生产运作战略的相关内容Word下载.docx

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企业的内部条件包括企业的人力、财力、物力、核心技术等自身资源。

3．SWOT分析

SWOT分析是指分析企业优势〔strength〕、劣势〔weakness〕、机会〔opportunity〕和威逼〔threats〕。

SWOT分析是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括进而分析企业的优劣势、面临的机会和威逼的一种方法。

其中，优劣势分析要紧是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威逼分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能阻碍上。

通过SWOT分析，明确了企业的优劣势及机会与威逼的条件下，就可确定企业的进展战略，进而确定各业务单位或事业部的战略，然后制定生产运作战略等职能战略。

业务单位或事业部级战略是企业某一独立核算单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和进展作出的谋划，它要把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。

例如，某企业生产个人电脑、冰箱和空调三种产品，每一产品作为一个独立的业务或事业部，具有自身的战略。

假如企业没有事业部的划分，企业战略那么分为两层，作为职能级战略的生产运作战略直截了当担负着支持公司经营战略的任务。

二、运作战略

1.运作战略的含义

运作战略是指：

在企业〔或任何其它形式的组织〕经营战略的总体框架下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标。

它依照对企业各种资源要素和内、外部环境的分析，对与运作治理以及运作系统有关的差不多问题进行分析与判定，确定总的指导思想以及一系列决策原那么。

生产运作活动是企业最差不多的活动之一。

生产运作活动为了达到企业的经营目的，必须将其所拥有的资源要素合理地组织起来，同时保证有一个合理、高效的运作系统来进行一系列的变换过程，以便在投入一定，或者说资源一定的条件下，使产出能达到最大或尽量大。

再具体地说，运作活动应该保证能在需要的时候、以适宜的价格向顾客提供满足他们质量要求的产品。

为了达到这详的目标，做为一个生产运作治理人员，第一需要考虑选择哪些产品、为了生产如此的产品需要如何组织资源、竞争重点应该放在何处等等。

在摸索如此的差不多问题时，必须依照企业的整体经营目标、经营战略有一个差不多的指导思想或者说指导性的原那么。

例如，企业的经营战略侧重于收益率的提高，那么生产运作战略的指导思想可能应该是尽量增加生产收益，从而在进行产品选择决策时，应该注重选择高附加值产品。

又如，企业依照自己所处的经营环境认为应该把企业的经营战略重点放在扩大市场占有率上的话，相应地，生产运作战略的重点应该是保持生产系统的高效性及灵活性，从而能最大限度地满足市场的各种需求。

如此的指导思想以及决策原那么，就构成了生产与运作战略的内容。

由此可见，制定生产运作战略的目的是为了使企业的生产运作活动能够符合企业经营的整体目标和整体战略，以保证企业经营目标的实现。

2.生产运作战略与企业战略的关系

企业的整体经营目标通常是由企业经营战略所决定的。

在企业整体经营目标之下，企业的不同职能部门分别建立自己的职能部门战略和自己力图达到的目标。

因此包括生产运作战略在内的各个职能级战略的制定，都受企业整体目标的制约和阻碍。

3.制定生产运作战略的阻碍因素

制定生产与运作战略是，同样要考虑多种因素的阻碍。

这些因素可分为两大类：

企业外部因素和企业内部因素。

制定生产运作战略所要考虑的外部因素与制定企业战略所要考虑的外部因素是一样的。

企业内部因素要紧有：

〔1〕企业整体经营目标与各部门职能战略

由于各职能级目标所强调的重点不同，往往对生产运作战略的制定有阻碍，而且阻碍的作用方向是不一致的。

例如，营销部门往往期望多品种小批量生产，以适应市场需求的多样化特点，而生产部门也许期望生产尽量稳固、少变化，提高系列化、标准化、通用化〔简称〝三化〞〕水平，以提高劳动生产率，降低生产成本。

