组织行为学二练习题6Word格式文档下载.docx
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人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、互助和赞许。
④尊重需要：
包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。
内部尊重因素，如自尊等；
外部尊重因素，如地位，认可和关注等。
⑤自我实现需要：
一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和取得成就。
5.简述ERG需要理论与马斯洛需要层次理论的不同点。
这两种理论的不同点是：
①马斯洛认为以上需要是人们天生就有的，
而奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不完全是天生的。
②马斯洛仅仅提出了“满足二上升”原理，而ERG需要理论同时提出了“挫折——倒退”原理。
马斯洛的需要层次论是建立在“满足——上升”的基础上的，认为一个人会滞留在某一特定的需要层次直到这一需要得到满足。
ERG理论不仅体现了“满足——上升”理论，而且也提出了“挫折——倒退”理论。
认为较高的需要得不到满足时，即遭到挫折时，人们把欲望放到较低的需要上，并且满足低层次需要的愿望会更加强烈。
例如，无法满足社会交往的需要可能会带来对更多的工资或更好的工作条件的需求，所以受挫可以导致倒退到较低层次的需要。
③ERG理论认为需要层级并不一定如此严格，而且是可能越级的，有时将有一个以上的需要并存。
马斯洛的需要层次是一个严格的阶梯式序列；
ERG理论却不认为必须在低层次需要获得满足后才能进入高层次的需要。
例如，甚至在生存和相互关系需要没有得到满足的情况下，一个人也可以为成长而工作，或者3种需要同时起作用。
6.简述期望理论模式。
期望理论模式也就是反映期望理论基本原理的公式，如以下公式所示：
激励水平=期望概率×
目标效价
激励水平是指动机的强烈程度，被激发的动机的大小，即为达到高绩效而做出的努力程度。
这种激励后来又被分为外加性激励和内在性激励两类。
期望概率是根据以往的经验进行的主观判断，是指一定行为能导致某种结果的概率。
这种主观概率要受到每个人的个性、情感、动机的影响，因而人们对这种可能性的估计也不一样。
目标效价是指人们对某一目标的重视程度与评价高低，即主观上认为的奖酬的大小。
比如两个都想报考研究生的人，他们二人对能否考取的重视程度也不相同，甲采取无所谓的态度，他想早点工作，所以考研究生的效价较低，而乙则很重视，渴望能考上，有较高的效价。
7.简述组织行为的修正方法。
组织行为修正是指用强化理论来改变人的行为的过程。
通过行为修正活动，可以提高对员工的激励水平。
如果管理者希望改变员工的行为，以便使其行为同组织目标保持一致，就必须改变其行为的结果。
有四种常见的修正行为的方法：
①正强化。
就是用表扬或提高工资等正面结果来鼓励、强化组织所需要的行为。
比如，对准时上班的员工给予表扬；
对超额完成任务的员工给与必要的物质奖励等。
②规避性学习。
是指员工们改变自己的行为以规避不愉快的结果，如批评或低评价。
比如，于管理者将对迟到者通报批评，所以一些员工为免受批评而不再迟到。
③忽视。
为制
止某种行为，管理者可用忽视的方法，对该行为不予强化。
假设一位管理者对员工会议组织要求不严，强化了员工开会迟到和在会上浪费时间开玩笑的行为。
为制止这种行为，管理者可以准时开会，不理睬开玩笑的人，这种方法就是忽视。
④惩罚。
管理者还可以诉诸惩罚来修正员工的行为。
惩罚包括批评、降低工资直至开除等。
8.何谓权变模型?
权变模型就是根据不同的决策条件而采用相应决策方法的一种决策思路。
于决策的问题以及所面临的条件不同，就应当采取不同的决策方法，这就是权变模型的基本原理。
9.何谓自然状态、概率和期望值?
自然状态是指决策者在选择方案时所处的环境状况。
概率是指每种自然状态发生的可能性大小。
期望值可以理解为：
某一个方案在执行中，期望可以得到的平均价值。
10.何谓损益分析法和损益平衡点?
