【课件】企业薪酬战略与管理.ppt
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企业薪酬战略与管理企业薪酬战略与管理问题与困惑问题与困惑1.如何从企业战略的角度去思考薪酬问题？
企业的薪酬系统设计应如何与组织的战略目标、价值理念相一致，以增强并促进员工核心专长与技能的培养？
2.如何基于战略构建企业的薪酬体系？
企业薪酬体系包括哪些内容？
如何建立分层分类的薪酬管理制度？
不同类型员工的薪酬管理模式（研发、营销、管理等）有何特点？
3.薪酬的决定要素有哪些（市场、绩效、职务价值、素质与能力）？
薪酬决定的模式有哪些？
其特点是什么？
企业如何进行薪酬模式的选择？
4.如何确立富有竞争力的薪酬水平及结构？
55、如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？
什么是年薪制如何通过有效的薪酬机制激励企业经营者？
什么是年薪制？
什么是股票期权？
什么是？
什么是股票期权？
什么是MBOMBO杠杆收购？
杠杆收购？
66、如何保持薪酬制度的外部公平性？
如何进行市场薪酬调查如何保持薪酬制度的外部公平性？
如何进行市场薪酬调查？
77、如何处理当期收入与预期收入的矛盾？
如何处理当期收入与预期收入的矛盾？
88、如何理解绩效与薪酬的关系？
如何建立绩效与薪酬之间的如何理解绩效与薪酬的关系？
如何建立绩效与薪酬之间的动态调整关系？
动态调整关系？
99、如何进行福利管理？
企业福利的形式。
如何进行福利管理？
企业福利的形式。
1010、如何评判企业薪酬体系的健康程度？
如何评判企业薪酬体系的健康程度？
企业战略目标与薪酬企业战略目标与薪酬n薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争薪酬体系已经成为企业战略的重要组成部分，因此要基于战略与竞争的要求开发与设计企业的薪酬系统。
的要求开发与设计企业的薪酬系统。
n基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激基于战略与竞争的需要对企业内部各类人员进行价值排序，激励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。
励企业核心人才、关键人才为企业创造价值。
n薪酬的核心问题是：
回报与激励薪酬的核心问题是：
回报与激励激励：
为公司激励：
为公司创造价值的人（知识创新者与企业家）创造价值的人（知识创新者与企业家）回报：
为公司做出贡献的人（一般员工）回报：
为公司做出贡献的人（一般员工）22：
88规律：
规律：
80%80%的人决定稳定，的人决定稳定，2020的人决定未来的人决定未来n企业战略与成功关键：
企业战略与成功关键：
当当我我们们知知道道哪哪些些是是促促使使公公司司战战略略成成功功的的关关键键因因素素时时，我我们们也也就就知知道道用用什什么么样样的的薪薪酬酬政政策策去去激激励励和和驱驱动动关关键键要要素素，即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
即可以通过薪酬政策来调节关键的成功因素。
n企企业业的的核核心心竞竞争争力力、员员工工的的核核心心专专长长与与技技能能与与薪酬薪酬n基基于于战战略略的的正正确确的的薪薪酬酬策策略略（水水平平策策略略、结结构构策策略略）有有利利于于开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）开发员工的核心专长与技能（特别需要鼓励的要素）n薪薪酬酬本本质质上上是是一一种种机机制制，薪薪酬酬既既基基于于战战略略，又又是是企企业业战战略略实实现的内在驱动要素。
现的内在驱动要素。
案例：
亚马逊书店案例：
亚马逊书店要要雇雇佣佣某某种种特特质质的的员员工工有有进进取取性性、聪聪明明、善善于于思思索索，真真正正与与众众不不同同并并且且愿愿意意投投入入到到亚亚马马逊逊的的长长期期成成功功中中去去。
因因此此，公公司司要要通通过过薪薪酬酬体体系系的的设设计计能能够够找找到到并并留留住住这这种种人人。
其其策策略略是是相相对对较较低低的的基基本本工工资资、没没有有短短期期激激励励措措施施、但但慷慷慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。
慨的股票期权计划就构成了公司薪酬体系的主要特点。
薪酬理念与策略薪酬理念与策略某企业的薪酬理念某企业的薪酬理念n薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
薪酬确定的法律依从（劳资关系的处理）。
n薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的薪酬能吸纳与留住符合企业核心专长与技能要求的员工。
员工。
n驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保驱动企业所有人员能持续的贡献聪明才智，并确保他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
他们能得到合理回报，而且这种回报要具有竞争性。
n制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得制定适当的薪酬政策和程序，以保证公司的利益得到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
到保护，雇员得到公平和一致的待遇。
n确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的确保所有雇员对企业成功所作贡献与他们所得到的报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻报酬以及公司对他们的培训和发展的投资规模相吻合。
合。
薪酬与战略的案例：
薪酬与战略的案例：
薪酬的基本框架系统薪酬的基本框架系统案例案例:
薪酬结构薪酬结构薪酬管理的三大部分薪酬管理的三大部分v基本薪酬：
基本薪酬：
BasicSalaryBasicSalaryv奖金奖金:
IncentivePayIncentivePayv福利福利:
BenefitsBenefits企业薪酬管理需要解决的企业薪酬管理需要解决的四个基本问题四个基本问题为什么支付其薪酬（薪酬的依据）为什么支付其薪酬（薪酬的依据）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）应该支付多少薪酬（薪酬的水平）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）用什么样的薪酬方式支付薪酬（薪酬的内容与形式）怎样才能支付得起（人力成本）怎样才能支付得起（人力成本）目的：
目的：
第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造第一，奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜价值的人倾斜第二，为恰当的事奖酬第二，为恰当的事奖酬第三，适当的方式奖酬第三，适当的方式奖酬第四，适当的水平奖酬第四，适当的水平奖酬企业中的三种人企业中的三种人企业中的三种人企业中的三种人要使要使要使奉献者得到合理回报奉献者得到合理回报奉献者得到合理回报分配不合理的结果分配不合理的结果分配不合理的结果分配不合理的结果建立建立分层分类分层分类的薪酬策略与管理体系的薪酬策略与管理体系薪酬决定及其模式薪酬决定及其模式n薪酬决定的要素是：
薪酬决定的要素是：
n市场市场n责任（职务价值）责任（职务价值）n素质与技能（行为）素质与技能（行为）n绩效绩效为什么而付酬为什么而付酬?
