13-项目总体说明与实施建议.ppt

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20042004年年88月月99日日广船国际绩效管理广船国际绩效管理项目总体说明项目总体说明与公司高层交流与公司高层交流P2目目录录一、项目各阶段进展和总结一、项目各阶段进展和总结二、项目最终提交文件清单二、项目最终提交文件清单三、相关制度后续实施建议三、相关制度后续实施建议P3总结总结11、项目运作共分为四大阶段，项目运作共分为四大阶段，各阶段工作实现了良好衔接各阶段工作实现了良好衔接22、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点、第一阶段以调查访谈和管理诊断为主，寻求后期方案设计的立足点33、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条、第二阶段首先进行了岗位分析工作，主要界定了项目涉及岗位及其任职者的任职条件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，件，形成了本项目相关岗位的岗位说明书；同步提交了物资管理流程优化建议方案，为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路为后期完善物资管理，逐步发挥作用提出了建设性意见与调整思路44、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体、第三阶段则以人力资源管理体系建设为主，建立起较为完善的基于公司战略目标体系确立公司系确立公司/部门部门BSCBSC为核心的绩效管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的为核心的绩效管理体系、较为合理的薪酬设计体系、较为完善的员工职业发展体系员工职业发展体系55、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训：

最后、第四阶段辅导宣贯及大规模的培训：

最后1010天内，总计安排各类培训天内，总计安排各类培训99场次（场次（*事事业部业部22场，工作组与推进组场，工作组与推进组44场，设计部场，设计部22场次，一级部门长场次，一级部门长11场）；同时对人力资源管场）；同时对人力资源管理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础理中与员工职业发展相关的制度流程进行了整理，为公司人才建设打下了良好基础P4第一阶段，在客户的大力配合下，新华信顺利完成并第一阶段，在客户的大力配合下，新华信顺利完成并提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认提交了公司管理诊断方案，并得到了经营层的确认03广船国际广船国际管理诊断报告管理诊断报告02广船国际调查广船国际调查问卷分析报告问卷分析报告P5针对诊断报告中确认的八大问题，新华信积极寻针对诊断报告中确认的八大问题，新华信积极寻求有效的解决途径与方法求有效的解决途径与方法P6第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了第二阶段，经与客户方项目成员共同努力，形成了112份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编份基于项目范围的较为完整的岗位说明书汇编*事业部事业部一级部门助职以上一级部门助职以上技术中心技术中心48岗位66人34岗位109人物资部：

15岗位61人11岗位27人*管理部管理部4岗位3人04广船国际广船国际岗位说明书汇岗位说明书汇编编P7参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员参与岗位说明书的编写过程即为公司各层人员创造了一个提升管理的机会创造了一个提升管理的机会通过完成岗位说明书的编写工作，部通过完成岗位说明书的编写工作，部分达成以下作用：

分达成以下作用：

一、积累岗位工作基本信息一、积累岗位工作基本信息二、明确各岗位职责二、明确各岗位职责三、确定人员资格条件三、确定人员资格条件四、充实职位序列四、充实职位序列五、确定培训需求方向五、确定培训需求方向六、明确岗位层级关系六、明确岗位层级关系P8第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负责，依第一阶段中后期开始，项目组内部由专人负责，依据优化、简洁的思路进行了物资管理流程梳理工作据优化、简洁的思路进行了物资管理流程梳理工作08物资管理物资管理优化方案优化方案从长远看物资的集权管理势在必行，在企业现实的约束条件下应该分步骤进行逐步实现物资决策职能与功能职能的分离，配合物资分类进行分权分级管理；并考虑将外部物流系统与内部物资管理进行分离改变根据工作环节设置岗位的做法，建立各岗位的级别分类，形成人才梯队重新建立物资信息系统，加强基本数据的收集、整理；合理调整基本流程建立绩效管理制度，建立人才长期培养的机制战略实施管理战略实施管理物资职能分解物资职能分解组织优化设置组织优化设置内部物流运转内部物流运转其他潜在影响其他潜在影响P9第三阶段，进行人力资源基础体系的建设第三阶段，进行人力资源基础体系的建设岗位分析岗位分析岗位描述岗位描述岗位评价岗位评价绩效管理与薪酬体系设计绩效管理与薪酬体系设计P10项目组与公司高层反复沟通，首先确定了第一大体系项目组与公司高层反复沟通，首先确定了第一大体系基于基于广船国际经营目标责任制和平衡记分卡广船国际经营目标责任制和平衡记分卡BSC的绩效管理体系，的绩效管理体系，以以BSC推动公司战略执行推动公司战略执行0701战略经营目标战略经营目标分解体系及公司分解体系及公司BSCP11在公司在公司BSC基础上，形成了基础上，形成了17个一级部门的部门个一级部门的部门BSC，期间期间公司高层多次对绩效管理体系进行研讨与完善公司高层多次对绩效管理体系进行研讨与完善09广船国际绩效广船国际绩效管理手册管理手册0702各一级部门各一级部门平衡记分卡平衡记分卡BSC汇汇编编P12结合项目范围内各类岗位的具体情况，经过各在岗人员结合项目范围内各类岗位的具体情况，经过各在岗人员与其主管领导的多轮沟通，编制形成了关键业绩指标与其主管领导的多轮沟通，编制形成了关键业绩指标KPI列表，汇总形成了公司列表，汇总形成了公司KPI库（库（2004年年V1.0版）版）1313广船国际各部广船国际各部门各类人员门各类人员关键绩关键绩效指标效指标KPIKPI列表列表1414广船国际关键广船国际关键绩效指标库绩效指标库P13议题一：