又如，生产部门为了保持生产的稳固性和连续性，期望保持一定数量的原材料及在制品库存，但财务部门为了保持资金周转，可能期望尽量减少库存，等等。

因此，在同一个整体经营目标之下，生产运作战略既受企业经营战略的阻碍，也受其它职能战略的阻碍。

在制定生产运作战略时，要考虑到这些相互作用、相互制约的目标，权衡利弊，使生产运作战略决策能最大限度地保证企业经营目标的实现。

〔2〕企业能力

企业能力对制定生产运作战略的阻碍要紧是指，企业在运作能力、技术条件以及人力资源等方面与其它竞争企业相比所占有的优势和劣势，在制定生产运作战略时尽量扬长避短。

例如，当市场对某种产品的需求增大、而且经推测这种需求将会坚持一段较长的时刻时，那么是否应该选择这种产品进行生产，除了考虑到市场的这种需求优势以外，还必须考虑到自己企业的生产能力以及技术能力。

此外，依照企业所具有的能力特点，制定生产运作战略时可将重点放在不同之处。

例如，企业的技术力量强大、设备精度高、人员素养好，进行产品选择决策时可能应该以高、精、尖产品取胜；

假如企业的生产应变能力专门强，那么集中力量开发和生产与本企业生产工艺相近、产品结构类似、制造原理也大致相同的产品，在市场竞争中以快取胜。

还有一些其它阻碍因素，例如过剩生产能力的利用，专利爱护问题等等，那个地点不再—一细述。

总而言之，生产运作战略决策是一个复杂的问题，它尽管不等同于企业的经营战略，但也要考虑到整个社会环境、市场环境、技术进步等因素，同时还要考虑到企业条件的约束以及不同部门之间的相互平稳等等。

否那么将会阻碍到企业整个的生存和进展。

作为一个生产运作治理人员来说，在制定生产运作战略时，必须全面细致地对各方面因素加以权衡和分析。

一样来说，在进行生产运作战略决策时是有一些差不多的思路和方法可循的。

生产运作战略要紧包括3方面内容：

（1）牛产运作的总体战略；

（2）产品或服务的选择、设计与开发；

（3）生产运作系统的设计。

下面几节就从生产与运作战略的内容的角度向大伙儿介绍运作的战略决策。

三、三种市场竞争战略及其对生产运作战略的要求

〔一〕三种市场竞争战陷

美国哈佛商学院教授迈克尔·

波特〔MICHAELE.PORTER〕认为，企业获得竞争优势，有三种可供选择的企业竞争战略：

总成本领先战略〔Overallcostleadership〕；

差异化战略〔Differentiation〕；

专一化战略〔Marketfocus〕。

波特认为，这些战略类型的最终目标是使企业在产业竞争中高人一筹。

1、总成本领先战略

成本领先要求企业必须建立高效的生产设施，在体会的基础上全力以赴地降低成本，加大对成本及治理费用的操纵，并尽可能地节约在研发、服务、促销、广告等方面的费用支出。

为了达到上述目标，企业治理层必须对成本治理给予足够的重视。

尽管产品质量、服务等因素也是企业参与竞争的重要手段，但贯穿本战略的核心是确保总成本低于竞争对手，〝总成本低于竞争对手〞意味着当别的公司在竞争中失去利润时本公司依旧能够获利。

微波炉行业市场占有率排名第一的格兰仕便是采纳这一竞争战略的典型企业之一。

制造业中的福特早期在零件的标准化、产品的系列化的基础上采纳流水线生产T型车，服务业中的麦当劳和沃尔玛，也差不多上运用成本领先战略的典型例子。

赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其它优势，比如，企业与原材料供应商建立了牢靠的关系，产品的设计必须便于制造、生产，企业保持相对较宽的产品线从而能够分散固定成本，大批量生产、供货（服务于大量顾客群），等等。

总成本领先将使企业获得专门强的竞争力，一旦企业赢得了如此的地位（总成本领先的地位），其所获得的较高的边际利润又能够使其重新对企业的设备、设施进行投资以进一步巩固自己在成本上的领先优势——这种再投资往往也是保持低成本状态的先决条件。

2、差异化战略

差异化战略是将产品或企业提供的服务实现差异化，建立起本企业在行业中独有的一些东西。

实现差异化战略能够有多种方式，如设计名牌形象、拥有专门的技术、具有专门的性能、提供专门的顾客服务、拥有专门的业务网络等。

最理想的情形是，公司在几个方面具有〝差异化〞的特点，例如，世界工程机械巨头卡特彼勒（Caterpillar）不仅以其业务网络和优良的零配件供应服务著称于世，而且以优质耐用的产品质量享有盛誉。