11、在不同的工作文化环境下，上述要素在、在不同的工作文化环境下，上述要素在薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据薪酬决定中的侧重点有所不同，要依据文化特性对企业的薪酬模式进行选择。
文化特性对企业的薪酬模式进行选择。
功能型功能型流程型流程型时效型时效型网络型网络型不同类型公司的报酬形式不同类型公司的报酬形式工作文化与报酬体系设计：
工作文化与报酬体系设计：
功能型功能型工作文化与报酬体系设计：
工作文化与报酬体系设计：
时效型时效型工作文化与报酬体系设计：
工作文化与报酬体系设计：
流程型流程型工作文化与报酬体系设计：
工作文化与报酬体系设计：
网络型网络型薪酬回报与工作文化薪酬回报与工作文化网络型流程型时效型功能型职位角色个人组织团队个人绩效评估n22、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不、在统一的薪酬策略与薪资模式下，不同层次不同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。
同类型的员工其薪酬确定的要素的侧重点有所不同。
n基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基于市场价值的薪酬模式（稀缺人才与可替代员工）基本技术：
薪酬市场调查与工资谈判基本技术：
薪酬市场调查与工资谈判n基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基于职务价值的薪酬模式（管理及其他）基本技术：
职务价值评价基本技术：
职务价值评价n基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）基于素质与能力的薪酬模式（研发、特殊专家）n基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）基于绩效的薪酬模式（销售、计件员工、经营者）如何进行市场薪资调查如何进行市场薪资调查如何进行职务价值评价如何进行职务价值评价n前提：
进行工作分析前提：
进行工作分析目的：
获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息目的：
获取开展职务评价所必须的准确而完整的信息信息内容：
工作职责与任务；完成工作所必须的知识、信息内容：
工作职责与任务；完成工作所必须的知识、技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织技能和能力；工作背景信息（工作条件、组织汇报关系等）汇报关系等）注意事项：
注重信息的准确性注意事项：
注重信息的准确性工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈工作评价所需信息通常来源于任职者的自我陈述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自述，因此，有经验的工作分析员应事后与来自任职者的上级的信息进行确认。
任职者的上级的信息进行确认。
n决策决策11：
采用何种工作评价方法？
采用何种工作评价方法？
职位评价的四种主要方法职位评价的四种主要方法排序法排序法点数法点数法要素比较法要素比较法职位归类法：
职位归类法：
CLASSFICATIONMETHODCLASSFICATIONMETHODn决策决策22：
采用哪些薪酬因素？
采用哪些薪酬因素？
n薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即薪酬因素的确定基于应企业的价值取向（即组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；组织的价值观重视什么）、战略与经营目标；n马尔科维奇（马尔科维奇（MILKOVICHMILKOVICH）与纽曼（与纽曼（NEWMANNEWMAN）认为，薪酬因素的选择应满足认为，薪酬因素的选择应满足“三性三性”原则：
原则：
n与工作的相关性与工作的相关性n与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目与事业的相关性（组织的价值观、战略与经营目标）标）n可接受性可接受性n决策决策33：
如何确定总点数？
如何确定总点数？
n为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值为了充分反应所评价的工作之间的差异性，最大点数值应尽量大。
应尽量大。
n决策决策44：
如何确定薪酬因素的相对权重？
如何确定薪酬因素的相对权重？
n应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要应基于每一薪酬因素对实现组织战略与经营目标的重要程度确定其相应的权重；程度确定其相应的权重；n为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小为保证这一过程的合理性和科学性，应组织多个评判小组独立做出评判，合并分析结果。
组独立做出评判，合并分析结果。
n决策决策55：
如何为因素以及等级分配点数？
由谁组织如何为因素以及等级分配点数？
由谁组织评价过程？
评价过程？
（略略）职位分析职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系理体系职位分析及描述职位分析及描述职位分析及描述职位分析及描述职位评估职位评估职位评估职位评估设定级别设定级别设定级别设定级别-了解工作了解工作-测量职位的大小和重要性测量职位的大小和重要性-为为相似的职位群制定公平的级别相似的职位群制定公平的级别工资范围工资范围工资范围工资范围-建立级别范围和管理政策建立级别范围和管理政策内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性职位评估要素知知识识技术知识管理范围人际关系技巧解决问题解决问题思考的环境思考的挑战应负责任应负责任采取行动自由影响范围影响性质内部公平性内部公平性内部公平性内部公平性SBP（SkillBasedPaySystem）基于技能的报酬系统基于技能的报酬系统n员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的员工报酬确定的依据不是他们现在所拥有的技能的范围、深度和类型，其特点是：
技能的范围、深度和类型，其特点是：
n得到的报酬是技能单位与水平，而非职务得到的报酬是技能单位与水平，而非职务n通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平通过资格认证系统来确定员工的技能单位与水平n报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走报酬变动随技能的提高而提高，不随职务走n报酬决定时，资历的影响较小报酬决定时，资历的影响较小n技能提高后，获得高工资的机会很多技能提高后，获得高工资的机会很多n作用：
作用：
n增加员工的内部流动性，有利于跨职能、跨团队的合作增加员工的内部流动性，有
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