04战略扩张与发展.ppt
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公司战略与风险管理公司战略与风险管理黄黄霖霖经济与管理学院经济与管理学院课程结构与内容：
课程结构与内容：
课课程程内内容容第一章第一章战略管理概论战略管理概论第二章第二章环境分析环境分析第三章第三章战略类型与基本战略战略类型与基本战略第四章第四章战略扩张与发展战略扩张与发展第五章第五章战略分析与选择战略分析与选择第八章第八章风险与风险管理风险与风险管理第六章第六章战略实施战略实施第七章第七章战略评价与控制战略评价与控制第四章第四章战略扩张与发展战略扩张与发展v第一节第一节扩张战略扩张战略（重点）（重点）v第二节第二节发展战略发展战略本章结构框架：
本章结构框架：
v第一节第一节扩张战略扩张战略（重点）（重点）一、并购战略一、并购战略二、一体化战略二、一体化战略（重点）（重点）三、多元化战略三、多元化战略（重点）（重点）四、国际化战略四、国际化战略（重点）（重点）v第二节第二节发展战略发展战略一、电子商务战略一、电子商务战略二、虚拟经营战略二、虚拟经营战略三、博弈合作战略三、博弈合作战略四、战略联盟四、战略联盟（重点）（重点）导言：
导言：
扩张战略与发展战略扩张战略与发展战略v扩张战略：
扩张战略：
并购战略并购战略、一体化战略一体化战略、多元化战略多元化战略、全球化战略全球化战略（或国际化战略）；（或国际化战略）；v发展战略：
发展战略：
电子商务战略、电子商务战略、虚拟公司虚拟公司、战略联盟战略联盟、博弈合作战略、产业集群、创新战略等。
博弈合作战略、产业集群、创新战略等。
v1.1.并购战略。
并购战略。
通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
v2.2.一体化战略。
一体化战略。
一体化战略就是将独立的若干部分加在一起一体化战略就是将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体的战略。
或者结合在一起成为一个整体的战略。
v3.3.多元化战略。
多元化战略。
又称多角化战略，是指企业同时经营两种以又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
v4.4.全球化战略。
全球化战略。
从全球范围内考虑市场与资源分布。
从全球范围内考虑市场与资源分布。
一、并购战略一、并购战略
（一）并购的动因
（一）并购的动因v综合国内外学者的研究成果，可将综合国内外学者的研究成果，可将企业并购企业并购动因归为：
实现动因归为：
实现管理协同、追求管理协同、追求市场市场控制能力、追求控制能力、追求规模经济规模经济、降低、降低成本成本、分散风险分散风险、应对、应对市场失效市场失效、增加管理特权等，包括以下：
、增加管理特权等，包括以下：
v（11）避开进入壁垒，规避各种风险。
）避开进入壁垒，规避各种风险。
v（22）获得协同效应。
）获得协同效应。
包括经营协同、生产协同、管理协同、包括经营协同、生产协同、管理协同、财务协同、风险协同等方面。
财务协同、风险协同等方面。
v（33）促进跨国发展，快速扩张，增强市场控制力。
）促进跨国发展，快速扩张，增强市场控制力。
v（44）获取战略资源，降低交易成本。
）获取战略资源，降低交易成本。
第一节第一节扩张战略扩张战略（重点）（重点）
（二）并购的类型
（二）并购的类型v1.1.从购并双方所处的行业状况划分：
从购并双方所处的行业状况划分：
v1）横向购并横向购并。
横向购并是指处于同行业。
生产同类产品或横向购并是指处于同行业。
生产同类产品或生产工艺相似的企业间的购并，迅速扩大生产规模。
生产工艺相似的企业间的购并，迅速扩大生产规模。
v2）纵向购并纵向购并。
试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间试制生产和经营过程相互衔接、紧密联系间的企业之间的购并。
其实质是通过处于生产同一产品的不同的企业之间的购并。
其实质是通过处于生产同一产品的不同阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。
阶段的企业之间的购并，从而实现纵向一体化。
v3）混合购并混合购并。
