2企业战略与运作战略.ppt
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一一现代企业在产品竞争方面的特点现代企业在产品竞争方面的特点二二大公司的合并和跨国公司的进一步发展，全球化企业、无大公司的合并和跨国公司的进一步发展，全球化企业、无国界公司大量涌现。
国界公司大量涌现。
奔驰与克莱斯勒合并、波音与麦道合并、惠普兼并康柏等。
奔驰与克莱斯勒合并、波音与麦道合并、惠普兼并康柏等。
并呈现两个新特点：
一并呈现两个新特点：
一是两厢情愿的强强合并，不是以强欺弱的吞并是两厢情愿的强强合并，不是以强欺弱的吞并式合并；二式合并；二合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
合并不完全是为了扩大规模，更多地是为了实现优势互补。
第一节第一节现代企业的生存与发展环境现代企业的生存与发展环境第二章：
企业战略与运作战略第二章：
企业战略与运作战略并行工程（并行工程（CE）、）、企业再造（企业再造（BPR）、）、敏捷制造敏捷制造（AM）等。
等。
其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场，其中，敏捷制造面对全球化激烈竞争的买方市场，以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快以多品种、变批量生产代替大量大批生产，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治速重构的生产单元构成的扁平型组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的单纯竞争关系为既有竞争又有合作的关系为既有竞争又有合作的“共赢共赢”关系。
关系。
三三从传统的竞争转向基于时间的竞争从传统的竞争转向基于时间的竞争AMT是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设是现代信息技术与制造技术相结合所产生的各种设备、技术、系统的总称，它由三部分组成：
备、技术、系统的总称，它由三部分组成：
1硬件。
硬件。
包括包括NC、CNC、DNC、工业机器人、工业机器人、AGV（自动导向车）、自动导向车）、AMH（自动化物料传送系统）等由设备为主体构成的先进制造技术。
自动化物料传送系统）等由设备为主体构成的先进制造技术。
2软件。
软件。
主要由支持制造系统运作的辅助部分组成，包括：
主要由支持制造系统运作的辅助部分组成，包括：
CAD、CAE、CAPP、MRP（物料需求计划）、物料需求计划）、MRP（制造资源计划）、制造资源计划）、ERP（企业资源计划）等。
企业资源计划）等。
3集成系统。
集成系统。
包括：
加工中心或制造单元（包括：
加工中心或制造单元（MC）、柔性制造系统、柔性制造系统（FMS）、）、计算机集成制造系统（计算机集成制造系统（CIMS）。
）。
四四先进制造技术（先进制造技术（AMTAMT）不断发展不断发展一一何谓战略？
何谓战略？
战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展战略是指企业为在全球经济环境中谋求生存与长远发展而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在而采取的长期目标、政策和措施计划，是企业为增强自己在世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
世界范围的市场竞争中的竞争优势而制定的重大决策。
第二节第二节企业战略概述企业战略概述二二企业战略的概念企业战略的概念企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其企业战略是指企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所竞争优势而制定的基本方针，以及对其重要资源配置所作的谋划。
作的谋划。
1促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来促使企业重视对环境、机遇和风险的研究，从而把握未来的发展方向。
不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果的发展方向。
不但要考虑发展什么，还应考虑淘汰什么，果断地放弃低效益的、过时的产品和服务断地放弃低效益的、过时的产品和服务。
