A集团管控体系设计报告终稿.ppt

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第1页声明声明本设计报告为中期报告，所有结论均非最终结论，所提及事例不针对任何个人本设计报告内容仅限于安徽A集团内部使用，未经安徽A集团和北大纵横管理咨询公司书面许可，其它任何机构或个人不得擅自复制、传阅或引用第2页依据依据项目运作框架，现阶段已经完成了集团管控体系设计终稿与实施建议阶项目运作框架，现阶段已经完成了集团管控体系设计终稿与实施建议阶段内容段内容安徽A集团管控体系设计管理咨询项目集团管控体系设计方案确认23项目启动培训与辅导实施04管理诊断1北大纵横项目组为了更好的完成管控体系的设计工作，依据项目运作框架：

诊断阶段，进行了54人次的访谈与大量的企业资料分析研究管控体系初稿设计阶段，进行了38人次的深度访谈管控体系终稿设计与实施建议阶段，按体系分工进行了8次会议形式的研讨与交流，并确认以及与董事长多次沟通，项目组内部多次研讨，在本阶段已经完成了集团管控体系设计终稿和实施建议第3页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读导读5.A5.A集团业集团业务管务管控体系设计控体系设计3.A3.A集团职集团职能管能管控体系设计控体系设计4.A4.A集团运集团运营管营管控体系设计控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A1.A集团总集团总体管体管控模式控模式2.A2.A集团管集团管控支控支撑平台撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.6.小结小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第4页AA集团专注于制造环节，充分提升制造能力，通过连锁经营等策略，快速崛起、集团专注于制造环节，充分提升制造能力，通过连锁经营等策略，快速崛起、倍速发展，三年实现其产值倍速发展，三年实现其产值100100亿的战略要求亿的战略要求AA集团必须建立起科学合理、系统集团必须建立起科学合理、系统且具有且具有AA集团特色的管控模式集团特色的管控模式战略支撑体系战略支撑体系关键策略关键策略发展战略发展战略分阶段战略目标分阶段战略目标使命使命愿景愿景人才战略人才战略资本战略资本战略资源储备资源储备nA集团使命：

建筑无限生活，创造美好人生nA集团愿景：

创中国品牌，建一流企业，打造中国最大的钢结构制造基地n2008年提升管控能力、夯实管理基础，提升品牌n2009年2010年连锁经营，倍速崛起，拓展业务n2010年以后业务延伸到上下游，区域覆盖到全国n人力资源支撑n资本支撑n管理体系n组织结构n市场营销支撑n采购管理支撑n资源储备等n资本运作n区域规划n规模运作n组织管控n低成本n集中化n发展战略：

实现快速崛起、倍速发展，三年产值实现100亿，进入中国钢构企业前三名，钢构生产制造第一名。

n专注于生产制造环节，打造精品；依托低成本策略，走相关多元化路线，逐步拓展到上下游产业链条，逐步提升研发设计与工程安装能力第5页1.1A集团发展战略理解1.2A集团管控现状分析1.3A集团管控思路1.4A集团各级BU功能定位1.5总体管控模式与管控体系界定导读导读5.A5.A集团业集团业务管务管控体系设计控体系设计3.A3.A集团职集团职能管能管控体系设计控体系设计4.A4.A集团运集团运营管营管控体系设计控体系设计3.1财务管控3.2人力资源管控3.3审计监察3.4投资管控3.5综合管控1.A1.A集团总集团总体管体管控模式控模式2.A2.A集团管集团管控支控支撑平台撑平台2.1组织结构2.2职级职等规范2.3权限定义2.4常规汇报路线/信息渠道5.1营销管控5.2研发设计管控5.3采购物流管控5.4生产管控5.5工程项目管控6.6.小结小结4.1战略管控4.2计划管控4.3预算管控4.4业绩管控第6页AA集团快集团快速扩张，内部环境发生了很大的变化，集团管控模式遇到许多前所未速扩张，内部环境发生了很大的变化，集团管控模式遇到许多前所未有的挑战有的挑战2003年才3条生产线，产量1万多吨2005年，16条生产线，产量3万多吨2007年，26条生产线，产量16万吨，销售收入上10亿2008年截止8月份，已有41条生产线，产量已达12万吨.集团快速扩张集团快速扩张集团公司的管理如何进行调整，以符合三级管控体系的要求；规模：