一旦差异化战略获得成功，它将成为企业在一个行业中获得较高利润水平的积极战略，因为它能建立起〝防备阵地〞来应付五种竞争力量，尽管这种防备的形式与总成本领先有所不同。

然而，波特认为，推行〝差异化战略〞有时会与争取更大的市场份额这一目标相矛盾，推行〝差异化战略〞的企业应该对这一战略的排它性有一定的思想预备。

企业对〝差异化战略〞目标与〝市场占有率〞目标往往不能兼顾，建立差异化战略的努力往往需要付出高昂的成本代价，有时，即便该行业的所有顾客都了解本公司的专门优势，也并意味着所有顾客都情愿或有能力支付公司要求的高价。

3、专一化战略

专一化战略要求企业主攻某个特定的顾客群、某条产品线的一小段或某一区域性市场。

〝总成本领先战略〞与〝差异化战略〞差不多上为了在全行业范畴内实现企业的目标，而〝专一化战略〞却是围绕某个特定的顾客群（细分市场）来提供服务的，该战略指导下的每项活动都应围绕这一目标群体来展开。

采纳这一战略的前提是：

公司业务的专一化能以较高的效率、更好的成效为某一狭窄的战略对象（细分市场）服务，从而获得为众多顾客服务的竞争者所不具备的优势。

例如，〝劳斯来斯〞是专门定位于〝贵族〞阶层的轿车品牌，该公司以超豪华的设计、精深的工艺、专门的享受面对一个极其狭窄的〝缝隙市场〞提供产品和服务，是采纳〝专一化战略〞的一个典型。

波特认为，采纳〝专一化战略〞的结果是，公司要么能够通过满足特定群体的需求而实现差异化，要么能够在为特定群体提供服务时降低成本，或者能够二者兼得。

如此，企业的赢利潜力会超过行业的平均赢利水平，企业也能够籍此抵御各种竞争力量的威逼。

然而，〝专一化战略〞常常意味着企业难以在整体市场上获得更大的市场份额，该战略包含着利润率与销售额之间互以对方为代价这一层含义。

（二）市场竞争战略对产品和服务的要求

三种战略最终都落实到企业少产的产品和提供的服务上。

产品和服务如何表达不同的战略，要紧是通过如下一些因素表现出来。

1．品种那个地点说的品种是广义的，它不仅包括不同功能和结构的产品，而且包括不同的型导、规格、花色。

明显，企业能够提供的产品品种数越多，就越能满足顾客多方面的需求；

服务业能提供的服务越多，就越能满足顾客多方而的需求。

2．质量有形的产品和无形的服务差不多上为满足人们的需求的，达不到一定的质量标准，就谈不上满足人们的需求。

产品质量包括其使用性能、可靠性、安全性、节能件和外观质量。

服务大差不多上无形的，质量难以度量。

使顾客中意是最终的质量标准。

3．价格包括产品的售价和使用成本。

售价低，但使用中能源和原材料消

耗大的产品也是不受欢迎的。

4．可获性指顾客能按需要的时问方便地得到所需的产品和服务。

质量

好、价格低但买不到，或难以买到，或不能及时买到、都不能使顾客中意。

所谓基

于时刻的竞争，确实是通过及时满足顾客对产品和服务在时刻上的要求来竞争。

按期交货也是可获性的一个方面：

5．服务预定提供的产品和服务往往不能满足顾客随时变化的要求，这就

需要按顾客的要求提供额外的服务，如产品的售前和售后服务，安装培训、使用

培训、修理等。

在不同的经营战略下，对产品和服务的5个方而的要求是不同的

用差异化的战略，在以上5个因素上都能够做到独树一帜。

（三）产品和服务对生产系统的要求

要满足品种、质量、价格、可获性和段务等方面的要求，必定要对生产系统提出相应的要

求。

1．成本效率。

衡量低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。

2．质量。

衡量能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力

3可靠性。

衡量按时提交产品和服务的能力。

4．柔性。

衡量能够适应市场变化，专门快地从生产一种产品或提供一种服务转向生产另一种产品或提供另一种服务的能力。

第二节生产运作战略的内容

（1）生产运作的总体战略；

一、生产运作的总体战略

生产运作的总体战略包括5种常用的生产运作战略。

1．自制或购买这是第一要决定的问题。

假如决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，那么需要建筑相应的设施，采购所需要的设备、配备相应的工人、技术人员和治理人员。