（SWOT分析）分析）三三企业战略的作用企业战略的作用2促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发促使企业明确发展的主攻方向，合理配置和扩充资源，发挥总体效能。
挥总体效能。
（波士顿四象限矩阵分析法）（波士顿四象限矩阵分析法）3促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素促使企业改善内部管理，进行组织结构的重组和人员素质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
质的提高，全面推进企业管理的科学化和现代化。
一一成本成本价格低廉的产品总是具有竞争优势的。
但价格一价格低廉的产品总是具有竞争优势的。
但价格一低，利润也随之变小，有时需要以大数量来弥补。
但低，利润也随之变小，有时需要以大数量来弥补。
但是，更重要的是应该努力降低成本。
是，更重要的是应该努力降低成本。
降低成本的途径有：
一种是采用自动化程度更高的设备，如降低成本的途径有：
一种是采用自动化程度更高的设备，如采用流水线；另一种是通过工作方式的改变、排除各种浪费采用流水线；另一种是通过工作方式的改变、排除各种浪费，在，在此方面，日本企业有许多成功的例子可以借鉴，如采此方面，日本企业有许多成功的例子可以借鉴，如采用用JITJIT生产方式。
生产方式。
第三节第三节运营中如何确立竞争优势运营中如何确立竞争优势二二质量质量对于企业来说，提高产品或服务的质量有着更为重要对于企业来说，提高产品或服务的质量有着更为重要的意义。
有两点需要考虑：
高设计质量和恒定的质量。
的意义。
有两点需要考虑：
高设计质量和恒定的质量。
高设计质量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性高设计质量包括卓越的使用性能、操作性能、耐久性能等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持能等，有时还包括良好的售后服务支持，甚至财务性支持。
例如，例如，IBM的的PC机以其卓越的使用性能、操作性能著称，机以其卓越的使用性能、操作性能著称，但同时也提供三年免费保修等良好的售后服务，还对其产但同时也提供三年免费保修等良好的售后服务，还对其产品实行分期付款、租赁等财务性支持方式。
品实行分期付款、租赁等财务性支持方式。
恒定的质量是指质量的稳定性和一贯性。
恒定的质量是指质量的稳定性和一贯性。
麦当劳的质麦当劳的质量稳定性是最著名的，不管你在哪个店，什么时候就餐，量稳定性是最著名的，不管你在哪个店，什么时候就餐，所吃到的汉堡包的味道都是一样的。
所吃到的汉堡包的味道都是一样的。
三三时间时间当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本、质量当今世界范围内的竞争愈演愈烈，仅传统的成本、质量方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企方面的竞争不足以使企业与企业之间拉开距离，于是很多企业开始在时间上争取优势。
业开始在时间上争取优势。
时间上的竞争包括三个方面时间上的竞争包括三个方面：
一是快速交货一是快速交货，指从收到，指从收到订单到交货的时间要短。
订单到交货的时间要短。
二是按时交货二是按时交货，指在顾客需要的时，指在顾客需要的时候交货。
如制造业通常以按订单交货的百分比来衡量着这一候交货。
如制造业通常以按订单交货的百分比来衡量着这一指标，超级市场则可能以在交款处等待时间少于指标，超级市场则可能以在交款处等待时间少于3分钟的顾客分钟的顾客的百分比来衡量。
的百分比来衡量。
三是新产品的开发速度。
三是新产品的开发速度。
它包括从新产品它包括从新产品方案产生到生产出新产品所需要的全部时间。
因为，谁的产方案产生到生产出新产品所需要的全部时间。
因为，谁的产品或服务先推向市场，谁就能够在市场上争取主动。
品或服务先推向市场，谁就能够在市场上争取主动。
日本企业在时间竞争方面走在了前面。
日本企业在时间竞争方面走在了前面。
以以交货速度为例交货速度为例，在丰田公司，一个来自国内的，在丰田公司，一个来自国内的订单订单四五天四五天之后就能够交货，一个来自国外的之后就能够交货，一个来自国外的订单订单两周两周之后就能够交货。
之后就能够交货。
再以产品开发速度再以产品开发速度为例为例，日本开发新车所需的时间只是，日本开发新车所需的时间只是美国的一美国的一半半，是，是欧洲的欧洲的1/31/3，这是日本车的竞争能力这是日本车的竞争能力越来越强的一个重要原因。