绩效考核内容及周期议题一：

绩效考核内容及周期P14议题二：

年度绩效考核结果运用议题二：

年度绩效考核结果运用调薪调薪年度绩效考核结果分为五等：

优秀（年度绩效考核结果分为五等：

优秀（SS级）、良好（级）、良好（AA级）、合格（级）、合格（BB级）、级）、需改进（需改进（CC级）和不合格（级）和不合格（DD级）。

（级）。

（绩效管理手册绩效管理手册P21P21）岗位工资级别调整岗位工资级别调整员工岗位工资级别调整（分等结果运用）：

员工岗位工资级别调整（分等结果运用）：

年度绩效考核达到年度绩效考核达到SS级级（优秀优秀）的员工在本人所在工资序列中晋升两档；的员工在本人所在工资序列中晋升两档；年度绩效考核达到年度绩效考核达到AA级（良好）的员工在本人所在工资序列中晋升一档；级（良好）的员工在本人所在工资序列中晋升一档；连续两年年度绩效考核达到连续两年年度绩效考核达到BB级级（合格合格）的员工在本人所在工资序列中晋升一档；的员工在本人所在工资序列中晋升一档；连续两年度绩效考核等级为连续两年度绩效考核等级为CC级级（需改进需改进）的员工在本人所在工资序列中降低一档；的员工在本人所在工资序列中降低一档；年度绩效考核等级为年度绩效考核等级为DD级级（不合格不合格）的员工在本人所在工资序列中降低一档。

的员工在本人所在工资序列中降低一档。

工资级别调整的特殊情况：

工资级别调整的特殊情况：

若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最高档，年度绩效考核优秀，岗位工资级别亦不再调整；工资级别亦不再调整；若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则若某员工的岗位工资级别已是该职务所在薪幅的最低档，年度绩效考核不合格，则考虑调整岗位、待岗一年或解除劳动合同。

考虑调整岗位、待岗一年或解除劳动合同。

P15议题三：

年度绩效考核结果运用议题三：

年度绩效考核结果运用调岗与培训（调岗与培训（P23）岗位调整岗位调整晋级年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对年终绩效考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升提案，供公司绩效管理领导小组决策。

工作调动根据员工年度考核结果，对于考核等级为D（不合格）级的员工，公司可考虑调整岗位或安排待岗一年，不服从安排者公司另行处理；年度绩效考核使被考核人与人力资源部充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求，经部门负责人同意后，送人力资源部审核后，报绩效管理领导小组批准；或者由人力资源部提出调动意见，与员工本人协商一致后，报批。

辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D（不合格）级或待岗一年仍无法上岗的员工，公司有权解除劳动合同。

培训机会培训机会将绩效考核结果与员工能力培养相结合，制定有针对性的年度培训计划，达到开发、挖掘员工能力的目的。

人力资源部将能力考核结果整理成册，在年度绩效考核结束后20天内，根据全体员工绩效考核状况制定全体员工年度培训计划，上报主管领导审批P16改进A优秀良好合格AS5%B级70%A级5%议题四：

考核结果议题四：

考核结果:

年度、季度考核结果强制年度、季度考核结果强制正态分布正态分布等等级SS级（优秀）秀）AA级（良好）（良好）BB级（合格）（合格）CC级（需改（需改进）DD级（不合格）（不合格）比例（比例（%）00551010151560607070551010绩效系数效系数1.41.41.21.21.01.00.40.40.20.2注注:

1）:

1）单位人数不满单位人数不满2020人的，按人的，按2020人计算人计算SS等；等；2）2）按考核得分排名决定个人考核等级；按考核得分排名决定个人考核等级；3）3）考核结果由考核人反馈回被考核人考核结果由考核人反馈回被考核人,在部门内只公示各级人数；在部门内只公示各级人数；4）4）季度考核要控制季度考核要控制SS级和级和CC级以下人员的比例级以下人员的比例5）5）各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、各等级比例及对应的绩效系数可由公司绩效管理领导小组根据公司经营状况、当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。

当年考核的整体优良程度以及员工整体薪酬水平进行调整。

C级10%P17议题五：

因考虑公司管理方式的转变，增加绩效议题五：

因考虑公司管理方式的转变，增加绩效面谈要求面谈要求在考核结束后，考核责任人应在考核结束后，考核责任人应与被考核人进行绩效面谈。

绩与被考核人进行绩效面谈。

绩效面谈时考核责任人和被考核效面谈时考核责任人和被考核人就本次绩效考核结果与下一人就本次绩效考核结果与下一周期绩效考核内容进行充分交周期绩效考核内容进行充分交流与沟通，并填写流与沟通，并填写绩效沟通绩效沟通和改进计划表和改进计划表。

步骤一：

面谈准备步骤二：

绩效面谈步骤三：

填写沟通表P18准备阶段（经理）准备阶段（经理）岗位说明书岗位说明书及考核量表；及考核量表；检查每项的完成情况和打分情况；检查每项的完成情况和打分情况；从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的从员工的同事、下属、客户、供应商收集关于员工工作表现的情况；情况；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；对高分和低分的方面要收集翔实的资料；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；整理该员工的表扬信、感谢信、投诉信；为下一阶段的工作设定目标；为下一阶段的工作设定目标；考核责任人认为必要的其他材料；考核责任人认为必要的其他材料；提前一星期通知员工作好准备。

提前一星期通知员工作好准备。

步骤一：

面谈准备步骤二：

绩效面谈步骤三：

填写沟通表P19准备阶段（被考核者）准备阶段（被考核者）阅读前面设定的各类考核量表；阅读前面设定的各类考核量表；检查每项目标完成的情况和完成的程度；检查每项目标完成的情况和完成的程度；审视自己在能力态度方面的行