《年度培训体系构建与量化》.ppt
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年度培训体系构建与量化年度培训体系构建与量化09年2.0升级版咨询式课程一、年度培训体系构建与量化的疑难点反向思考：
反向思考：
为什么培训没效果为什么培训没效果？
为为什什么么培培训训没没效效果果？
需求未掌握需求未掌握目标定位目标定位讲师讲师教材教材主管管理1.未真正掌握重点重点2.方法不对对3.未做需求需求1.未与业务结合与业务结合2.未与人事结合与人事结合3.缺乏追踪管理追踪管理1.课程目标不明确课程目标不明确2.为上课而上课为上课而上课3.目标未配合目标未配合政策1.公司整体文化整体文化2.主管排斥培训培训3.工作压力压力大1.教学表达教学表达不足2.专业事务专业事务不足3.不生动动、欠互动动1.欠缺务实务实內容2.表现表现方式单调单调3内容不符需求内容不符需求培训需求识别模型业绩水平线上水平线下思维动机文化价值观胜任能力工具战略策略路径真正的培训需求根源热情知识疑难点：
疑难点：
基于战略导向的咨询式培训体系研发与推动模型基于战略导向的咨询式培训体系研发与推动模型疑难点：
疑难点：
培训的量化管理与绩效转化是培训体系管理的难点！
培训的量化管理与绩效转化是培训体系管理的难点！
全员培养计划全员培养计划（脚轻）（脚轻）高层培养计划高层培养计划（头大）（头大）公司公司战略战略中层培养计划中层培养计划（腰痛）（腰痛）组织发展的牵引力组织发展的牵引力高层管理者行为的牵引力高层管理者行为的牵引力公司战略目标实现的驱动力公司战略目标实现的驱动力组织发展的长久驱动组织发展的长久驱动力力牵牵引引力力驱驱动动力力组织绩效组织绩效员工绩效员工绩效疑难点：
疑难点：
培训规划离开人力资源治理环境，症状百出！
培训规划离开人力资源治理环境，症状百出！
素质能力模型素质能力模型业务战略人力资源战略人力资源战略人力补充和供给人力补充和供给人力资源发展系统人力资源发展系统人力资源管理团队人力资源管理团队业务目标业务目标关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）员工激励员工激励业务流程业务流程组织设计组织设计工作分析和岗位说明书工作分析和岗位说明书培训及员工发展培训及员工发展系系统统与与资资源源员员工工行行为为组组织织行行为为原点核心保障疑难点：
疑难点：
从绩效评估看培训需求胜任能力胜任能力年度目标年度目标岗位职责岗位职责从绩效检讨看培训需求检讨督导绩效检讨督导绩效绩效现状绩效现状期望绩效期望绩效绩效绩效差距差距（分析分析）制度与流程制度与流程团队团队员工才能员工才能文化及领导文化及领导科技运用科技运用能力现况能力现况期望能力期望能力能力差距能力差距（分析分析）确认训练需求确认训练需求客戶需求竞争压力自我要求疑难点：
疑难点：
年度培训体系需求与企业经营关系从绩效评估分析岗位胜任素质要求培训需求员工职业生涯发展计划基于企业战略高层战略：
策略和系统导向中层基层战术：
目标与计划导向执行：
任务和素养导向疑难点：
疑难点：
离开胜任素质模型培训很难化烦为简，解决根源问题！
离开胜任素质模型培训很难化烦为简，解决根源问题！
大部分的管理问题，往往是高层缺乏系统思维能力造成的！
大部分的管理问题，往往是高层缺乏系统思维能力造成的！
二、企业培训的目标二、企业培训的目标企业目标：
企业目标：
提高工作成效、降低人力成本提高工作成效、降低人力成本提升品质、保证运营发展提升品质、保证运营发展有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，增强沟通意识贯彻纪律，增强沟通意识增进团队合作效能增进团队合作效能员工目标：
增进员工适应能力与信心员工目标：
增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发挥立即作战能力工作安全工作安全增进团队合作，降低员工离职率增进团队合作，降低员工离职率培养员工核心技术培养员工核心技术三、企业培训的作用三、企业培训的作用传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观1提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能2推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能3提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平45员工个人职业生涯发展员工个人职业生涯发展战略规划路径咨询模型战略规划路径咨询模型高层战略：
策略和系统导向中层基层战术：
目标与计划导向执行：
任务和素养导向大部分的管理问题，往往是中高层缺乏系统思维能力造成的！
大部分的管理问题，往往是中高层缺乏系统思维能力造成的！
四、企业培训原则四、企业培训原则系统性原则：
系统性原则：
员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。
主动性原则：
主动性原则：
强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。
三个面向原则：
三个面向原则：
员工培训要基于公司经营战略的基础，面向企业、面向市场、面向时代。
多样性原则：
多样性原则：
员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。
