6丰田沟通技巧.ppt

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丰田沟通技巧丰田沟通技巧2007年年3月月概要1、沟通的定义2、丰田的沟通的重要性3、公司内部沟通的种类4、上下级之间的沟通（报告、联络、商谈）5、其它的沟通6、总结1、沟通的定义来源：

拉丁语中的共有（Communis）意思：

在相互关系中,对某事进行共享（共有）沟通：

沟通：

相互间对各自所持有的知识、意见、价值观、相互间对各自所持有的知识、意见、价值观、感情等进行共有、共享。

感情等进行共有、共享。

ContinuousImprovement智慧与改善RespectforPeople尊重人性Kaizen改善GenchiGenbutsu现地现物Respect尊重Teamwork团队合作Challenge挑战THETOYOTAWAYTHETOYOTAWAY丰田工作方式丰田工作方式.明确问题明确问题.分解问题分解问题.确定目标确定目标.把握根本把握根本原因原因.制定对策制定对策.贯彻实施贯彻实施对策对策.评价结果评价结果和过程和过程.巩固成果巩固成果客户至上客户至上经常自问自答经常自问自答“为了什么为了什么”当事者意识当事者意识可视化可视化根据现场和事实进行判断根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行彻底地思考和实行速度速度时机时机诚实诚实正直正直（用正确的方法做正确的用正确的方法做正确的事事）实现实现彻底彻底的的沟通沟通全员参加全员参加丰田的资料制作技能丰田的沟通技巧丰田的问题解决丰田的问题解决基本意识基本意识具体步骤具体步骤其它技能其它技能实事求是，坚定地贯彻实事求是，坚定地贯彻集合每个人的智慧集合每个人的智慧为了顾客以及相关人士为了顾客以及相关人士朝着更高的目标朝着更高的目标追求更高更好追求更高更好AACCDDPP2、丰田的沟通的重要性、丰田的沟通的重要性丰田问题解决必须丰田问题解决必须的工具的工具报告、联络、商谈报告、联络、商谈10个基本意识个基本意识沟通沟通确保问题解决各流程顺利实施实现实现PDCAPDCA有效的循环有效的循环P：

报告、商谈D：

报告、联络、商谈C：

报告、商谈A：

报告、商谈APDC2、丰田的沟通的重要性、丰田的沟通的重要性沟通的种类部门内部门间劳资间上下级之间的沟通同事之间的沟通部门之间的沟通员工和经营层之间的沟通重点重点3、公司内部沟通的种类、公司内部沟通的种类上司上司部下部下沟通沟通工作背景、指示命令、指导工作背景、指示命令、指导报告、联络、商谈、提案报告、联络、商谈、提案4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通贯穿工作流程的沟通贯穿工作流程的沟通接受指示根据根据5W2H确认确认内容内容收集信息（确认公司大事和上司日程再再次次报报告告有计划地预约上司的时间制作业务日程报告报告商谈商谈按约定按约定的时间的时间进行报进行报告告工作告一段落制作业务企划案按指示的进行修改汇总实施结果和改善方向取得成就按日程推进业务紧急情况发紧急情况发生变化（恶生变化（恶化）时的紧化）时的紧急联络急联络接受对应的指示根据进根据进展情况展情况定期报定期报告告遇到犹豫不决的事情的商谈预约上司的时间接受意见或接受意见或指示继续推指示继续推进工作进工作预约上司的时间按约定按约定的时间的时间进行报进行报告告制作具体的改善方案按指示的、进行修改标准化（制作业务手册）等报报告告4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通报告报告定义：

定义：

是指就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。

PDCA各环节的方向性跟上司的沟通分类：

分类：

l企划决裁_Pl业务的中间报告_Dl实施结果的报告_Cl改善报告_A4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通报告的具体流程报告的具体流程P阶段的报告阶段的报告步骤步骤1：

接受指示步骤步骤2：

根据5W2H确认指示的内容步骤步骤3：

确定决裁的日期步骤步骤4：

预约上司的时间步骤步骤5：

按着报告的时间制作企划案步骤步骤6：

报告（也可能有商谈）步骤步骤7：

按照指示进行修改步骤步骤8：

修改后再次报告步骤步骤9：

根据业务日程推进工作（进入D）D阶段的报告阶段的报告步骤步骤1：

工作步骤步骤2：

预约上司的时间步骤步骤3：

汇总实施结果、改善方向制作报告书步骤步骤4：

报告步骤步骤5：

按照指示进行修改步骤步骤6：

进入C、A阶段C、A阶段的报告阶段的报告步骤步骤1：

预约上司的时间步骤步骤2：

按着报告的时间制作具体改善方案步骤步骤3：

报告（也可能有商谈）步骤步骤4：

按照指示进行修改步骤步骤5：

进行改善（制作手册）步骤步骤6：

业务标准化的报告4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通Point1Point2Point3Point4Point5接受指示后，立即确认应该报告的日期在上司催促前必须进行报告制作要点清晰的报告书报告时，应把5W2H牢记心中准确传达事件（结论理由引出结论的有条理的流程）4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通报告的要点报告的要点报告的时机报告的时机l1、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方向的时候l2、业务按照原计划进展一半，跟上司汇报业务进展情况的时候l3、担当的业务告一段落，汇报业务结果及跟上司提出改善方案的时候4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通联络联络步骤步骤11：

