HR职位分析.ppt

HR职位分析.ppt

《HR职位分析.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《HR职位分析.ppt（56页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

第三讲第三讲人力资源管理基础之一人力资源管理基础之一职位分析彭剑锋彭剑锋人力资源开发与管理研究第一部分第一部分职位分析面临的挑战和应对策略职位分析面临的挑战和应对策略人力资源管理系统对于职位的关注n职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担职位是组织结构的基本单元，也是战略执行与承担的基点。

战略的转型与组织（流程）的再造必须以的基点。

战略的转型与组织（流程）的再造必须以职位调整与再造为实现条件。

职位调整与再造为实现条件。

n职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效职位分析提供了人力资源管理的理性基础，是有效联系人力资源管理各板块功能的纽带。

它既是中国联系人力资源管理各板块功能的纽带。

它既是中国企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资企业走向管理规范化的基础，也是中国企业人力资源管理体系构建的基础。

源管理体系构建的基础。

n关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结关注职位所包含的内在信息，包括组织中的职位结构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间构、权责、任职资格要求、业绩标准以及职位之间的关联等的关联等职位分析职位分析n职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位的相对价值以及由此所决定的职位价值序列职位评价职位评价与职位分析相关的概念n工作要素（工作要素（JobElements）JobElements）：

工作中不能再继续分解的最小活动单位n任务任务（Task）Task）：

为了达成某种目的而进行的一系列工作要素n职责职责（Responsibility）Responsibility）：

为了在某个关键成果领域取得成果而完成的一系列任务的集合n权限权限（Authority）Authority）：

为了保证职责的有效履行，任职者必须具备的，对某事项进行决策的范围和程度。

与职位分析相关的概念n任职资格任职资格（Qualification）Qualification）：

是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能与能力要求。

（专业、工作经验、工作技能、能力/素质）n业绩标准业绩标准（PerformanceStandard）PerformanceStandard）：

是指与职位的工作职责相对应的对职责完成的质量与效果进行评价的客观标准。

与职位分析相关的概念n职位职位（Position）Position）：

是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位，职位与任职者是一一对应的。

n职务职务（Job）Job）：

是指组织中承担相同或相似职责或工作内容的若干职位的总和。

n职级（职级（Class）Class）：

是指工作责任大小，工作复杂性与难度，以及对任职者的能力水平要求近似的一组职位的总和，它常常与管理层级相联系。

n职位簇职位簇（Family）Family）：

根据工作内容、任职资格或者对组织的贡献的相似性而划分为同一组的职位。

职位簇的划分常常建立在职位分类的基础上。

一、一、职位系统研究职位系统研究n职位组织交换模型n“职位职位”是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应是指承担一系列工作职责的某一任职者所对应的组织位置，它是组织的基本构成单位。

的组织位置，它是组织的基本构成单位。

n“职位职位”作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组作为组织的实体要素，通过任职者的行为与组织实现各种有形或无形的织实现各种有形或无形的“交换交换”职位组织任职者行为职责履行、业绩实现物质报酬、社会认同、自我实现战略达成上级下级流程的上游环节流程的下游环节从组织结构看职位从流程角度看职位职位n职位在组织中的位置一、一、职位系统研究职位系统研究n重结果，轻过程重结果，轻过程n忽视职位分析过程本身的价值与贡献（参与/职责）n忽视对职位分析过程的管理与控制（改进）n重描述，轻分析重描述，轻分析n忽视对职责与业绩标准、任职资格之间关系的把握n忽视对工作职责之间的内在逻辑关系的系统把握二、企业职位分析面临的误区与问题二、企业职位分析面临的误区与问题n职位分析操作滞后，目的、方法、工具职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节之间脱节n职位分析框架与技术缺乏假设系统，创新性的本土化的职务分析体系尚未形成n职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造成方法失当，成果缺乏有效的应用n缺乏成熟的职位信息收集与处理技术二、企业职位分析面临的误区与问题二、企业职位分析面临的误区与问题n作为人力资源管理的基础工具，职位分析如何实现与战略的衔接与传递n职位分析的动态与静态：

职位分析与企业战略转型、组织与流程再造的关系n职位分析的假设系统n如何管理与控制职位分析的过程：

流程、工具、方法n如何应用职位分析的结果n职位分析与素质模型之间的关系对职位分析的重新思考对职位分析的重新思考三、还需要职位分析吗？

n职位分析与现代企业的人力资源管理体系的两大的发展趋势n人力资源管理的战略导向职位分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁n人力资源管理系统的内部整合职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提目标与战略组织设计职位序列与素质模型人力资源管理系统招聘录用招聘录用体系体系培训开发培训开发体系体系绩效管理绩效管理体系体系员工激励员工激励体系体系组织文化职位分析职位分析三、还需要职位分析吗三、还需要职位分析吗？

n职位分析在战略、组织与人力资源管理中的地位n职位分析在战略与组织管理中的作用职位分析职位分析职位目的职位目的工作职责工作职责工作任务工作任务工作权限工作权限履行程序履行程序实现战略传递实现战略传递明确职位边界明确职位边界提高流程效率提高流程效率实现权责对等实现权责对等强化职业化管理强化职业化管理三、还需要职位分析吗三、还需要职位分析吗？