规模上快速扩大，管控难度和复杂程度以及管控的工作量进一步加大；地域：

目前A集团的下属事业部跨地区分布，不像前几年集中在合肥，这也大大加大了管控的难度；业务单元：

业务进一步多元化，虽然主要是钢构业务的扩张，但是，其它业务也在不断成长之中，各个事业部的特点也不一样，这些都会加大管控难度；工厂特点：

下属工厂数量增加了不少，但是这些工厂却不完全相同，各有各的特点，如何针对这些企业的特点，采取针对性的管控措施，也是一个问题，业务模式：

目前A集团倡导的个人营销模式与集团统一采购、事业部制管理、内部银行制度等之间存在一定矛盾。

碰到的管控挑战碰到的管控挑战A集团没有理清应该如何转变管控模式，如何调整管控内容、管控力度和管控手段等以适应集团公司的发展，从而造成了“集而不团、大而不强、管而不顺、理而不清、运作成本高集而不团、大而不强、管而不顺、理而不清、运作成本高”的特点。

第7页AA集团的管理模式正逐步从集团的管理模式正逐步从“单一企业扁平化管理单一企业扁平化管理”向向“集团型企业管理集团型企业管理”转变，正在尝试搭建转变，正在尝试搭建“集团集团事业部事业部工厂工厂”三级管控模式三级管控模式AA集团随集团随着规模的扩大，正在逐步建立和形成着规模的扩大，正在逐步建立和形成“集团型三级管控集团型三级管控”模式模式单一企业管理单一企业管理直线管理模式：

直线管理模式：

更多的是横向职能分工，纵向的层级分工不明显，集团领导经常直接管理到具体部门单纯的公司自身管理：

单纯的公司自身管理：

只有一个总的大公司，管理主要是管具体事务事业部制管理：

事业部制管理：

管理不是管一个公司，而是管一个集团，集团下有几个事业部总公司型管理：

总公司型管理：

每个部门不是一个独立的实体，每个部门是平行部门，接受总经理领导工厂公司化：

工厂公司化：

将每个工厂当作是一个独立的实体，集团公司将最小核算单位划分到工厂集团管控型管理集团管控型管理“金字塔金字塔”型管理模式：

型管理模式：

不仅注重横向职能分工，同时注重纵向层级分工，不同的层级扮演的角色不同事业部事业部事业部集团公司工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂工厂第8页从管控理念上看，重从管控理念上看，重“人治人治”，轻，轻“法治法治”“人治人治”管理特点管理特点“法治法治”管理特点管理特点人治主要强调掌权者权力至高无上，个人意志高于法律，做决策时由少数人或个人按自己的主观意志来决定实行人治时，尽管有法，但掌权者个人可以一言立法，一言废法，甚至以言代法人治论者更强调结果公正，为了结果公正，甚至可以随时完全否定程序“人治人治”管理有其科学和合理的一面，其最大的管理有其科学和合理的一面，其最大的优点是权力集中，政令畅通，决策速度快。

最大优点是权力集中，政令畅通，决策速度快。

最大的缺点是容易造成授权不足，太多决策依赖领导的缺点是容易造成授权不足，太多决策依赖领导指令，容易造成领导分身无术，决策失误。

另外指令，容易造成领导分身无术，决策失误。

另外过分依赖领导指令和意志，还会造成太多需要领过分依赖领导指令和意志，还会造成太多需要领导导“具体问题具体分析具体问题具体分析”“特殊情况特殊对待特殊情况特殊对待”，这在一定程度也会削弱决策速度和决策效率，这在一定程度也会削弱决策速度和决策效率因此，因此，“人治人治”更加适合规模较小的组织，因为更加适合规模较小的组织，因为规模较小的组织，事务比较少，领导也比较能顾规模较小的组织，事务比较少，领导也比较能顾及得过来，这时及得过来，这时“人治人治”能发挥出快速决策、灵能发挥出快速决策、灵活执行的优点活执行的优点法治主要强调“法律和制度”的权力至高无上，所有人都必须依法办事，在法律面前人人平等实行法治时，不等于没有人治，但掌权者不能直接一言立法，一言废法，以言代法。