自制或购买决策有不同的层次。

假如在产品级决策，那么阻碍到企业的性质。

产品自制，那么需要建一个制造厂；

产品外购，那么需要设立一个经销公司。

假如只在产品装配时期自制，那么只需要建筑一个总装配厂，然后查找零部件供应厂家。

由于社会分工大大提高了效率，—般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。

2．低成本和大批量早期福特汽车公司确实是采纳这种策略。

在零售业，沃尓玛公司也是采取这种策略。

采纳这种策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。

这种策略往往需要高的投资来购买专用高效设备，如同福特汽车公司当年建筑T型生产产线一样。

需要注意的是，这种策略应该用于需求量专门大的产品或服务。

只要市场需求量大，采纳低成本和高产量的策赂就能够战胜竞争对手，取得成功，专门在居民消费水平还不高的国家或地区。

3．多品种和小批量关于顾客化的产品，只熊采取多品种和小批量生产策略。

当今世界消费多样化、个性化，企业只有采纳这种策赂才能立于不败之地、然而多品种小批量牛产的效率难以提高．对大众化的产品不应该采取这种策略，否那么，遇到采纳低成本和大批量策略的企业．就无法去竞争。

4．高质量质量问题日益重要。

不管是采取低成本、大批量策略，依旧多品种小批量策略，都必须保证质量。

在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。

5．混合策略将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，能够取得竞争优势。

现在人们提出的〝顾客化大量生产〞或称〝大量定制生产〞，或称〝大规模定制生产〞，既能够满足用户多种多样的需求，又具有大量生产的高效率，是一种新的生产方。

二、产品或服务的选择、开发与设计

企业进行生产运作，先要确定向市场提供的产品或服务。

这确实是产品或服务选择或决策问题。

产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；

接着，要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。

（一）产品或服务的选择

提供何种产品或服务，最初来自各种设想。

在对各种设想进行论证的基础上，确定本企业要提供的产品或服务，这是—个十分重要而又困难的决策。

产品或服务的选择能够决定一个企业的兴衰。

一种好的产品或服务能够使—个小企业进展成一个国际闻名的大公司；

相反，—种不合市场需要的产品或服务也能够使一个大企业亏损甚至倒闭。

这已为许多事实所证明。

产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。

要开办一个企业，第一要确定生产什么产品。

在企业投产之后，也要依照市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。

产品本质上是—种需求满足物。

产品是通过它的功能来满足用户某种需求的。

而一定的功能是通过一定的产品结构来实现的。

满足用户需求，可能有不同的功能组合。

不同的功能组合，由不同的产品来实现。

因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求。

这就提出了产品选择问题。

比如，同是为了进行信息处理，是生产一般台式电脑依旧生产笔记本电脑?

同是为了物资运输，是生产轻型车依旧生产重型车？

必须作出选择。

产品选择需要考虑以下因素：

1．市场需求的不确定性人的差不多需求无非是食、衣、住、行、保健、学习和娱乐等方面，能够说变化不大。

但满足需求的程度上的差别却是庞大的。

简单的茅屋能够居住，配有现代化设备的高级住宅也是供人居住的。

明显，这两者对居住需求的满足程度的差别是专门大的。

人们对需求满足程度的追求又是无止境的，因而对产品功能的追求无止境。

随着科学技术进步速度的加快，竞争的激化，人们〝喜新厌旧〞的程度也日益加强。

这就造成市场需求不确定性增加。

由于—夜之间某企业推出全新的产品，使得原先畅销的产品一落千丈。

现实情形是，专门多企业不注意走创新之路，当电风扇销路好时，大伙儿都上电风扇；

洗衣机走俏时，大伙儿都上洗衣机；

农用车好赚钱时，又纷纷上农用车；

等等。

结果，或者由于市场容量有限，或者由于产品质最低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。

因此，选择产品时要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。

2．外部需求与内部能力之间的关系。

第一要看外部需求。

市场不需要的产品，企业再强的技术能力和生产能力，也不应该生产。

同时。

也要看到，关于市场上需求虽大的产品，假设与企业的能力差别较大．企业也不应该生产。

企业在进行产品决策时，要考虑自己的技术能力和生产能力。

一样地讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。

一是企业的要紧任务。

与企业的要紧任务差别大的产品，不应生产。

汽车制造厂的要紧任务是生产汽车，决不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机。

因为汽车制造厂的人员、设备、技求差不多上为生产汽车配备的，要生产彩色电视机，等于舍弃现有的资源不用，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。