是指处于不同产业部门，不同市场，且这些是指处于不同产业部门，不同市场，且这些产业部门之间没有特别的技术联系的企业之间的购并。
产业部门之间没有特别的技术联系的企业之间的购并。
v
（1）产品扩张性购并产品扩张性购并：
即生产相关产品的企业间的购并；：
即生产相关产品的企业间的购并；v
（2）市场扩张性购并市场扩张性购并：
即为了扩大竞争地盘的购并；：
即为了扩大竞争地盘的购并；v（3）纯粹的购并纯粹的购并：
即生产经营毫无关系的的购并。
：
即生产经营毫无关系的的购并。
v2.2.从是否通过中介机构划分：
从是否通过中介机构划分：
v11）直接收购直接收购。
是指收购公司直接向是指收购公司直接向目标公司目标公司提出购并要求，提出购并要求，双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。
双方经过磋商，达成协议，从而完成收购活动。
v22）间接收购间接收购。
指收购公司直接在指收购公司直接在证券市场证券市场上收购目标公司的上收购目标公司的股票，从而控制目标公司。
由于间接收购方式很容易引起股股票，从而控制目标公司。
由于间接收购方式很容易引起股价的剧烈上涨，也可能会引起目标公司的激烈反应。
价的剧烈上涨，也可能会引起目标公司的激烈反应。
v3.3.从购并的动机划分：
从购并的动机划分：
v11）善意购并善意购并。
收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接收购公司提出收购条件以后，如果目标公司接受收购条件，这种购并称为善意购并。
受收购条件，这种购并称为善意购并。
v22）恶意购并恶意购并。
提出收购后，目标公司却不同意，收购公司只提出收购后，目标公司却不同意，收购公司只有在证券市场强行收购，即有在证券市场强行收购，即恶意收购恶意收购。
被收购公司通常会采。
被收购公司通常会采取措施进行抵制，证券市场会迅速做出反应。
取措施进行抵制，证券市场会迅速做出反应。
v4.4.按支付方式划分：
按支付方式划分：
v11）现金收购现金收购。
是收购公司向目标公司的是收购公司向目标公司的股东股东支付一定数量的支付一定数量的现金而获得目标公司的所有权。
现金收购存在资本所得税的现金而获得目标公司的所有权。
现金收购存在资本所得税的问题，这可能会增加是收购公司的成本。
问题，这可能会增加是收购公司的成本。
v22）股票收购股票收购。
并购公司通过并购公司通过增发股票增发股票的方式拥有目标公司的的方式拥有目标公司的所有权。
这种方式不需要对外付现金，不至于对公司财务状所有权。
这种方式不需要对外付现金，不至于对公司财务状况发生影响，但会影响况发生影响，但会影响股权结构股权结构与原有股东的控制权。
与原有股东的控制权。
v33）综合证券收购综合证券收购。
指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅指在收购过程中，收购公司支付的不仅仅有现金、股票、而且还有有现金、股票、而且还有认股权证认股权证、可转换债券可转换债券等多方式的等多方式的混合。
混合。
这种兼并方式有现金收购和股票收购的特点。
这种兼并方式有现金收购和股票收购的特点。
v5.5.从双方并购后的法律地位划分：
从双方并购后的法律地位划分：
v1）吸收型并购吸收型并购。
A+B=A，即：
兼并。
，即：
兼并。
v2）新设型并新设型并购购。
A+B=C，即：
创设合并。
，即：
创设合并。
v3）控股型并购控股型并购。
A+B=A（B）。
）。
v6.6.从是否利用目标公司的资产支付划分：
从是否利用目标公司的资产支付划分：
v1）杠杆购并杠杆购并。
利用目标公司资产支付并购费用。
利用目标公司资产支付并购费用。
v2）非杠杆购并非杠杆购并。
不利用目标公司资产支付并购费用。
不利用目标公司资产支付并购费用。
v7.7.从并购的出资方式划分：
从并购的出资方式划分：
v1）出资购买资产式出资购买资产式购并购并。
v2）出资购买股权式出资购买股权式购并购并。
v3）股票置换资产式股票置换资产式购并购并。
v4）股票置换股票式股票置换股票式购并购并。
并购成败调查并购成败调查麦肯锡公司麦肯锡公司2003年调查发现：
年调查发现：
并购成功比例为并购成功比例为23%23%并购失败比例为并购失败比例为61%61%（三）并购失败的原因（三）并购失败的原因11、决策不当的并购、决策不当的并购v波特提出：