损益分析法是将成本分为固定成本和变动成本，并假定在产销量一致的基础上，根据成本、业务量和利润之间的相互关系进行预测和决策分析的一种技术方法。
损益平衡点又称保本点，是指企业的净收益为零，保持不盈不亏时的销售数量或者销售金额。
11.简述群体决策过程所包含的阶段。
群体参与决策，贯穿于决策过程的各个阶段。
群体决策过程的各个阶段包括：
①诊断和确定问题，即认识问题的性质和起因，群体据此提出满意地解决这些问题的标准。
②寻找可供选择的解决办法。
在此阶段，群体成员提出各种可行的解决方案。
③分析、比较，做出决策。
通过群体成员讨论，比较和权衡各种方案的利弊，以得到满意的决策方案。
12.群体决策的方法有哪几种类型?
当群体成员面对面交流或相互作用时，他们就在形成潜在的群体思维，他们会自我检讨并对其他成员造成压力。
为了避免群体决策的缺陷，有四种具创造性的群体决策方法可供采用：
头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法、质量圈方法及电子会议方法。
13.何谓群体决策?
群体决策是指群体的多数成员而不是个人实行的决策行为，又称集体决策。
组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策，
多是群体来完成的。
这些群体包括委员会、工作队、审查组、研究小组等。
14.决策面临的问题主要表现到哪几方面?
决策面临着诸多问题，包括模型的不充分性和矛盾性，大量不相关信息的介入，个人的信息处理设备有限，环境的不确定性，概率估计的误差，信息的可用性差，决策中的心理压力，直观判断带来的盲目性等诸多方面。
二、论述题
1.谈谈对金钱激励的看法正确答案：
值得强调的是，虽然金钱不是激励员工积极性的惟一手段，但于在目前生产力条件下，劳动仍然是谋生的手段，因此物质利益的满足仍然是激励员工的一种重要手段。
当我们讨论“胡萝卜加大棒”的激励方法时，金钱作为一种激励因素是永远也不能忽视的。
无论采取固定工资、计件工资、奖金、优先认股权、公司支付保险金等物质方面的激励手段，还是在做出成绩而给予精神鼓励，金钱总是重要的因素。
而且，应当认识到，“金钱往往比金钱本身有更多的价值”，因为金钱可能还意味着地位或权力。
经济学家和绝大多数主管人员倾向于把金钱放在高于其他激励因素的地位。
然而，行为科学家则倾向于把金钱放在次要地位。
也许这两种看法都不完全正确，应当具体情况具体把握。
把金钱作为激励工具应当注意以下几点：
①金钱激励的有效性将因人而异；
②在实际管理工作中，金钱主要是维持因素，而非主要的激励因素；
③应当把金钱报酬同贡献相联系；
④在金钱报酬超过预期时，才有较大的激励作用。
2.试述员工应对不公平的办法。
根据亚当斯的公平理论，当人们面临不公平时，尤其是因当收入与投入比值过低引起不公平时，他们在心理上将会产生紧张、不安和不平衡，在行为或心理上将会设法采取如下措施，以减少自己心理上的不公平感：
自我安慰。
即从心理上用认识机制降低不公平感。
例如改变对自己或他人的付出量与所得量的判断，因为原先的判断可能存在偏差。
改变比较或参照的对象，以获得主观上的公平感，即所谓的“比上不足，比下有余”。
采取一定的行为，给比较对象施加一定的影响以改变其实际付出或所得。
如在领导面前说别人的坏话，想法降低别人声誉或使领导降低别人的好感，以减少其所得量。
或者干扰别人的工作，制造人际矛盾，使其消磨更多的时间和精力，以增加其付出量。
采取一定的行为，实际改变自己的付出和所得。
例如减少投入量，本来工作比较努力积极，现在不积极或消极怠工，或者设法提高所得量，发牢骚，给领导施加压力要求增加工资报酬。
摆脱目前的分配关系。