出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（badnews），预定事项的变更步骤步骤22：

根据重要度、紧急度、内容，事前跟上司确认联络方式（便条、邮件、手机短信、传真等）步骤步骤33：

运用适当的方式跟上司联络（没有必要事前约上司的时间）步骤步骤44：

联络后接受指示步骤步骤55：

把接受的指示向相关人员展开（联络）把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。

（往往不需要做正式资料）联络的定义联络的定义联络的具体流程联络的具体流程4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通Point1Point2Point3不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过电话、传真、短信、邮件、便条等联络非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通联络的要点联络的要点1、出现不好的结果或者产生问题的时候2、在D阶段，报告业务阶段的时候3、想改变被指示的业务内容的时候4、被上司以外的人拜托工作的时候，要定期跟拜托方和自己的上司传达对应的情况（尤其是被别的部门或公司外部拜托的时候）4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通联络的时机联络的时机商谈的定义：

商谈的定义：

遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候，带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。

商谈的流程：

商谈的流程：

步骤步骤11：

出现在自己的权限范围内不能决定的状况步骤步骤22：

明确要商谈的具体内容步骤步骤33：

预约上司的时间（也有事先不预约的紧急商谈）步骤步骤44：

收集、整理与商谈内容相关的背景资料步骤步骤55：

形成自己的意见步骤步骤66：

带着自己的意见跟上司商谈步骤步骤77：

听取上司的意见后，决定下一步工作4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通商谈商谈Point1Point2Point3Point4事前预约时间，采取面对面的直接商谈整理并明确商谈的要点带着自己的想法和对策去进行商谈跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通商谈的要点商谈的要点1、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后立即询问没懂的地方）2、虽然持有自己的方案，但对哪个方案好，或者是否有更好的方案，不能做出判断的时候3、工作进展不顺利，但只凭自己的力量无法解决的时候4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通商谈的时机商谈的时机报告报告联络联络商谈商谈定义定义就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。

把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。

遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候的沟通对象对象上司、相关部门、同事上司、相关部门上司、同事时机时机企划时、实施中、有结果后、改善方案后紧急事态、事情恶化、事项变更不能决定、难于判断时特征特征PDCA各环节的方向性跟上司的沟通往往不需要做正式资料带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。

资料资料充分准备资料报告书可不备资料准备资料预约时间预约时间要预约时间不必预约时间要预约时间沟通形式沟通形式面对面面对面、电话、Email、Fax等面对面要点要点接受指示后，立即确认应该报告的日期不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络事前预约时间，采取面对面的直接商谈在上司催促前必须进行报告根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过电话、传真、短信、邮件、便条等联络整理并明确商谈的要点制作要点清晰的报告书带着自己的想法和对策去进行商谈报告时，应把5W2H牢记心中非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈准确传达事件（结论理由引出结论的有条理的流程）4、上下级之间的沟通、上下级之间的沟通报告报告联络联络商谈小结商谈小结

（1）、同事间的沟通目的目的1、制作共同的日程表，实现可视化2、加深相互理解，加强团队合作step1step2step3step4以室/科为单位，制作全室/科的3个月的日程表以周为单位，定期召开室/科的例会根据业务日程，汇报各自业务的进展状况对于特别紧急的事项，获得全室/科的帮助5、其它的沟通、其它的沟通目的目的1、相关部门信息共享（月报、会议、网络）2、促进对相关部门的拜托事项顺利展开step1step2step3step4明确拜托事项的目的确认被拜托部门的业务负荷情况明确拜托事项的所需时间拿着上司签字的拜托函，正式的郑重拜托step5和被拜托的部门定期召开会议，共享进展状况

（2）、部门间的沟通5、其它的沟通、其它的沟通6、总结、总结低高高高低高高高跟上司的沟通能力跟上司的沟通能力报告联络商谈跟部门的沟通能力跟部门的沟通能力报告联络跟同事的沟通能力跟同事的沟通能力联络商谈报告：

报告：

跟上司确认工作方向和改善方向的基本手段联络：

联络：

跟上司及相关人员传达工作进展状况，并接受指示的手段商谈：

商谈：

在确定自己意见的情况下，征求上司意见和建议的手段扩大三角形的面积扩大三角形的面积=自己能力的提高自己能力的提高