【人资管理】解构人力资源三支柱(揭秘腾讯等名企管理).pptx

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解构人力解构人力资资源源三支柱三支柱HRBP、HRSSC、HRCOE目目录录1.人力人力资资源源转转型与价型与价值创值创造造2.初初识识人力人力资资源三支柱源三支柱3.解构人力解构人力资资源三支柱源三支柱4.对实对实施施HRBP的思考的思考对人力资源及其管理部门，您是否有过质疑和抱怨，人力资源效率低、流程长、不接地气；是否也认为人力资源既不创造价值，往往无法满足业务需求A.研发部门B.生产制造部门C.供应链部门D.营销与销售部门E.人力资源部门F.财务部门G.IT部门H.行政后勤部门I.审计监察部门J.其他部门您您对对人力人力资资源部源部门门是否有是否有过质过质疑？

疑？

1.绩效考核不合理2.薪酬分配不透明3.工作流程太长4.办事效率太低5.高高在上，不接地气6.不懂业务乱指挥7.不创造价值8.工作“清闲”9.无效培训太多10.您您对对人力人力资资源部源部门门是否有是否有过过抱怨？

抱怨？

托托马马斯斯斯斯图图沃特的炸掉你的人力沃特的炸掉你的人力资资源部可源部可谓谓是一石激起千是一石激起千层层浪，道出大浪，道出大部分人的心声的同部分人的心声的同时时，也，也给给人力人力资资源及其管理部源及其管理部门门提出了重大挑提出了重大挑战战“在你的公司中存在着一个暖洋暖洋洋的、洋的、昏昏欲睡昏昏欲睡的，就像是克利奥帕特拉（古埃及艳后，用毒蛇自杀）胸脯上的毒蛇一样的东西，这个东西就是你公司中的一个部门。

这个部门所属雇员80的的时间时间都用在了日日常常性性的的行行政政管管理理事事务务上上。

该部门的几乎所有的职能都可以让其他部门用更少的时间却更为熟练地去完成。

更要命的是该部门的领导人无法描述无法描述出他出他们对们对公司公司的的价价值值增增值值所所作出的作出的具具体体贡贡献是什么献是什么，而只能用一些流行的、无法量化的和苍白无力的语言来为自己辩解然而，正如毒蛇不会受到自己的毒液感染一样，这个部门竟然还常常向向其其他他部部门门提提建建议议，告告诉诉他他们们如如何何精精简简那那些些不不会会给给公公司司带带来来价价值值增增值值的工作的工作。

不仅如此，从招聘广告上看，在这个部门中工作的专业人员的平均薪资水平去年竟然上升了30。

我所描述的当然就是你们公司的人力资源管理部门，因此我想给你一个小小的建议是：

为为什么不把什么不把你的你的人人力力资资源源管管理部理部门门炸掉算了炸掉算了？

”ThomasA.Stewart,TakingOntheLastBureaucracy,FortuneJanuary15,1996,p.105.面面对对挑挑战战，戴，戴维维尤里奇通尤里奇通过过ANewMandateforHumanResources、HumanResourceChampions等等为为人力人力资资源正名源正名HarvardBusinessSchoolPressNovember1,1996HarvardBusinessReviewJanuary-February1998,P125McGraw-HillJune22,2009戴维尤里奇（DaveUlrich），美国密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源领域的管理大师，被誉为人力资源管理的开拓者、人力开拓者、人力资资源管理之父源管理之父。

曾为美国人力资源管理杂志做过10年主编，并供职于四个其他专业期刊的编辑委员会，出版过12本著作，发表100多篇文章。

与拉姆与拉姆查兰查兰的的论战论战2014年，拉姆查兰撰文是是时时候分拆候分拆人人力力资资源源部部了了，“他们多数是以流程为导向的通才，熟知人员福利、薪酬和劳工关系，专注于参与、授权和管理文化等内部事物。

但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来，不了解关键决策是如何制定的，分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标”尤里奇在人力尤里奇在人力资资源源实务实务中通中通过过人力人力资资源源转转型的四次浪潮追溯，指出人力型的四次浪潮追溯，指出人力资资源管理已演源管理已演变为变为由外而内的、放眼由外而内的、放眼业务业务、深入、深入业务业务、产产生价生价值值的新的新阶阶段段HR的四次的四次转转型浪潮型浪潮第一波：

人事管理第一波：

人事管理强调HR的行政事务性工作第二波：

人力第二波：

人力资资源管理源管理实实践践强调HR六大模块的运作及有机结合第三波：

人力第三波：

人力资资源管理源管理战战略略强调人才、文化和领导力都为企业战略服务强调HR跳出组织，从客户和投资者等外部视角审视HR工作转转型型时间时间简单的行政执行的人力资源管理选、用、育、留、全模块化的人力资源管理战略型的人力资源管理，第四波：

人力第四波：

人力资资源管理由外而内源管理由外而内以战略为驱动，考虑战略方向、目标和办法由外而内的人力资源管理，要求人力资源部门，放眼业务，放眼全球去考虑业务正在发生的变化，业务的动态是什么，在这背后我人力资源如何随需而变，这要求人力资源部门真正变成产品经理，能够顺应业务发展的要求，开发出满足业务的好的人力资源产品。