例如要求调离单位，选择一个收入更高、条件更好的工作等。
3.试述影响员工工作满意的因素。
影响工作满意的主要因素包括以下几个方面：
绩效高低。
往往不是于提供工作满意度而改善了工作绩效，而是于工作绩效的提高增加了工作满意度。
如果工作绩效提高，又获得了预期的报酬，会使员工工作满意；
反之，如果工作绩效提高，反而没有获得预期的报酬，员工将会得不到工作满意。
员工的年龄。
年龄偏大者对工作报酬的预期较低，往往容易达到工作满意。
但年纪轻的员工，于工作报酬预期较高，则往往难以达到工作满意。
工作群体中的人际关系。
认为自己是群体不可分割的一分子、并遵守群体准则和支持群体目标的员工往往有较高程度的工作满意度。
管理风格。
管理者的领导风格将会影响下属的工作满意度。
如果采用以人为本的参与式的管理风格，往往使员工有较高的工作满意度。
工作内容。
多样化的、有兴趣的和挑战性的工作，往往能够带来工作满意。
薪酬和工作条件。
薪酬代表了员工所从事工作的价值，工作条件将对员工的身心带来影响。
因此，薪酬和工作条件将直接影响员工的工作满意度。
工作地位。
在一个组织中的较高职位从事工作，往往对自己的工作比较满意。
组织内部沟通的便利性。
在大型组织中，员工往往于沟通困难而对工作不满。
主要的原因是，员工无法对关系到自己切身利益的事情发表言论。
4.试述决策的类型。
决策所要解决的问题是多方面的，不同类型的决策，应采用不同的决策方法。
为了进行正确决策，必须对决策进行科学分类。
按照不同的标准可以对决策进行如下分类：
按照决策的作用范围不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。
按照决策的时间长短不同分为中长期决策和短期决策。
按照拟定决策的层次不同，分为高层决策、中层决策和基层决策。
按照决策的重复程度不同，分为程序化决策和非程序化决策。
按照决策所面临环境的可靠程度不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。
5.试述德尔菲法。
德尔菲法是一种更复杂、更耗时的方法，除了不需要群体成员列席外，它类似于名义群体法，这是因为德尔菲法从不允许群体成员面对面在一起开会。
以下步骤描述了德尔菲法的特征：
第一，对所提出的问题，通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案。
第二，每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。
第三，第一组问卷的结果集中在一起编辑、誊写和复制。
第四，每个成员收到一本问卷结果的复制件。
第五，看过结果后，再次请成员提出他们的方案。
第一轮的结果常常能够激发出新的方案或改变某些人的原有观点。
第六，重复第四、第五两步，直到取得大体上一致的意见。
6.试述程序化决策和非程序化决策。
所谓程序化决策，是指决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。
通常又将程序化决策称为“结构良好”的决策。
程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。
故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。
在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。
非程序化决策是指新颖的、无结构的和具有不寻常影响的决策。
处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；