五、企业培训体系组成部分五、企业培训体系组成部分124356培训需求调查体系培训需求调查体系培训效果评估与跟踪体系培训效果评估与跟踪体系培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系培训预算控制体系培训预算控制体系培训师的筛选和内部培训师培养体系培训师的筛选和内部培训师培养体系培训课程管理体系培训课程管理体系六、培训需求调查体系六、培训需求调查体系需需求求调调查查工作业绩工作业绩团队士气团队士气成长压力成长压力企业文化企业文化企业目标企业目标企业战略企业战略员工兴趣员工兴趣员工个人发展员工个人发展员工差距员工差距小组研讨法小组研讨法选择一群代表性人员加入主题小组（FocusGroup）探讨培训能力需求及相关课程之规范可运用培训委员会个案研究法个案研究法针对绩效不善之部门或人员进行个案追踪找出问题原因及绩效之关键个案之题材也属于课程内容从个案问题中找出培训需求重要事件（CriticalEvent）追踪也是很好的方法创意思考法创意思考法运用日本K.J.法透过团队发挥创意，作形思考找出培训需求利用英国心智图法（Mind-Map）可发挥脑力激荡专家指导法专家指导法委托外界专家进行项目调查利用外界提供之才能评鉴中心（AssessmentCenter）标竿学习（Benchmarking）1、需求量化常用的七种方法实地访谈法实地访谈法事前提供访谈问题重点事先规划访谈目的及内容重点让被访谈者有心理准备可作深度探讨收集不同部门、不同角度之意见访问上司、本人、部属访问上司、本人、部属访谈要点：
针对课程主题在工作上常见的问题有哪些？
希望增进哪些项目之能力？
希望从课程中获得哪些效益？
问卷调查法问卷调查法访查主管之训练需求问卷设计探讨员工工作满意度之问卷冲突问卷生涯规划课程需求问卷TWI12套工作技能课程需求MTP中阶主管训练需求问卷列举项目之问卷（财务、研发）制作开放式问卷现场观察法现场观察法生产现场之管理行为商店现场之服务行为办公室内之人际互动研发部门之工作动态需求评量常用的七种方法七、培训课程管理体系七、培训课程管理体系培训课程库的建立培训课程库的建立培训素材库的建立培训素材库的建立培训课程设计及开发培训课程设计及开发培训管理发展的四个阶段培训管理发展的四个阶段培训管理体系与企业生命周期培训管理体系与企业生命周期了解学习了解学习引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展创业期创业期成熟期成熟期成长期成长期发展期发展期培训课程管理体系（培训路径图）培训课程管理体系（培训路径图）
（1）搭建课程体系时可遵循的三个轴线：
时时间间岗岗位位级级别别11、基础素养、基础素养：
通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。
22、专业素养：
、专业素养：
使员工掌握完成本职工作所必备的技能。
33、管理素养：
、管理素养：
建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的精神准备和心态。
激发潜能激发潜能管理素养管理素养基础素养基础素养专业素养专业素养
（2）三项管理素养体系建立企业战略目标/文化学习型组织培训需求高绩效素质模型任职资格标准任职资格评价与管理员工生涯管理员工职业生涯规划组织与环境变化员工绩效表现人员管理业务管理个人管理培训管理（3）使培训真正有效的一体化设计模式八、培训课程体系设计八、培训课程体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能全员培养计划全员培养计划部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制新任主管管理技能员工职业生涯规划员工激励艺术与技巧业绩考核及面谈技巧经营者发展在职经理-在实践中学习-系统性理论知识学习新上任经理-新经理成长培训员工-核心能力课程高效能人士的7个习惯经理人十项管理技能训练职业经理人常范的11种错误非人力资源经理的人力资源管理全方位战略管理高效领导四角色非财务经理的财务知识ISO9000ISO140016sigma危机管理基业常青从优秀到卓越MBA工商管理课程计划性轮岗训练总裁课程董事课程总裁国际经营者人才发展国际贸易国际商务礼仪国际商务英语跨文化交流企业品牌创立WTO规则现代职业人士必备技能训练如何成为一名合格白领有效沟通社交礼仪决战商场变革管理战略成本与控制管理者的法律素养第五项修炼会议管理创新意识客户服务团队建设时间管理演讲技能对卓越的投资工作压力与变化管理用户满意部属培育会议管理招聘面试技巧预算与成本控制ISO9000ISO140016sigma启动高潜力人才项目启动高潜力人才项目高层管理群体培养模型高层管理群体培养模型新管理人员入门培训新管理人员入门培训企业部门领导能力培训企业部门领导能力培训后备力量发展项目后备力量发展项目经营者发展项目经营者发展项目全球经营者发展项目全球经营者发展项目开放性开放性：
各级领导、职能部：
各级领导、职能部门与业务部门门与业务部门共同共同利用国内、国利用国内、国际的际的培训资源培训资源多元性：
多元性：
侯选人员结构来自侯选人员结构来自技术、技术、管理、管理、金融金融等各个领域等各个领域流动性流动性：
轮岗、挂职、外派：
轮岗、挂职、外派等多种形式等多种形式业务模拟业务模拟知识知识知识知识技技技技能能能能社会角色社会角色社会角色社会角色自我概念自我概念自我概念自我概念特质特质特质特质动机动机动机动机胜任能力模型的重点表现形式是行为描述知识知识技能技能行为习惯行为习惯个人特质个人特质/性格特性格特征征动力动力/动机动机/价值观价值观容易判断，可以培训改进，但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关素质模型的素质模型的重点表现形重点表现形式式胜任模型表现形式知识会计,市场营销，工程技能机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通行为配合，同情心,冒风险,团队合作性格特征诚实，遵守道德,自信,自我调整能能力力潜潜力力绩效现状绩效现状结合员工绩效及人员素质能力评估的全面人力资源盘点可以帮助企业制定出有针对性的人员引进、管理、发展和淘汰计划失败者，失败者，55尽快剥离出组织中坚力量，中坚力量，151520%20%谨慎规划下个岗位，多给予指导、点拨，确保薪酬竞争力表现尚可者，表现尚可者，25253030应重点开发、培训，转化为中坚力量最佳者，最佳者，10101515计划多种快速提升/轮换方式，确保薪酬足够丰厚中坚力量，中坚力量，15152020给予可促进其发展的岗位或职责，确保薪酬竞争力高中低中高低表现尚可者，表现尚可者，25253030保持在原地原级，给予认可，可用平移等方法来保持工作积极性绩效不佳者，绩效不佳者，15152020，警告，明确改进要求，评估是否其它工作或环境更加适合绩效不佳者，绩效不佳者，15152
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