万科客户关系管理-一天版本.ppt

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20083自我介绍自我介绍王金升王金升：

1997-2001年在中国海外工作，服务于中海的地盘、设计部、工程部。

参与的项目有中海丽苑、中海华庭、深圳湾畔、中海怡翠山庄等2001-2006年在万科集团工作，服务的部门有集团工程设计部、工程管理中心、集团工程管理部、集团采购中心、集团客户关系中心万韬咨询首席顾问13603037240传统营销传统营销地段规划地段规划概念品牌概念品牌行业周期波峰行业周期波峰有楼不愁卖媒体广告对客户的关注停留在嘴上对老客户缺乏足够的关注产品同质化、服务无差异行业周期波谷行业周期波谷持币观望，交易量下降广告无法打动客户心客户比我们精明，需要实惠忠诚度、口碑重要性全过程、客户生命周期管理关系营销关系营销客户忠诚客户忠诚情感维系情感维系当市场到低谷的时候，唯一能救企业的是客户忠诚帕尔迪引言引言00客户忠诚客户忠诚客户忠诚客户忠诚是企业持续发展的动力是企业持续发展的动力是企业持续发展的动力是企业持续发展的动力【引言】【引言】房地产客户工作发展历程房地产客户工作发展历程有群诉的地方，很难找到满意的客户有群诉的地方，很难找到满意的客户例如：

天津花园新城例如：

天津花园新城0202年，因投诉两个月未售一房年，因投诉两个月未售一房北京城花客户满意度下降到集团最低等北京城花客户满意度下降到集团最低等群诉的力量群诉的力量历史篇历史篇房地产客户工作发展历程房地产客户工作发展历程11群诉的力量群诉的力量品牌声誉品牌声誉企业资源企业资源满意度满意度销售业绩销售业绩【框架框架】成本管理实施的框架和环境成本管理实施的框架和环境美国非金融类企业过去美国非金融类企业过去5050年的利润率年的利润率历史篇历史篇房地产客户工作发展历程房地产客户工作发展历程11他们所作的努力其实不少他们所作的努力其实不少TQM（全面质量管理）（全面质量管理）Kaizen管理管理“客户忠诚度提升计划客户忠诚度提升计划”SixSigma管理管理CRM客户关系管理客户关系管理成本管理成本管理【框架框架】成本管理实施的框架和环境成本管理实施的框架和环境美国非金融类企业过去美国非金融类企业过去5050年的利润率年的利润率历史篇历史篇房地产客户工作发展历程房地产客户工作发展历程117问题：

问题：

面对无情的竞争，我们无法通过正常的经营来维持利润率根源：

根源：

完全建立在价格基础上的顾客关系出路：

出路：

必须与顾客建立一种超越价格的关系低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是低层次的思考只是对事物的简单认知，而高层次的思考则是全面的、系统地看待所有的事物全面的、系统地看待所有的事物伯拉图伯拉图【框架框架】成本管理实施的框架和环境成本管理实施的框架和环境根源分析根源分析历史篇历史篇房地产客户工作发展历程房地产客户工作发展历程11【框架框架】万科客户战略框架万科客户战略框架万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远万科虽然看中客户关系，但科学的管理和利用客户资源任重道远深圳万科销售经理深圳万科销售经理：

“我们目前对客户的理解是割裂和片面的,每个与客户相关的部门重点了解与业务相关的信息,很容易形成“盲人摸象盲人摸象”的局面,不利于价值挖掘”。

没有识别、获取客户的科学方法！

没有识别、获取客户的科学方法！

武汉万科销售经理：

武汉万科销售经理：

“一个人在上海、深圳、北京已经购买了万科3套房子，当他在武汉购买在万科的第4套房子时，依然需要通宵排队，且没有任何优惠”。

我们对客户的服务很诚心，成本也很高，但是客户却并不满意。

客户没有分类管理！

客户没有分类管理！

集团产品线客户研究人员：

集团产品线客户研究人员：

“四季类客户的平均换房周期是35年，因为没有相应的产品，我们只能眼睁睁的望着这批客户搬离万科搬离万科”。

没有挽留已有客户的意识和方法！

没有挽留已有客户的意识和方法！

遇到的问题遇到的问题战略篇战略篇房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架22顾客忠诚度员工敬业度财务业绩心跳呼吸血压人本模式人本模式（HumanSigmaHumanSigma）公司生存的重要条件公司生存的重要条件战略篇战略篇22动脉流程房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架从此进入从此进入发现优势发现优势因才适用因才适用优秀经理优秀经理敬业员工敬业员工忠实客户忠实客户可持续发展可持续发展股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长管理干预区管理干预区为有效推动硬数据必须管好软数据房地产企业成功路径图房地产企业成功路径图战略篇战略篇22房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架n争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的88倍倍。

n一个企业只要比以往多留住5%5%的老客户，则利润可增加25%25%以上。

n向一个新客户推销产品的成功率是15%15%，而对一个老客户而言差不多能达到50%50%。

n50%50%到到60%60%客户对企业而言是非盈利性的，同时那些消耗了60%60%80%80%售后资源的客户提供的利润仅为20%.20%.n美国企业每每55年年就流失一半以上的客户。

因此，客户资源是企业持续成功的根本！

因此，客户资源是企业持续成功的根本！

关注客户关系工作的原因关注客户关系工作的原因战略篇战略篇22一组来自权威研究机构的数据一组来自权威研究机构的数据房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架来源来源:

ForresterResearch,基于财富基于财富500强企业中强企业中50位销售主管的调查位销售主管的调查非常重要非常重要很重要很重要有点重要有点重要一点不重要一点不重要是是有点有点不太有不太有一点没有一点没有“在您的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？

