《麦肯锡供应链管理-流程与绩效》(中文版).ppt
《《麦肯锡供应链管理-流程与绩效》(中文版).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《麦肯锡供应链管理-流程与绩效》(中文版).ppt（28页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
开发一个综合的供应链绩效指开发一个综合的供应链绩效指标体系标体系流程，建议流程，建议McKinseyOctober2003-2-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标这份资料概述了一些能用来评估供应链绩效的指标供应链供应链CoE的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
的目标就是确定一个测试供应链框架能力的基准：
在项目中，与常用的衡量指标作对比用一致的形式获取更多的基准数据伦敦商店的任务伦敦商店的任务开发出一套能够用来测量供应链绩效的指标体系筛选出能够应用于各个行业的最重要的评估指标探讨如何将这些最重要的指标与供应链上各个阶段的操作指标结合起来.建议供应链CoE如何继续关注这个主题-3-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential在这个项目中，我们使用了许多资料中信息在这个项目中，我们使用了许多资料中信息内部和外部资料：
内部和外部资料：
高水准的供应链绩效评估体系商店研究（March1997），从专家和以往的项目中获取信息供应链标杆及最佳实践（DowPolyurethane&EpoxyApril1995）.供应链标杆评估（March1997）.供应链评估与标杆分析（clientXSeptember1997）.与供应链与供应链CoE讨论：
讨论：
GrahamColclough.AndrewMorgan.LeeSherman.DeborahHuff（CapMcKinsey）.-4-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential可能的数据资源可能的数据资源CIPS（UK）:
Purchasing（&SupplyChain）.采购与供应链采购与供应链APICS（US）:
SupplyChain.供应链供应链CAPS（US）:
Purchasing&SupplyChain（US&Legal）:
ResearchBenchmarkIndustryListings（http:
/www.capsresearch/htm）.NAPM（US）:
Purchasing.采购采购KaiserAssociates:
BenchmarkSpecialistConsultant.标杆研究专家顾问标杆研究专家顾问USUniversityResearch:
Newglobalinitiative（investigatingentryopportunitiesBobAckerman）.全球新动向全球新动向（发现进入的机会发现进入的机会鲍勃鲍勃阿克曼阿克曼）。
-5-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential绩效评估是一个重要而复杂的项目绩效评估是一个重要而复杂的项目这份资料只是正确导向的第一步这份资料只是正确导向的第一步许多公司都在寻找所需的评估指标许多公司都在寻找所需的评估指标但是开发出一套但是开发出一套“正确正确”的评估指标体系的评估指标体系是一个挑战是一个挑战如果你不能评估，你就不能管理，你就不如果你不能评估，你就不能管理，你就不能改进能改进建立适当评估体系，促进组织持续改进建立适当评估体系，促进组织持续改进没有通用的模型可用没有通用的模型可用保证绩效评估的业务问题：
保证绩效评估的业务问题：
行业与行业之间的业务差别同一行业内的业务差别因时而变的业务没有一个没有一个“正确正确”的答案的答案关注关注责任责任沟通沟通将战略与行动结合将战略与行动结合需要时，明需要时，明确责任，采取确责任，采取行动行动通过交互式沟通过交互式沟通和教育，发通和教育，发展面向目标测展面向目标测的评估的评估-6-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础我们采用通用的供应链架构作为我们分析问题的基础.供应链架构供应链架构供应商供应商采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划客户服务客户服务库存管理库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物流集成的供应链管理集成的供应链管理客户客户这种框架与这种框架与CoEPOV一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。
一致，并且与供应链库存数据库的诊断框架类似。
-7-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注我们分析供应链时，有三个战略目标应该关注关键指标必须能够提供关键指标必须能够提供“公司应该如何执行原有的战略性目标公司应该如何执行原有的战略性目标”的信息。
的信息。
战略目标：
战略目标：
质量质量时间时间成本成本根据客户的需求根据客户的需求进行采购进行采购在允许的时间内在允许的时间内合理的成本合理的成本采购采购信息流信息流预测与采购计划预测与采购计划库存管理库存管理采购物流采购物流生产生产维护维护市场销售市场销售销售物流销售物流集成的供应链管理集成的供应链管理客户服务客户服务供应链架构供应链架构NB:
附属功能附属功能NPDI支持的功能调整公司的具调整公司的具体目标体目标（BSC，平衡计分卡平衡计分卡）-8-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力我们采用头脑风暴会来分析质量、时间和成本改进的主要驱动力完整的图片存放在附件中完整的图片存放在附件中我们从界客户的角度来看供应链我们从界客户的角度来看供应链我们针对我们针对“供应链上哪些环节容易出错供应链上哪些环节容易出错”召开头脑风暴会：