越来越强的一个重要原因。
四四柔性柔性所谓柔性，是指对外界变化的应变能力。
它包括两个所谓柔性，是指对外界变化的应变能力。
它包括两个方面：
方面：
一是顾客化产品与服务一是顾客化产品与服务，即适应每一顾客的特殊要，即适应每一顾客的特殊要求，经常不断地改变设计和生产运作方式的能力。
以此为求，经常不断地改变设计和生产运作方式的能力。
以此为竞争重点的企业所提供的产品或服务具体到了每一顾客的竞争重点的企业所提供的产品或服务具体到了每一顾客的特殊要求，因此产品的寿命周期非常短，产量很小。
特殊要求，因此产品的寿命周期非常短，产量很小。
二是产量的柔性二是产量的柔性，即能根据市场需求量的变动迅速增，即能根据市场需求量的变动迅速增加或减少产量的能力。
对于其产品或服务具有波动性的企加或减少产量的能力。
对于其产品或服务具有波动性的企业来说，这是竞争中的一个重要问题。
业来说，这是竞争中的一个重要问题。
第四节第四节企业战略管理过程企业战略管理过程反馈（战略衡量与控制）反馈（战略衡量与控制）外部外部分析分析内部内部分析分析长期长期目标目标战战略略选选择择年度目标年度目标职能战略职能战略企业政策企业政策配置配置资源资源实施实施战略战略愿愿景景/使使命命/共共同同价价值值观观1.1.外部环境分析外部环境分析外部环境分析所采用的最为广泛的方法外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔是由迈克尔波特（波特（MichaelPorter）的五的五种力量模型。
种力量模型。
它能够帮助管理人员把外部环境中可它能够帮助管理人员把外部环境中可能构成潜在威胁的特定力量分离开来。
波能构成潜在威胁的特定力量分离开来。
波特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的特确定了五种对公司盈利能力构成威胁的主要因素。
主要因素。
潜在的入侵者潜在的入侵者供应者供应者新进入者新进入者的威胁的威胁供供（卖卖）方方的竞价实力的竞价实力替代产品替代产品的威胁的威胁买方的竞买方的竞价能力价能力购买者购买者同行业的同行业的竞争者竞争者来自其它行业来自其它行业的替代产品的替代产品影响行业竞争的五种力量影响行业竞争的五种力量行业内现有竞争对手行业内现有竞争对手分析分析
（1）
（1）行业内竞争的基本情况行业内竞争的基本情况数量、分布、规模、技术、产品等。
数量、分布、规模、技术、产品等。
（2）
（2）主要竞争对手的实力主要竞争对手的实力相对于行业平均水平的销售增长率；市场占有率；相对于行业平均水平的销售增长率；市场占有率；产品获利能力。
产品获利能力。
（3）（3）竞争对手的发展方向竞争对手的发展方向（退出壁垒退出壁垒研究）研究）资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的资产的专用性；退出成本的高低；心理因素的影响；政府和社会的限制。
影响；政府和社会的限制。
潜在潜在的入侵者分析的入侵者分析新的新的企业企业进入进入某一某一行业的可能性大小，取决于两行业的可能性大小，取决于两个方面：
个方面：
（11）现有企业可能做出的反应）现有企业可能做出的反应（22）由行业特点决定的进入难易程度）由行业特点决定的进入难易程度（进入壁（进入壁垒分析）垒分析）。
包括包括：
规模经济因素规模经济因素；产品内在差别化特性产品内在差别化特性；先入者优势先入者优势。
替代替代产产品品的威胁分析的威胁分析对替代对替代产产品品的威胁分析的威胁分析主要包括两方面内容：
主要包括两方面内容：
AA、确定那些产品可以替代本企业提供的产品确定那些产品可以替代本企业提供的产品；BB、判断那些类型的替代品可能对本行业和本企业判断那些类型的替代品可能对本行业和本企业的经营构成威胁的经营构成威胁。
替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能替代产品实际上是通过规定某个行业内企业可能获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。
获利的最高限价来限制该行业的经营行为和潜在收益。
购买者的力量分析购买者的力量分析
（1）
（1）需求潜力研究需求潜力研究包括以下三方面内容包括以下三方面内容：
总需求研究；总需求研究；需求结构研需求结构研究；用户购买力研究。
究；
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