掌权者的权力和意志必须通过一定的程序，形成法律或制度，通过法律或制度来规范和约束他人法治论者更强调过程公正，认为只要过程公正了，结果就会公正。

为了维护法律、制度和规范这些过程的公正，某些时候不惜承担结果的不公正和不正确“法治法治”管理最大的优点是授权充分，权责明确，管理最大的优点是授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才。

最大的缺点是严密监管，各司其职，人尽其才。

最大的缺点是严密监管，程序较长，决策比较慢，灵活性较差程序较长，决策比较慢，灵活性较差因此，因此，“法治法治”更加适合规模较大的组织，因为更加适合规模较大的组织，因为规模较大的组织，事务比较多，领导顾及不到所规模较大的组织，事务比较多，领导顾及不到所有事，这时依靠有事，这时依靠“法治法治”管理，能发挥出法治管管理，能发挥出法治管理理授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才的授权充分，权责明确，各司其职，人尽其才的优点优点第9页从管控支撑平台来看，组织结构、职级职等规范、权限定义、常规汇报路线从管控支撑平台来看，组织结构、职级职等规范、权限定义、常规汇报路线/信息渠道等都存在诸多问题，组织结构、权限、汇报关系方面已经深度影响了信息渠道等都存在诸多问题，组织结构、权限、汇报关系方面已经深度影响了支撑平台的作用发挥支撑平台的作用发挥支撑平台支撑平台存在的主要问题小结存在的主要问题小结组织结构组织结构变化随意性大，职责交叉、缺项、不突出现象多，已经不能适应三级管控模式还没有理顺三级管控模式下各层级部门的“责、权、利”关系职级职等职级职等职级职等体系没有全面建立起来，需要进行梳理。

职级职等制度是一种精神激励和物质鼓励制度。

职等：

对应于员工现任职务的一种级别划分。

职级：

反映不同职衔高低的标准。

级别：

反映同一职级中高低的标准。

职务：

反映员工承担不同责任和义务的标准定义。

等级：

反映不同职等高低的定义标准权限管理权限管理集团公司董事长、总经理、高管层、集团职能部室、事业部总经理层、工厂厂长这六个层级的人员职责划分不够清晰，各岗位相应的经济指标和奖惩机制不够明确和科学，造成职责落实不到位汇报关系与信息管理汇报关系与信息管理整个集团授权体系划分不够清晰，已有的授权也经常被打破，越级指挥、越级汇报、越权决策、越级管理的情况经常出现A集团的信息交流沟通有待加强，特别是横向部门之间以及事业部与下属工厂之间能力能力集团职能部室的管控能力偏弱，难以完成对下属事业部全面有效的管控。

主要原因归结起来包括两个方面：

一是职能部室建设、自身能力和责任心跟不上集团需求，难以有效管控；二是集团领导直接大量参与事业部甚至是工厂的管理，容易架空职能部门，不利于职能部室的能力培育第10页从职能管控体系来看，存在的主要问题是职能管理人员的能力与从职能管控体系来看，存在的主要问题是职能管理人员的能力与AA集团的发展规集团的发展规模不匹配，职能缺失、职能划分不合理，从而导致职能管控方面存在失效现象模不匹配，职能缺失、职能划分不合理，从而导致职能管控方面存在失效现象关键职能管控关键职能管控存在的主要问题小结存在的主要问题小结人力资源管控人力资源管控部分职能缺失，关键人才缺失，应完善人力资源管理体系，强化各职能版块，确保人员能力与集团发展匹配财务管控财务管控部分职能缺失，内部银行的资金集中管理取得一定成效，但还需要进一步完善，同时需要加强财务分析与资产管理，预防财务风险审计督察审计督察审计管理刚刚开始，在强调合法性、合规性的同时，还要进行风险分析，在进行财务审计的同时，还要关注管理审计投资管控投资管控没有与A集团长远战略发展要求匹配，没有形成系统的的投资决策体系，依靠个人决策，投资风险偏大，需要在投资管控时重点加强决策的科学