或因为其确切的性质和结构尚捉摸不定或很复杂，或因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。
因而，非程序化决策又被称为“结构不良”的决策。
三、案例分析题
1.公平理论案例
案例背景：
简·
皮尔逊去年从州立大学毕业，获得会计学位。
在接受了许多组织的面试后，她选择了全国最大的一家会计公司中的一个职位，并被派到波士顿的办事处。
简对所得到的一切很满意：
名声显赫的大公司中的一份具有挑战性的工作，获得重要经验的良好机会，会计专业毕业生所能得到的最高工资——去年月薪2950美元。
但是简曾是班里最优秀的学生，她富有进取心，表达能力好，获得相应的工资是预料之内的事。
简受雇后12个月过去了，工作像她希望的那样具有挑战性和令人满意。
雇主对她的表现极其满意。
事实上，她最近刚得到每月xx年中所获得的经验，工资却是每月3xx年的工作经验，但工资却高于简，这使简感到不公平。
这说明，管理者在进行任何一项决策时，还应当考虑到其他方方面面的反应。
2.激励方式案例案例背景：
约翰·
珀金斯，约50岁，在一家大银行的分行做经理助理。
他已经做助理经理11年了，但是他的表现实在平庸，以至于几乎没有哪个分行经理愿意要他做助手。
通常他的现任行长都会设法将他派到新的分行去当助理，以便摆脱他。
所以约翰在这11年里，曾在8个分行任职。
在他现在工作的这第九个分行，经理很快就了解到了他的经历，虽然也曾想过将他转到别的分行，但是最后还是决定试着激励一下他。
经理了解到，约翰没什么经济上的需要，因为他继承了一笔可观的遗产，拥有几套公寓房。
他的太太在家打理家务，两个孩子都是大学毕业，有很好的收人。
所以，他是一个衣食不愁的人。
经理的尝试进展甚微，甚至有两次考虑想解雇约翰。
约翰偶尔会鼓起劲儿干几个星期，但随后又变成了老样子。
通过仔细分析约翰的情形，经理认为，虽然约翰对有形的物质需要基本上都得到了满足，但他也许会需要更多的别人的认可。
于是，经理开始朝着这个方向努力。
在分行周年的店庆日，经理召集所有员工开了一个庆祝会。
会上，经理订做的大蛋糕上写着分行最近颇受好评的一个财务指标。
这一指标是在约翰的努力下实现的。
经理对此做了一番夸奖。
约翰的情绪被这种赞扬以及很多同事善意的玩笑所鼓舞。
从此以后，他的行为彻底改观。
经过不断受到认可和赞扬，约翰有了极大进步，两年后成为另一家分行的杰出经理。
问题讨论：
在这个例子中，约翰之所以有进步是因为他的经理仔细分析了具体情形并运用了恰到好处的激励方式，例如赞赏等，此取得了对双方都有利的结果。
请结合马斯洛的需要层次理论、奥尔得弗的ERG理论对成功的原因进行评论。
案例指出，约翰在物质方面已经比较富有，金钱激励的作用已经较小，他在其他方面将产生需要。
根据马斯洛的需要层次理论和奥尔得弗的ERG理论，当低层次的需要满足后，将会在高层次方面有更高的要求，故在归属感方面会有进一步的要求。
通过对他进行适当地认可和必要的表扬，便可能调动其积极性，而事实也是如此。
3.案例背景：
经理给两名现场销售代表增加了相同的工资，因为他们都很好地完成了工作。
其中一名销售代表对于这种认可表示相当高兴。
于工资增长以后她处于高收入阶层，这使得她感觉受到了尊重和回报。
而另外一名销售代表则非常气愤，因为他知道这次工资增长幅度只是最低标准的，所以他认为这不是对他感觉自己所做的杰出工作的报酬，相反却是一种污辱。
他感觉自己未得到应有的认可，并且认为这种小增长是对他的尊严和自尊心的严重打击。
而且，同样的增长还以不同方式影响了员工的安全感。
前者感觉到她获得了更多的安全，而后者却认为他的保障处在危险状态。
为什么不同的人对同样的激励手段在认知上会有如此大的反差?
人是复杂的，于人的阅历不同，价值观不同，对同样一件事情可能会有截然不同的认知。
最核心的问题应当是，这种同等幅度地增加工资是否符合公平原理。
如果增加相同幅度的工资这件事本身就不公平的话，在某些人中间存在抱怨也就不足为奇了。
4.程序化决策与非程序化决策案例案例背景：
一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员，每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。
这些主计员的工作量是相当大的，但在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，同平均工资水平相比是比较低的，主要原因在于公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。
大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。
然而，他们能遵从指导。
公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。
手册告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。
如果问题或者处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示。
然后总部就会指导他该怎么做。
总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员。
正因为该项工作的决策已经高度程序化，因此有可能雇佣低水平的人员担当此角色，并支付较低的工资。
在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化的会计决策。
当这些问题变为重复性问题时，他们就制定成手册并发给所有工厂的主计员。
这样，该公司无须在主计员职位雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。
否则那些人的年薪要付65000美元或者更多。
该公司的其他领域也有不断更新的工厂手册，这些手册是总部的各类专业人员制定的。
这样一种做法，在公司其他领域也取得了既节省成本，又能提高决策效率的双赢结果。
当然，有些组织试图通过雇佣不熟练的管理者、不制定指导他们的决策程序而达到节省开支的目的。
例如，一家小型的妇女服装连锁店，因为雇主为了支付低薪而雇佣了缺乏经验和决策能力极其有限的商店经理。
就其本身而言，这并不算一个问题。
麻烦在于店主不提供培训，也不提供明确的规则和指导商店经理决策的程序，结果顾客不断抱怨在促销折扣、赊销及退货处理等方面的问题。
有人认为，将非程序化决策与程序化决策分离可以提高决策效率，你如何看待这一问题?
将非程序化决策与程序化决策分离是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。
5.决策过程案例案例背景：
某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备，总经理注意到工作中存在
一些问题。
于是，总经理为解决问题进行决策，决策过程如下：
●观察
总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多。
●认知
过了一段时间，总经理收到了一位客户的私下抱怨，他已两次受到交货延误之苦。
这是一位很重要的客户，总经理感到问题再也不能被置之不理了。
●设定目标
总经理把问题设定为减少延迟交货的次数。
●了解问题
总经理将生产部门的经理召来进行讨论，生产部门的经理争辩说销售人员总是提出不符合实际的交货承诺。
而当他们得到大量的新订单时，却没有及时通知生产部门以使其有效地制定生产计划。
针对这种解释，总经理为销售人员进行了辩护。
他指出，市场的本性要求公司在交货方面具有很强的竞争力，并对新业务的获得迅速做出反应，结果可能使他们无法将可能的订单提前通知给生产部门。
市场部经理认为真正的问题出在生产能力方面，因为生产部经理试图通过减少生产能力投资以降低单位成本，致使在满足交货时间方面失去了足够的灵活性。
总经理认定产生该问题的主要原因是沟通不畅，因为他下属的生产部和市场部在制定决策时都未能掌握相关的信息。
他分别给市场经理和生产经理写了便条，要求他们联合起来，寻找最优途径，掌握充分的市场信息，特别要了解全部潜在客户的订货情况和交货的细节。
●确定方案
经过考虑，供选择的方案如下：
安装一套全新的实时计算机信息系统。
要求所有销售人员在提出交货承诺之前与生产部门核对无误。
每周五下午举行管理人员会议。
要求所有销售人员填报每周的“潜在客户”报告，详细说明最近从顾客手中接受订单的可能性。
以上方案的任意结合也都是可行的。
●评估方案
对每种备选方案的时间成本和货币成本进行了评估，但所有方案的成本和收益都不能完全定量表示。
●选择方案
管理层认为，方案的成本可能过高，方案不可能搜集很多的有用信息。
于是他们决定实施方案和方案。
生产部的经理和市场部的经理及其副手都要留出周五下午两个小时的时间以参加例行的管理会议。
市场部经理要求全部销售人员，在报出交货日期之前，务必与生产部门的指定人员核对以确保无误。
●监督执行
新制度实行6个月以后，情况得到了明显改善，但总经理仍不十分满意，在与两个部门的经理协商时，重新将问题设定为生产组织的改造上，新的决策过程又开始了。
联系实际，谈谈对决策过程的认识。
该案例反映了一个典型的决策过程，过程的起点是发现问题，然后分析和解决问题。
但决策过程并没有终止，因为在解决问题过程中又出现了新的问题，于是新的决策过程又开始了。
现实生活中的许多实例可以说明这样一种决策过程。
比如，公司存在员工士气低落问题，就应当找出原因，提出方案并执行方案。
在执行方案过程中可能会遇到新的问题，于是新的决策又开始了。
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