n职位分析在人力资源管理中的基本用途培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训需求分析培训需求分析职业生涯咨询与指导职业生涯咨询与指导职职业通道设计职职业通道设计职位分析职位分析工作设计工作设计工作设计工作设计工作再设计工作再设计提高工作生活质量提高工作生活质量职业安全与卫生项目职业安全与卫生项目人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给预测人力资源需求与供给制订人力资源存量清单制订人力资源存量清单确定满足人力需求的方案确定满足人力需求的方案人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格制作申请表格向就职者进行工作介绍向就职者进行工作介绍人事匹配人事匹配提高甑选的效度提高甑选的效度绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导绩效考核申诉及指导薪酬管理薪酬管理薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性人员流动性、稀缺性内在公平性内在公平性工工职位描述职位描述职位描述职位描述对对工工作作做做什什么么、如如何何做做、为为什什么么做做以以及及何何时时何何地地做做进行描述进行描述任职资格任职资格任职资格任职资格职职位位对对任任职职者者在在知知识识、技技能能、能能力力及及其其他他特特质质方方面面的要求的要求绩效标准绩效标准绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准员工工作绩效的评价标准报酬要素报酬要素报酬要素报酬要素作作为为薪薪酬酬决决策策基基础础的的工工作作和人的相关特征和人的相关特征工作族工作族工作族工作族根根据据工工作作、员员工工以以及及环环境境的相似性划分的工作类别的相似性划分的工作类别工作工作分析分析成果成果在在HRMHRM中的应用中的应用关于职位分析应用的实证数据关于职位分析应用的实证数据nAMAAMA对美国公司职位分析用途的调查结对美国公司职位分析用途的调查结果果职位分析信息的用途职位分析信息的用途回答数目回答数目百分比百分比明确工作职责明确工作职责2202209090为职位评价与薪酬决策提供数据为职位评价与薪酬决策提供数据1921927979为建立绩效标准提供基础为建立绩效标准提供基础1101104545为建立目标管理提供基础为建立目标管理提供基础80803333为人员招聘提供支持为人员招聘提供支持68682828界定工作权限界定工作权限40401616组织结构调整组织结构调整232399明确职位对其他部门的价值明确职位对其他部门的价值121255支持职业生涯管理支持职业生涯管理101044识别培训与开发需求识别培训与开发需求6622上岗引导上岗引导3311其他其他3311n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战n如何认识知识经济时代对职位分析的挑战如何认识知识经济时代对职位分析的挑战n如何应对知识经济时代对职位分析的挑战如何应对知识经济时代对职位分析的挑战四、职位分析面临的四、职位分析面临的挑战与发展趋势挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战n对职位分析本身的挑战n对传统职位分析方法所提出的挑战四、职位分析面临的四、职位分析面临的挑战与发展趋势挑战与发展趋势n知识经济对职位分析的挑战知识经济对职位分析的挑战确定性的工作确定性的工作非确定的工作非确定的工作重复性工作重复性工作个人工作个人工作职能型工作职能型工作单一技能要求单一技能要求创新性工作创新性工作团队工作团队工作项目型工作项目型工作多种技能要求多种技能要求上司权力上司权力顾客权力顾客权力上级协调上级协调同级协调同级协调传统工作传统工作知识型工作知识型工作对职位分对职位分析本身的析本身的挑战挑战对职位分对职位分析方法的析方法的挑战挑战对职位分析的挑战对职位分析的挑战非专业工作非专业工作以知识为基础以知识为基础边界清晰边界清晰边界模糊边界模糊建立分层分类的职位说明书建立分层分类的职位说明书建建立立交交叉叉互互动动式式的的职职位位分分析析方法方法建建立立适适应应团团队队工工作作的的职职位位分分析方法析方法强调职位说明书的动态管理强调职位说明书的动态管理提提倡倡OCBOCB来来弥弥补补职职位位说说明明书书的不足的不足应对挑战的方法应对挑战的方法n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n职位本身的不确性增加职位本身的不确性增加n职位分析的前提：

职位内容本身的确定性、可重复性n职位说明书是将职位中稳定的、确定性的内容加以规范化、标准化的描述。

n随着工作本身从确定性向不确定性确定性向不确定性的转变，从重复性向创新性重复性向创新性的转变，职位内容本身的变异程度将大大增加，职位说明书中可以加以规范和标准化的内容将变得越来越少。

职位分析本身的存在价值将会面临严峻的挑战n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n更加宽泛的职位界定更加宽泛的职位界定n定职位分析的目标：

寻找工作之间的内在差异职位的目标与职责之间的不同。

n传统的职位分析强调对职位职责的明确界定，通过理清职位之间的职责、权限的边界来为组织与管理的规范化提供基础。

n随着工作本身从重复性向创新性的变化，知识型工作不再强调这一点，而是允许、甚至鼓励职位职位之间允许、甚至鼓励职位职位之间的职责与权限的重叠的职责与权限的重叠，以打破组织内部的本位主义与打破组织内部的本位主义与局限思考局限思考，激发员工的创新能力与意识激发员工的创新能力与意识。

在边界模糊边界模糊的条件之下，职位说明书中应该包含什么样的工作内容将成为难以确定的问题。

而对职责的明确界定，是否会加深任职者的视野固化、抑制员工的创造性与活力？

这些问题都将对职位说明书本身的存在价值与意义提出挑战。

n对职位分析本身的挑战对职位分析本身的挑战n团队工作和项目工作取代传统的个人职位团队工作和项目工作取代传统的个人职位n从个人工作向团队工作个人工作向团队工作，从职能型工作向项目型工作职能型工作向项目型工作的转变，使得知识型员工对组织所做出的贡献不再仅仅取决于其个人的、直接的工作成果，而是依赖于其所在团队的整体工作业绩团队的整体工作业绩。

这种状况就使得知识工作知识工作的过程难以监控，成果难以衡量的过程难以监控，成果难以衡量。

n团队成员按照角色界定来开展工作，团队成员的工作工作交叉、职能互动交叉、职能互动，团队之间的成员交换与