召开头脑风暴会：
什么是质量、时间和成本绩效改进的驱动力？
价格价格服务服务产品质量产品质量产品数量产品数量产品分销产品分销到达延迟到达延迟分销延迟分销延迟库存成本库存成本产品成本产品成本生产成本生产成本分销成本分销成本客服成本客服成本质量质量时间时间成本成本-9-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential使得他们的客户在更具体的方面引起注意使得他们的客户在更具体的方面引起注意尊重所有的资料来源：
尊重所有的资料来源：
理解他们的关系理解他们的关系“因果图因果图”：
重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点：
盲区直觉观点讨论调查功能评估KPIs外部最佳实践品质品质品质目标1KPIKPIKPIKPI目标2KPI和xxx组合评估“服务指标：
时间和成本”评估推拉-10-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential使得他们的客户在更具体的方面引起注意使得他们的客户在更具体的方面引起注意（继续）（继续）重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点重新认识行业之间、行业内部、公司内部之间的共同点和不同点整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
整合解决当前客户的评估、系统、业务和文化问题的方法：
.指导客户随着时间而变迁确保收集资料和采取行动的过程中责任明确确保收集资料和采取行动的过程中责任明确-11-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential建议采用的供应链建议采用的供应链KPIs（关键绩效指标）关键绩效指标）KPIs是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
是用来帮助组织找到供应链绩效问题的所在，并且引导组织去分析问题产生的原因。
准确（销售用%）客户满意度客户满意的比率总的周转时间客户从下达订单到收到货物的时间产品交货的准时率销售成本在整个供应链成本的比率每件产品的销售成本占总产品总成本的比率销售物流成本占总成本的比率按客户订单（数量和质量）交货的产品比率客户对服务满意的比率订单商品入库比例生产过程中的产品缺陷率供应商根据订单（数量和质量）供货的比例从下达订单到接收货物的时间从生产订单下达到产品入库的时间停工时间在总生产时间中占的比率供应商送货的准时率采购成本占总成本的比率生产成本占总成本的比率库存成本占总成本的比率库存每年周转的次数整个供应链计划计划采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护库存管理库存管理市场销售市场销售客户服务客户服务销售物流销售物流质量质量时间时间成本成本总采购价值90%的活跃供应商的比例需要核实的市场销售KPIs注意内部关系-12-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率这些指标用来识别这些指标用来识别“为什么为什么”会产生这样的问题会产生这样的问题预测预测采购采购采购物流采购物流生产生产维护维护质量质量时间时间成本成本实际值VS预测值计划中无需修改就能使用的数据的%对某一材料供货90的供应商数量占所有活跃供应商的正确下达订单的可供选择的供应商的数量参与产品开发/革新的供应商数量每个采购员所掌握的供应商数（采购专员）经销商采购订单的数量集中采购数在总采购数中占的%供应商根据订单数量和质量准时交货货物的辅助运输人员的数量超载的数量不用必过入库质量检验确认的、直接采购的材料的从仓库到生产线，不用必过入库质量检验确认的直接采购的材料的按订单交货、而无需计划外的沟通或者特别处理的生产过程中产品缺陷所占的产品的损坏率产品的损坏率每次生产周期的变更次数每次生产周期的变更次数货物需要重新包装的货物需要重新包装的%实际实际vs.生产能力生产能力从订单下达到货物接收的时间从下达生产订单到产品完工入库的时间到期日之前处理应付款的%130天内处理应付款的%3160天内处理应付款的%6190天内处理应付款的%90天之后处理应付款的%通过EDI与供应商联系的%开发/商谈一个协议的时间平均时间供应商准时送货的每天送货一次的供应商的比例一个月以上送货一次的供应商的比例每月送货一次的供应商的比例每周送货两次的供应商的比例计划变更的回应时间不可预测的问题的回应时间拒收货物的回应时间平均的生产提前期当前的生产提前期最小的生产提前期停机时间占总生产时间的由于零部件损坏而停机（或者是配件库存不足）计划外的停机时间预测成本在总成本的%采购成本占销售成本的采购成本在总成本中的订单采购的成本（范围）经销商交易的成本（范围）快速补充材料的成本每个供应商的采购费用每个采购员的采购费用（采购专员）采购成本占销售成本的采购成本占总成本的生产成本占销售成本的每个销售单位的成本每个生产单位的成本维修成本占销售成本的每个生产单位的成本Source:
H.CookNosofstrategies,或者更新以服务为基础的联系-13-LShop/Ldn/22Oct97Rp-fc/kfMcKinseyProprietaryandConfidential在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）在供应链的每一个阶段都有各自的指标来评估其运作效率（接上页）库存管理库存管理市场与销售市场与销售客户服务客户服务销售物流销售物流整个供应链整个供应链质量质量时间时间成本成本订单产品已经入库的订单产品已经入库的产品因为缺陷率而留存在仓库的产品因为缺陷率而留存在仓库的库存记录的准确率库存
升级会员 