理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但波特提出：
理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力，但能够变得更具吸引力的行业中。
能够变得更具吸引力的行业中。
22、并购后不能整合、并购后不能整合v企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。
33、支付过高的并购费用、支付过高的并购费用v市盈率法；目标企业的股价；净资产价值；现金流折现法。
市盈率法；目标企业的股价；净资产价值；现金流折现法。
44、跨国并购面临政治风险、跨国并购面临政治风险v对跨国并购而言，政治风险日益成为首要问題。
对跨国并购而言，政治风险日益成为首要问題。
案例分析：
案例分析：
TCL并构并构法国法国Thomson（四）并购后的整合（四）并购后的整合v1）战略整合战略整合。
对企业的战略进行调整，形成战略体系。
对企业的战略进行调整，形成战略体系。
v2）业务整合业务整合。
重新设置其经营业务剥离或者合并。
重新设置其经营业务剥离或者合并。
v3）制度整合制度整合。
重视对目标公司的制度进行整合。
重视对目标公司的制度进行整合。
v4）组织人事整合组织人事整合。
根据购并后目标企业职能的要求，设置。
根据购并后目标企业职能的要求，设置相应的部门，安排适当的人员，提高企业的效益。
相应的部门，安排适当的人员，提高企业的效益。
v5）资产债务整合资产债务整合。
企业可选择出售、购买、置换、托管、。
企业可选择出售、购买、置换、托管、回购、承包、租赁经营等方式。
回购、承包、租赁经营等方式。
v6）财务整合财务整合。
包括财务制度、会计核算、财务数据库等。
包括财务制度、会计核算、财务数据库等。
v7）文化整合文化整合。
文化是企业最基本、最核心的部分。
文化是企业最基本、最核心的部分。
案例分析：
案例分析：
惠普惠普并构并构康柏康柏，联想联想并构并构MOTO阿里巴巴阿里巴巴vsvs亚马逊：
亚马逊：
巅峰对决巅峰对决v美国电子商务霸主，那就是亚马逊。
而中国阿里巴巴在纽约美国电子商务霸主，那就是亚马逊。
而中国阿里巴巴在纽约上市，带来世界两大的电商平台之间的巅峰对决。
上市，带来世界两大的电商平台之间的巅峰对决。
v亚马逊于亚马逊于1994年由杰夫年由杰夫贝佐斯在华盛顿家里的车库创建，贝佐斯在华盛顿家里的车库创建，阿里巴巴在阿里巴巴在1999年由马云在杭州的湖畔花园公寓创建。
年由马云在杭州的湖畔花园公寓创建。
阿里巴巴阿里巴巴vsvs亚马逊：
亚马逊：
巅峰对决巅峰对决v亚马逊是全球第九大访问量最多的网站，由阿里巴巴所有亚马逊是全球第九大访问量最多的网站，由阿里巴巴所有的网上购物门户的网上购物门户淘宝网淘宝网是世界第十大访问量的网站。
是世界第十大访问量的网站。
v2014年亚马逊年亚马逊88400名员工，阿里巴巴名员工，阿里巴巴24000名员工。
名员工。
贝索斯：
贝索斯：
Amazon长期主义长期主义v杰夫杰夫贝佐斯，贝佐斯，19641964年年11月月1212日生，也是个日生，也是个私生子私生子。
中学当过中学当过班长，高中成立班长，高中成立“梦想梦想”协会，开办暑期活动，获得过美国协会，开办暑期活动，获得过美国高中生的最高荣誉高中生的最高荣誉“优秀学生奖优秀学生奖学金学金”。
v19861986年，毕业于年，毕业于普林斯顿普林斯顿大学电气工程与计算机专业，进入大学电气工程与计算机专业，进入纽约从事纽约从事计算机系统计算机系统开发。
开发。
在华尔街工作在华尔街工作88年，年，2525岁担任信托岁担任信托公司副总裁，管理价值公司副总裁，管理价值25002500亿美元资产的电脑系统。
亿美元资产的电脑系统。
v19941994年，他与妻子从纽约搬到西雅图，在自家车库开始成立年，他与妻子从纽约搬到西雅图，在自家车库开始成立CadabraCadabra网络书店，后更名为网络书店，后更名为亚马逊亚马逊网络书店。
网络书店。
v亚马逊于亚马逊于19951995年年77月正式上线，第一个月就覆盖全美
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