对对于人力于人力资资源如何放眼源如何放眼业务业务、深入、深入业务业务，尤里奇提出了四象限模型，指出通，尤里奇提出了四象限模型，指出通过转变过转变角色和分工，人力角色和分工，人力资资源也可以源也可以创创造价造价值值StrategicPartnerAligningHR&BusinessStrategyActiveRoleinsettingstrategicdirectionChangeAgentManagingTransformation&ChangeEffectingTransformation&ChangeAdministrativeExpertManagingTheFirmsHRInfrastructureProcessOptimization&EfficiencyEmployeeChampionManagingEmployeesContributionMotivated&CompetentPersonnelPEOPLEPROCESSESDay-To-Day/OperationalFocus“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支柱模型奠定了理论基础Future/StrategicFocus目目录录1.人力人力资资源源转转型与价型与价值创值创造造2.初初识识人力人力资资源三支柱源三支柱3.解构人力解构人力资资源三支柱源三支柱4.对实对实施施HRBP的思考的思考在尤里奇人力在尤里奇人力资资源源转转型不四象限模型理型不四象限模型理论论基基础础上，上，IBM公司首先开始公司首先开始实实践人践人力力资资源源转转型型IBM人力资源转型划分为3个阶段，历经10余年20世世纪纪90年代之前年代之前20世世纪纪90年代初到年代初到21世世纪纪21世世纪纪初到初到现现在在战略转变人力资源管理基本理念：

价值观演变人力资源管理实践变革随需而变全球整合智慧星球成就客户创新为要诚信负责运营模式转变：

人力资源共享中心、人力资源业务伙伴和人力资源专业团队人力资源职能：

创新工作环境、创新人才激励、创新人才培养新城福利：

绩效工资、市场导向、高管薪酬与公司整体利益挂钩，股票期权范围扩大绩效管理：

以PBC为中心领导力建设：

以对事业的热忱为中心，致力于成功、动员执行和持续动力三大类人才培养：

全面蓝化新城福利：

重保障、轻激励高管薪酬：

股票期权仅限高级经理员工关系：

终身就业员工晋升：

内部提拔硬件厂商尊重个人顾客至上追求卓越力争取胜快速执行团队精神服务和整体解决方案提供商并不断总结和提高，最终形成了IBM公司的人力资源三支柱模型据HAYGROUP调查，国际超过43%的高绩效组织（500强）推行HRBP模式关注：

运营有效人才管理领导力组织氛围绩效关注：

客户管理客户亲密关注：

组织能力方案卓越至上从：

处理常规问题共享服共享服务务中心中心ServiceEfficiency到：

处理HR交易薪酬调整员工查询福利问题差旅报销HR合作伙伴合作伙伴SupportBizStrategy更多时间进行内部咨询领领域与家域与家ProgramExcellence更多时间进行方案设计发现问题Discover主要设计方案Design主要交付/执行Deliver主要2009年开始，华为开始对人力资源架构进行调整，启动了由功能型人力资源平台向更利于员工发展的三支柱人力资源平台转型，将HRBP人员设到一线，目的是了解业务需求，提供有针对性的解决方案，更好地支撑业务的发展。

2013年，人力资源转型基本完成。

伴随着HRBP模式引进，华为陆续去构建三支柱模型，三支柱即HRBP确保业务导向，HRCOE确保专业能力使能，HRSSC确保全球交付一致性。

客客户户需需求求业业务务需需求求HRBP作作为业务为业务伙伴伙伴确保业务导向HRCOE作作为领为领域域专专家家通过专业能力使能BP确保全球设计一致HRSSC作作为标为标准准服服务务提提供者供者帮助BP和COE从行政事务性工作中解脱出来确保服务交付全球一致性提供业务导向的HR解决方案理解业务需求，并转换为HR需求整合各领域专家的经验，形成解决方案通过提供咨询和具体领域的支持，帮助业务执行战略交付解决方案，确保业务结果的达成推行HR流程循环推行HR流程，以支持管理决策运用业务知识，在业务线推行HR政策和制度在业务规划中代表HR，向HR传递业务需求设计HR政策、流程和制度制度策略和设计：

提供全球一致的政策框架，在必要时，进行全球制度管理定义和监控全球/区域的职能流程运用最佳实践对BP进行技术支持，并与BP/HR运营一起推广新的制度方案在本专业领域，对业务单元或区域的需求提供支持开发新制度方案的推广计划、培训材料并和HRBP/HR运营一起合作交付行政事务性的HR服务交付HR操作和事务性的客户服务维护基础架构和流程的接口与HRBP/COE相互协调，推广新的制度方案优化运营从全球和跨区域运作的角度优化和监控现有的流程聚焦国内，聚焦国内，华为华为是是较较早早导导入幵推入幵推行行HRBP模式模式的的公司公司腾讯公司的SSC经过不断的演绎，已经升级为SDC（SharedDeliverCenter共享交付平台）而而腾讯腾讯公司的人力公司的人力资资源三支柱在源三支柱在业业内被内被认为认为是定位最清楚的是定位最清楚的人力人力资资源与家中心源与家中心COE人力人力资资源源业务业务伙伴伙伴HRBP人力人力资资源平台部源平台部SSC战略参与流程优化制度制定确定标准文化培养招聘管理系统培训管理系统薪酬管理系统绩效管理系统外包管理制度落地需求管理业务支撑员工沟通内部客户三个板块有效地分工与协助，确保了人力资源管理工作的顺利开展，不仅体现了客户价值导向，有效地支持了内部客户对人力资源管理的需求，而且也提升了人力资源管理的价值性。

交付服务需求反馈腾讯腾讯公司公司HR三支柱三支柱HRBP（作为客户经理）HRCOE（作为HR领域专家）HRSSC（作为标准化HR服务供应商）经过不断探索、积累和实践，人力资源三支柱模型最终模型，也称3D模型HR领导团队HRBP角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。

他们是确保HR贴近业务需求的关键。

HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。

HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。

HRBP（BusinessPartner人力资源业务合作伙伴）；HRCOE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise