质量问题为何一而再再而三出现Word文件下载.docx
《质量问题为何一而再再而三出现Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《质量问题为何一而再再而三出现Word文件下载.docx（10页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
当然，千万不要指望我们一出手就能够帮你们把一切问题全部解决，更不要奢望我们每个人会点金术，所到之处手到病除，解决所有的问题。
”
“我可以清楚地告诉各位，根本没就有所谓的‘质量问题’！
我们应该学会一种方法，一种新的思维，就是不要笼统地把一切问题都叫做‘质量问题’，把什么乱七八糟的东西都往‘质量问题’的筐里扔，而是要从问题的出处和来源为它命名。
“我们有的只是销售问题、市场问题、设计问题、制造问题、安装问题、采购问题、物流问题和服务问题……。
“我们集团真正的质量杀手，不是我们，而是在座的各位，负责销售的、负责设计的、负责采购的、负责物流的、负责安装的、负责制造的、负责服务的……。
看完了，质量人坦然了，原来根本没有质量问题，原来所有问题都是别人造成的，原来有问题了可以找负责部门去，多简单哪。
工作中面对“质量问题”，我们学会了什么？
老员工们长期在一线同“质”和“量”做斗争，喜欢在第一时间质疑检查进展，喜欢怀疑别人的准确性，喜欢说这个不是我该做的，喜欢说我没发现，喜欢说制度里没有要求……
于是，大家首先会了三件事：
第一推卸责任，第二指责质量人，第三继续推卸责任。
于是，作为一个团体，我们发现了新的问题，并试图去认知和理解，试图通过对制度的漏洞打补丁来改进，只是结果，显然收效甚微。
于是，我们换个思路，会不会是我们的员工没有“质量意识”？
于是，我们又学会了建立或提升“质量意识”。
我们找了找，果然，又有个先驱者站出来了说“质量意识，始于培训，终于培训”，豁然开朗啊；
我们试图把培训作为提高质量意识保障，认为已经找到解决质量意识的方法。
当遇到问题，我们说要培训；
客户说“嗯，很合理”；
当遇到同样的问题，我们说要加强培训；
客户说“嗯，合理”；
当继续遇到同样的问题，我们说继续加强培训；
客户说“嗯，有道理”
当再次继续遇到同样的问题，我们说“都强调很多次了，为什么还错呢”；
客户说“嗯，没兴趣”。
因为客户不满，我们终于丢掉了客户的订单的时候，才发现，企业是要赚钱的，要以客户满意为主，然后我们学会了“客户导向”----质量管理八大原则第一条。
为什么我们没有“质量意识”？
机加工车削行业中有个说法，是我们很多主管的法宝，那就是“孔径要往小了做，外径要往大了做，因为当尺寸超差了可以返修”；
于是我们永远别指望生产过程能在CP达到2.0以上时，把CPK过程能做到≥1.0，孔径始终往小了做外径适中往大了做，然后我们的返修成本适中居高不下，因为员工说了：
都是按主管说了做的，可以减少废品。
多朴实的员工啊，多高效的执行力啊，多坏的后果啊。
当我们的产品出现严重问题时，1个领导说报废，10个领导说应该会报废，20个领导说要考虑考虑，50个领导说先考虑挽救，100个领导说先考虑让步放行，200个会怎么样呢；
在这个过程中做了“质量意识”培训的员工会怎么看待，后续他们工作中，或做了领导之后怎么去考虑问题呢。
一个朋友有个属下，本来在某外资企业做机加工时，经常被评为“优秀员工”和“质量/效率标兵”。
后来应招做他的属下还是做机加工时，却错误不断，甚至连原先的老员工都不如，有时候强调了很多次的问题还会再犯。
前后反差很大，很困惑，最后发现，原来是该员工不适应现在的环境，不适应现在的领导模式：
“原来在外企的时候很多文件描述很详细，而这里很多地方模棱两可”
“原来在外企的时候所有错误都有纠防机制，而这里只是领导口头告知”
“原来在外企的时候出个问题就是大事没有商量余地，而这里却要保交期大事化小”
上行下效，让个人意识逐步演化成了企业集体意识，这是一个很可怕的事情，于是我们学会了“领导作用”----质量管理八大原则第二条。
我们扪心自问，
在我们培训员工的质量意识的时候，我们领导者自己是什么水平；
当我们开始推诿别人怎么样的时候，我们领导者自己是怎么想的；
当我们认为员工质量意识差的时候，我们领导者自己是怎么做的。
然后，我们再一次思考，会不会是沟通上出问题了呢？
沟通，这是一个问题
某个大能又站出来了，说“沟通是一个漏斗”，我们总是发现交代的一个事情，别人经常做不到位常常表现为：
说一半和不好意思说，本来需要表达的意思，到了最终就变成了截然不同的结果。
“心里想的是100分，嘴巴只讲了80分，别人听到的是60分，听懂的就只有40，只做了20分”
我最常见的是开会，同一个会议纪要，大家会觉得自己该做的事情与别人的理解有出入；
引申出：
“你让我做了，但是没有让我怎么做”结果出问题了，怎么办？
于是引申出，沟通除了要求外，还需要提示方法和过程监督。
我们又学会了沟通这种“过程方法”—质量管理八大原则第四条。
好吧，学了“过程方法”，我们有效沟通，制定目标，照章办事，该没什么大问题了吧？
结果我们发现了新的故事：
我们问谁愿意买有瑕疵的手机？
答复是没有人。
我们问谁愿意背着可能有瑕疵的降落伞跳伞？
答复是没人有。
我们问谁愿意砸掉自己亲手生产的一台有瑕疵的宝马？
我们接着问谁对着自己做出不良品、接受不良品、放出不良品视而不见？
答复却变成了各种各样
“没有要求啊”“我不知道啊”“没人通知啊”“我不懂啊”……
台企有个说法“三不”，不制造不良、不流出不良、不接受不良；
好大的牌子在我们公司的走廊里也有，大家看了却没几个还记得的，为什么？
因为，我们都忘了企业是以人为本的，要在制定目标中员工参与，让全员积极地寻求改进的机会，让员工积极地寻求增加知识和经验的机遇，为员工个人的成长和发展创造条件……
好了，我们又知道了“全员参与”----质量管理八大原则的第三条。
照着做吧，针对每种问题，我们都尽心尽力，都建立一套标准的管理机制，对机制的漏洞不断完善，这就是“管理系统化、和持续改进”----质量管理八大原则的第五、六条；
可为什么问题还在不断发生，为什么我们采取的措施没有起到应有的作用？
原因发生在哪里？
有一次，我们发生了一个问题，产品在客户端发现了较多的不合格，我们开会讨论寻找过程的变异点，似乎有很多很多变异，我们逐项采取了措施，半年过去了，客户告诉我们不合格更严重了，出什么问题了呢，为什么采取了措施效果变的更差了？
于是我们推翻了以往的判断，把产品X光、切片，在生产过程中做“三现”（现场、现实、现物）检查，最后发现，客户描述的现象与我们所理解的不一致，我们针对改进的点错了，重新根据知道的真实情况制定改善方案，立即解决。
事实说明，我们有些人在遇到问题的时候，并没有遵循“三现”原则做事，总是期望坐在办公室里，面对着电脑就能解决生产现场发生的问题。
故事告诉我们“三现”很重要，这就是“基于事实做决策”---质量管理八大原则的第七条。
我们还有约20%的问题来自于供方提供的材料或配件，我们迫不得已让步接收，结果却引发了后续问题产生，甚至是客户投诉，我们试图让供方替我们承担责任；
然后，我们能够选择的供方越来越少，由此引发的产品质量水平却提升不大，因为大家都在用同样几个品牌供方的东西，成本下不来合格性上不去，抱怨抱怨的就习惯了也就不抱怨了；
然后有一天，客户跳出来说“我要选择别人的设备，选择别人产品”；
此时谁会被谁淘汰，谁又是谁的供方呢？
公司没了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。
究竟谁是谁的供方？
在网络上随便搜索一下，我们能发现几十几百甚至几千种企业的供方审核和评价办法，参照一下可以很方便的简历我们公司自己的供应商评价规则和审核标准。
但是随着问题越来越多，我们提出的要求就越来越多，如果按照常规的思路我们发现，似乎没有合格的供方，能够提供完全好的零部件；
但我们要生产，要供货，急着用，怎么办？
让步放行吧，然后回到了前面的怪圈里“客户不满”。
有人站出来说了句公道话：
“别和大企业比，人家舍得成本，咱们没法用同样级别的成本去找供方”。
然后我们要考虑放低产品标准？
不太可能，那样我们会更快被淘汰。
怎么办？
换个思路，从我们自身找问题，我们究竟要什么样的供方，针对某个特定产品我们又需要什么样的供方？
没有通过ISO认证行不行？
----有些可以
没有质量管理者行不行？
----有时可以
没有技术部门行不行？
----也许可以
没有检验设施行不行？
----大概行吧
没有过程管控行不行？
----这能凑合
……尝试那么做试试呢？
似乎好多地方都可以考虑通过我们自己的努力，来帮助供方提升，并满足我们自己的需求。
这样说出去的话，很多供方很开心，互惠互利么；
我们也很开心，质优价廉（综合成本低）么。
供方得到了提升，我们得到了实惠，客户也满意了，最后我们发现，其实我们才是大家的“供方”。
然后我们看到了一个新的思路“与供方互利”----质量管理八大原则的第八条。
质量者的生存空间
作为质量人在公司，整天面对着频发的质量问题，焦急、愤怒、无奈过。
现状依然是我们仍逐个部门去了解、调查、协调、推进；
忍着别人说：
“看到你就烦”的心态，去帮助别人改进，委屈在心里积累着；
因为好了是别人的功劳，坏了是质量人做的不够好。
可是我们知道，搞好了公司的质量，我们才有生存空间。
如何减少质量问题？
通过上述八种管理规则，以及“三现”、“三不”、“有效沟通”、“培训”我们就能搞好质量提升公司利润么？
我心里没底，因为好的质量水平，应表现出利润的有效上升，这不是一个简单命题。
可是，我们发现了三个事情会对我们有所启迪：
第一个，某台资企业的规定，员工的成长和晋升流程是“员工”à
“领班”à
“质控员”à
“技术员”à
“技术主管”à
“质量主管”……，该公司的理念是：
技术人员首先要是一个好的质量者，能够从设计时就考虑到怎么做好质量控制。
第二个，克劳士比《削减质量成本》中特别提到：
质量者在行业里的地位是独一无二的。
他要虔诚地将自己置身于业务之外。
成功的质量控制者真的会将自己置身于质量控制活动之外，他会把大部分时间都花在那些与其下属管理的、不直接相关的事情上。
他是“缺陷预防”观念的主要发起人和保护者；
他的责任就是努力维持公司管理方面的标准。
在鼓励所有管理人员朝着“一次成功”而不是修修补补的方向努力时，他必须是积极的，乐观的。
那么，他的时间该如何分配呢？
他应当花30%的时间为老板并与老板一起工作；
花40%的时间通工程技术、生产、采购、财务等部门的经理们合作，帮助他们实行所需的为保障“缺陷预防”而采取的控制活动；
剩下的30%，则是她与他的下属们一起度过的。
因此，他必须准确地预算时间，抓住每个成功的机会；
还必须确信他的下属们能很好地安排日程，接受训练和指导，而不必自己亲自去做这些具体的工作。
上面告诉我们，要想减少质量问题，就要“质量者不务正业”，要帮助其他部门，从预防缺陷方面找问题，而不仅仅做一个背黑锅擦屁股的执行者。
第三个，我有幸参加个一次某日企的质量管理会议，他们在研究问题时，首先剖析自我，说我错在哪里了，大家轮着来……相比而言，当我在公司内质量会议上剖析自我的时候，一般问题就都是我的错。
于是，引申出质量者们，在员工们以及领导者们心里的地位变化，决定了一个公司的质量水平的发展方向。
我们知道质量管理有九段口号，今天我们在哪一段，明天我们又在哪一段呢？
注：
9段口号：
1.喊口号；
2.听反馈；
3.靠检查；
4.抓基础；
5.管现场；
6、盯关键；
7.重预防；
8.按标准；
9.求完美。
---THEEND--
生产是主动的，检验是被动的，不产何来检？
产品质量是生产出来的，不是检验出来，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
可是“质量是生产出来的还是检验出来的”这个话题，一直以来成为企业界争论的焦点：
生产者说质量是检验出来的，劣质产品流入市场是检验员没有把好关；
检验员说质量是生产出来的，生产者如果不制造不合格品，市场上就没有劣质产品！
时至今日，很多的公司，一但有品质问题，就把责任往品质部门推，认为这就是品质部门的责任，因为很多公司都存在着这样的错误观点：
错误观点
1.容许少数的不良，意外的瑕疵是无可避免的；
2.品质是品管部门的责任；
3.只重视产品的检验，检验人员需要负责解决瑕疵品；
4.出了问题，都觉得是品质部门的事情。
我想许多做品质工作的朋友，都或多或少有过这样的感受。
往往写报告时，品质部一个人完成，其他部门基本上不管；
老板觉得品质不是很重要，研发很重要，赚钱才是最重要的。
所以，品质部门在公司并没有什么地位，往往说了几句真话，就该被闪人了。
那么，产品质量到底是生产出来的还是检验出来的呢？
首先我们要分析先与后、主动与被动的关系。
众所周知，产品生产在前，检验在后，换言之，只有先生产出产品，才能检验，如果没有产品就无从检验，何来优劣的结果？
显然：
生产是主动的，检验是被动的。
“产品质量是生产出来的，不是检验出来的”这一理念之前，早期的质量管理仅限于质量检验，仅能对产品的质量实行事后把关。
威廉·
戴明的这句质量名言指出，只有在生产过程中的每个环节，严格按照生产工艺和作业指导书要求进行，才能保证产品的质量。
如果忽略过程控制，只靠检验，是不可能保证产品质量的，因为质量检验，只能剔除次品和废品，并不能提高产品质量。
也就是说，质量控制的重点决不能放在事后把关，而必须放在制造阶段，即生产过程阶段。
01
为什么会出现品质问题？
产品开发前问题不处理好，量产直通率太低，就希望靠着品质救火，想靠提高检测的频率，从中降低瑕疵品或不合格品；
加入返工料，不合格物料，却没有事先经过测试验证，没有准确的产品质量波动情况认知；
客户催着要货，上面施压，老大就根据自己的所谓的实际经验说话，对于不在标准范围的产品，实施特殊放行，导致产品问题；
行业提高了产品的质量标准，公司还依旧按照原来的标准生产；
生产过程中出现非人为的品质问题，却又不在检测频率范围内等……
02
品质的真实案例
案例一
某汽车配件，使用某公司生产的ABS（750SQ），用了3.4吨后，发现用该原料制造的塑料件表面均有黑点，造成产品不合格，造成了巨大的损失。
案例二
某公司生产白色膜用于奶膜，所有的检测项目都合格，所以方法出厂，但是薄膜生产商在使用的时候，发现母粒味道比较难闻，后来就进行投诉。
最后导致，几百吨的订单，就因为这样的一个品质问题，黄了。
万幸的是，使用商没有把薄膜生产出来，不然后果就真的不堪设想了。
案例三
某公司生产的工程母粒，由于对颜色控制不严格，导致使用公司生产的塑料件产生色差，从而导致客户不再使用该公司的塑料产品。
案例四
由于对塑料水分控制不严格，导致塑料制品商在使用塑料过程中，塑料出现各种气泡，导致大量的不合格品产生，最后几十吨的塑料，全部退货，并赔偿已造成的损失。
对于塑料出现品质的案例，屡见不鲜。
如果这些情况都要品质部门来背黑锅的话，那真的是太冤枉了。
质量管理体系的每一环节，都需要进行质量控制，而这些控制显然不是质检部门或质量管理部门能够完全承担的，必须由处于最佳位置的人员来实施这些控制。
例如，某些产品在生产过程中发现质量问题很容易，但在检测中却很难发现，此时，处于生产作业者显然比质检员对质量问题更了解，如果作业者不主动控制质量，仅仅依靠质检员把关，产品质量就难以从根本上得到保证。
03
如何全方位控制产品质量
产品在设计阶段就基本定位了，然后的质量全靠采购、加工制造、包装、运输来保证了，把这些环节控制好，质量自然就控制好了。
所以产品质量是在设计和生产过程中实现的，质量是通过工艺管理实现的。
如何控制产品质量：
树立品质意识
要全员认识到：
产品的品质不好，产品就没有市场，产品没有市场，企业就失去了利润来源，时间长了，企业就会倒闭，随之而来的就是员工失业。
当然对于公司来说，即使产品市场良好，但也要“居安思危”，把产品品质做得更好，营造更好的企业口碑。
俗话说：
“你若盛开，清风自来”。
以客户为中心