因此，要紧任务也会随环境变化而改变。

假如石油资源枯竭，现在生产的汽车都将被剔除，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。

二是企业的优势与特长。

与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。

假如选择没有优势的产品，是不明智的，一旦人家参加竞争，你就会败下阵来。

3．原材料、外购件的供应。

—个企业选择了某种产品，要制造该产品必定涉及原材料和外购件的供应。

假设没有合适的供应而，或供应商的生产能力或技术能力不足，这种产品也不能选搀。

美国洛克希德（Lookheed）〝三星〞飞机用的发动机是英国罗尔斯—罗依斯（Rolls—Royce）公司供应的，后来罗尔斯—罗依斯公司破产，使得洛克希德公司也比濒于破产，最后不得不由美国政府担保。

4．企业内部各部门工作目标上的差别。

通常、企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。

假如不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。

生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，期望品种数少—些，产品的相似程度高些，即使有变化，也要使改动起来不费事。

销售部门追求市场占有率，对市场需求的响应速度和按用户要求援供产品，期望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。

财务部门追求最大的利润，要求加快资金流淌，减少不能直截了当产生利润的费用，减少企业的风险，一样说来．期望只销售赶忙能得到利润的产品，销售利润大助产品。

〔二〕产品或服务的开发与设计

产品或服务的开发与设计是相当复杂且阻碍深远的运作战略活动。

本课件将在另一章专门介绍产品的开发和设计。

在此不再详述。

三、生产运作系统的设计

生产运作系统的设计对生产运作系统的远行有先天性的阻碍，它是企业战略决策的一个重要内容，也是实施企业战略的重要步骤。

生产运作系统的设计存4方面的策略，即选址、设施布置、岗位设计、工作考核和酬劳。

这些内容在后续课程中分章进行阐述。

样例二：

«

企业生产治理概述»

一、生产治理的有关概念

〔一〕生产的概念

生产，是通过劳动，把资源转化为能满足人们某些需求的产品和服务的过程。

需要指出的是，生产过程的输出，不仅指有形的实物产品，还包括无形的产品——服务。

西方学者适应于将与工厂联系在一起的有形产品的制造称为生产，而将提供劳务的活动称为运作，或把两者结合起来并称为生产与运作。

〔二〕生产过程

企业生产过程确实是在企业活动过程中，把资源转化为产品和服务的过程，这一过程也是价值增值过程。

包括差不多生产、辅助生产、生产技术预备和生产服务等企业范畴内各种生产活动和谐配合的运行过程。

产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程。

一样包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。

产品生产过程是企业生产过程的核心部分。

生产过程示意图

〔三〕生产类型

按一定标志对生产过程划分的类别确实是生产类型。

生产类型可从多角度划分。

1、 

按工艺特点分为，采掘提取型、合成型、分解型、调制型、装配型。

2、 

按物流特点分为，连续型、离散型。

3、 

按任务确定方式分为，订货型、备货型。

4、 

按生产批量分为，大量生产、成批生产、单件生产。

不同的生产类型其工作重点是不同的。

以按物流特点分类〔连续型、离散型〕为例：

生产系统按物流特点分类的工作重点

离散型

连续型

组织特点的区别

复杂

一次性

工作重点的区别

提高柔性

设备预防

物料治理的重点

外协治理

采购治理

打算治理的重点

作业打算

主体打算

生产操纵的重点

配套性

过程操纵

库存操纵的特点

重点在期

重点在量

重点操纵的物料

半成品

成品

〔四〕生产能力

企业的生产能力，是指企业在一定时期内，在合理的、正常的技术组织条件旧，所能生产的一