”“现在，您是否已拥有一个完整的客户观点？

”关注客户关系工作的原因关注客户关系工作的原因战略篇战略篇22全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性。

全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性。

房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一对客户的有效管理和利用是提高股东价值的关键手段之一股东价值最大化股东价值最大化利润增长利润增长收入增长收入增长将资源分配给高价值将资源分配给高价值客户客户提升客户细分度进行产品和渠道的重新组合现现有有客客户户资资产产管管理理增加现有客户的收入增加现有客户的收入增加客户生命周期增加高价值客户提高客户忠诚度度提高客户接触成本提高客户接触成本有效性有效性提高营销成本有效性提高销售成本有效性提高服务成本有效性关注客户关系工作的原因关注客户关系工作的原因战略篇战略篇22房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略一种新的识别、获取和保留高价值客户的营销战略从从到到没有细分的客户群没有细分的客户群对所有客户采用类似对所有客户采用类似的方案的方案根据公司的时间表进根据公司的时间表进行反应性沟通行反应性沟通凭直觉大规模推广一凭直觉大规模推广一些主要方案些主要方案高价值或潜力较大的细高价值或潜力较大的细分群客户分群客户根据对客户的深刻理解，根据对客户的深刻理解，区别对待不同细分群区别对待不同细分群积极进行预期性的沟通积极进行预期性的沟通在关键决策点进行沟通在关键决策点进行沟通以不断进行的方式，根以不断进行的方式，根据对照组的情况对多个想据对照组的情况对多个想法进行尝试和衡量法进行尝试和衡量明确目标明确目标量身定制量身定制及时性及时性实践检验实践检验客户关系工作思路客户关系工作思路战略篇战略篇22房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架一种新的营销理念和能力的建立一种新的营销理念和能力的建立一种新的营销理念和能力的建立一种新的营销理念和能力的建立战略共同价值观结构技能人员系统风格缺乏完整的客户观点服务为客户以产品为中心缺乏客户研究和管理客户研究和管理技能市场营销人员缺乏核心技能市场营销人员缺乏核心技能静态的支持工具成功的衡量标志市场份额阶段性的营销活动明确公司整体客户战略。

为不同客户提供不同服务以客户为中心科学的客户研究和管理客户研究和管理高质量分析师高质量分析师强大的市场攻势管理人员强大的市场攻势管理人员广泛和灵活的营销支持工具成功的衡量标志高价值客户的份额持续、有针对性的营销活动由由转变为转变为客户关系工作思路客户关系工作思路战略篇战略篇22房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架投资投资决策决策市场定位市场定位概念设计概念设计规划规划设计设计工程工程制造制造销售销售推广推广售后售后服务服务七七对对眼眼客客户户细细分分开开盘盘检检查查模模拟拟验验收收6+2服服务务投诉处理投诉处理投诉处理投诉处理/客户关怀活动客户关怀活动客户关怀活动客户关怀活动危机处理危机处理缺陷反馈缺陷反馈顾客体验顾客体验触点管理体验管理客户战略客户战略客户细分客户服务战略顾客测量顾客测量满意度检测忠诚度研究动机研究测评绩效测评绩效战略测评关键绩效测评个人绩效测评客户导向的流程管理客户导向的流程管理人员和组织人员和组织/俱乐部管理俱乐部管理客户关系管理框架客户关系管理框架战略篇战略篇22房地产房地产客户客户关系战略框架关系战略框架日程按排日程按排自我介绍自我介绍【文化文化】客户导向文化和价值观客户导向文化和价值观【流程流程】客户导向的流程再造客户导向的流程再造【投诉投诉】客户投诉处理机制客户投诉处理机制【预防预防】风险评估与预防风险评估与预防【反馈反馈】缺陷反馈缺陷反馈【关怀关怀】开展客户关怀活动开展客户关怀活动【体验体验】服务服务62步法步法【危机危机】房地产企业危机管理房地产企业危机管理【忠诚忠诚】客户满意度忠诚度管理客户满意度忠诚度管理提纲：

提纲：

讲授的思路和方法讲授的思路和方法1.道理（造钟与报时）道理（造钟与报时）2.开展工作的思路开展工作的思路3.万科做法万科做法【文化篇文化篇】【文化文化】客户导向文化和价值观客户导向文化和价值观信息整合人员和组织客户导向的流程管理顾客体验顾客体验测评管理测评管理绩效绩效客户关系客户关系活动活动成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时成为以客户为导向的企业十分困难，在中国的房地产业，未来的一段时间仍会以产品为中心，以客户为导向。

建立客户导向的企业，应努力克服以间仍会以产品为中心，以客户为导向。

建立客户导向的企业，应努力克服以下问题：

下问题：

有实现顾客导向的远景，但在行动上没有体现客户导向有实现顾客导向的远景，但在行动上没有体现客户导向（领导把客户挂在嘴上）（领导把客户挂在嘴上）没有建立以顾客导向的衡量标准没有建立以顾客导向的衡量标准（万科的汗青计划）（万科的汗青计划）无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见无法根据顾客的观点调整，无法获得顾客建设性意见（万科开展各种客户调查）（万科开展各种客户调查）组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面组织架构设置造成了以产品为中心，各自为政的局面（万科开始建立流程型企业并以客户为中心。

工程、营销、设计、物业哪个重要）（万科开始建立流程型企业并以客户为中心。

工程、营销、设计、物业哪个重要）原则简单原则简单,为什么实施困难为什么实施困难文化篇文化篇客户导向文化和价值观客户导向文化和价值观33万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的万科的客户理念经历了多次升级，但以客户为导向的理念始终贯穿万科的成长历程成长历程,每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，每一次升级都是万科人通过深入市场去发现用户的潜在需求，