一切以客户为中心，把自己看成客户，把自己看成是下一道工序的操作者，把自己看成是产品的消费者。
这样，在工作当中就会自觉地把工作做好，大家都把工作做好了，产品的品质才会有保证，如果在工作中偷工减料，危害的将是自己的切身利益。
树立品质的预防意识
“产品的品质是生产出来的、设计出来，不是靠检验出来的，第一时间就要把事情做好。
”这不是一句口号，这很好地体现了产品质量的预防性，如果的品质控制不从源头开始，将很难控制产品的质量。
即使生产中投入大量的检验人力去把关，生产时由于没从源头去控制而产生的大量次品甚至废品，产品的成本将大大提高。
况且有些产品的质量问题可能无法从后道工序发现并弥补，这更要求我们在第一时间把事情做好，预防品质问题的发生。
树立品质的程序意识
品质管理是全过程、全公司的，而各个过程之间，全公司各部门之间的工作必须是有序的、有效的，要求全体品质管理人员、操作人员严格按程序做，如果不按程序工作出错的机会就会增多，产品的质量也就无法保证。
树立品质的责任意识
质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工，也就是说，管理者可控缺陷约占80%，操作者可控缺陷一般小于20%。
在管理者完善管理水平的同时，还必须要使操作者明白如下四点：
1、操作者知道他怎么做和为什么要这样做；
2、操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；
3、操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；
4、操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都已得到满足以及生产中设备、工装、检测及材料等物质条件均具备而故障依然发生，则认为是操作者可控的缺陷；
如果上述四点中有任何一点不能得到满足或者生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备而产生故障，那就是管理人员的责任。
只有了解品质问题的责任，才能有的放矢地去改善问题将品质提高。
树立品质的持续发送意识
品质没有最好，只有更好；
品质改善是一个持续的、不断完善的过程，它遵循PDCA模式。
PDCA模式可简述如下：
P—计划：
根据产品的要求，制定改善计划；
D—实施：
实施计划；
C—检查：
根据产品要求，对过程和产品进行检验；
A—处置：
采取措施，以持续改进产品品质。
只有这样，我们的产品质量才会不断上升，也只有这样不断地提高质量及创新，才会不断地取胜于市场。
树立品质的成本意识
（即品质标准意识）保证品质，追求利润是企业永远的目标。
企业要发展，不得不注重生产的成本，然而成本与品质息息相关，品质做得好，可以将产品的成本降到最低，如果产品的质量不好，经常遭到客户退货投诉，那么他的成本将会居高不下，甚至将企业逼到绝境。
好多企业衰败的原因：
并不是因为没有客源、没有订单，而是因企业内部管理得不好，成本降不下来而无法参与市场竞争，企业应该引以为戒。
但品质也不是越严对企业越有利。
相反，过分地提高产品品质将造成品质过剩，也同样提高生产成本。
所以我们在生产时，要求各工序和环节严格按客户标准要求去做，这样我们才会最大限度地降低成本，提高市场竞争优势。
树立品质的教育意识
伴随时代的发展，品质管理观念也在不断地更新，需要学习。
二十一世纪成功的企业将属于那些学习成长型企业，加强内部培训，提高全员工作创新能力，将会使企业欣欣向荣，日新月异。
所以说，“品质始于教育，终于教育。
”事实证明，那些成功的企业正是按照“产品是生产出来的”理念严格进行产品生产的，他们严把产品生产的每一个环节，保证每一个环节的质量不出差错，一环紧扣一环，这样生产出来的产品才是合格的好产品，才经得起市场的检验。
细节决定成败，态度决定一切，只有树立超强的品质意识，在质量上精益求精，孜孜不倦执着追求，才能把品质做好，才能把品质提升到一个新的高度，才能走的更高、更远。
升级会员 