分销渠道考试版Word格式文档下载.docx

分销渠道考试版Word格式文档下载.docx

《分销渠道考试版Word格式文档下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《分销渠道考试版Word格式文档下载.docx（37页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

含义:

渠道成员相互联系的紧密程度:

P10

•传统渠道系统

•整合渠道系统

–垂直渠道系统（VerticalMarketingSystems）

–水平渠道系统（HorizontalMarketingSystems）

–多渠道渠道系统（MultichannelMarketing

垂直渠道系统的类型

•3种类型垂直渠道系统:

一、公司式垂直渠道系统（CorporateVMS）公司式垂直渠道系统是由同一个所有者名下的相关的生产部门和分销部门构成的。

所有型

二、管理式垂直渠道系统（AdministeredVMS）管理式垂直渠道系统是通过某一家规模大、实力强的企业出面组织形成一个连续的生产和分销系统。

威望型

三、合同式垂直渠道系统ContractualVMS）合同式垂直渠道系统是由在不同的生产和分销水平上的各自独立的公司组成,它们以合同为基础来整合它们的行为,以求获得比其独立行动时所能得到的更大的经济和销售效果。

契约型

水平渠道系统（HMS）:

由两个或两个以上非关联的公司把它们的资源或计划整合起来开发一个营销机会。

•这些公司缺乏资本、技能、生产或营销资源来独自进行商业冒险,或都不想单独承担风险;

或者它发现与其他公司联合可以产生巨大的协同作用（synergy）。

•公司间的联合行动可以是暂时性的,也可以是永久性的,也可以创立一个专门公司。

多渠道渠道系统（MMS）

•多渠道营销:

是指企业建立两个或更多的营销渠道以到达一个或多个目标市场的做法

企业为什么要通过中间商进行营销？

参考题解

•1）专业化和分工优势

–发挥比较优势

–集中资源优势

•2）关联效率

–提高交易效率

–促进产品销售过程更为顺畅

–使交易程序规范化,节约交易成本

–简化交易各方的找寻过程

第二章渠道成员

•分销渠道定义（P2）

亦称配销通路或营销渠道,一般是指产品或服务从生产者流向消费者（用户）所经过的整个通道。

–渠道成员:

这个通道通常由制造商、批发商、零售商及其他辅助机构组成

–辅助机构:

•提供功能性服务的运输业、仓储业、装配企业

•提供促销支持的企业

•提供支持性服务的金融业、信息业、广告业、保险业以及咨询与调研业等

第三章渠道设计与实施框架

3.1渠道设计－市场细分

市场细分：

识别并对目标客户的服务产出需求做出反应

市场细分的特征

1.同：

每一个细分市场内部极其相似

2.异：

细分市场之间存在明显区别

市场细分标准

渠道服务产出（概念、内容）

在终端用户购买产品的同时，由渠道成员提供给终端用户的增值服务，包括（但不局限于此）批量拆分、空间的便利性、等待及递送时间、产品的花色品种、客户服务以及产品/市场/使用信息的提供

3.2渠道设计－渠道结构设计

•针对细分市场的服务产出需求强度，渠道管理者可以识别出最高效和有效的渠道结构来满足这些需求：

•1.确定谁会成为渠道成员：

–是否使用中间商？

–采用何种类型的中间商？

•2.决定在渠道的每一个层面上的渠道伙伴的角色定位：

渠道形式的效率；

渠道形象与产品的匹配

–举例：

精品表的销售：

零售商店：

高档精品店？

珠宝商？

–失败案例：

Gucci

–成功案例：

雅阁

•3.决定在同一形式的渠道成员应有多少：

渠道密度或宽度

–密集性分销？

–选择性分销？

–独家分销？

3.3渠道设计—分配工作

•优化的渠道设计取决于满足细分市场对服务产出的特殊需要

•渠道流是渠道为终端用户增加价值的所有活动，不同的细分市场产品和服务的销售情况有其独特的服务产出需求，细分市场不同，渠道流的不同组成功能的重要性也不同

购买教科书的学生，对空间的便利性要求最高，对产品的缺货容忍度最低，这意味着对这样的终端客户，渠道实物拥有功能（实物存货，例如大学书店）是很重要的。

•渠道成员的形式、地位和密度决策都要以渠道流成本最低化为基础

3.4渠道设计：

承诺程度

•交易型渠道：

–没有任何承诺，直接进行分销交易

–双方没有可保障的未来业务

–公司可以寻找不同的卖方和下游市场

•纵向一体化：

–拥有战略分销功能、资源和实体

–没有更好的选择

–能有效经营分销业务

–独立的渠道伙伴在渠道关系中缺少足够的承诺

•分销联盟：

–渠道成员在公司多个功能上建立持久的联系

–联盟各方以单一的、整体的利益为行动方针，而不是仅仅追求自身的目标

–牺牲短期利益来加强长期竞争力和分销联盟的成功

3.5渠道设计：

差距分析

•确定哪些细分市场为目标市场：

可以通过销售获得利润

•为什么不能将所有的细分市场作为目标市场？

–内部：

管理限制

–外部：

环境限制；

竞争

•建立新的渠道：

市场上没有渠道存在；

设计最优渠道

•改善渠道：

市场中已有现在的渠道；

–供给方—成本过高：

缺乏最新的渠道流管理技术；

渠道浪费

–需求方—需求没有得到满足：

供应不足；

供应过度

–采取措施缩小差距

3.6渠道实施：

识别权力来源

•渠道权力（Channelpower）:

在一个给定的渠道中,对不同层次渠道成员的营销战略决策的控制能力

•相互依赖：

动机可能一致，可能不一致

•执行最优渠道设计的动机

3.7渠道实施：

识别渠道冲突

•渠道冲突是常见的，也是危险的

•渠道冲突产生的原因：

–目标冲突（Channelconflict）：

目标差异造成的冲突

–领域冲突（Domainconflict）：

行动领域或渠道责任的不同造成的冲突

–认知冲突（Perceptualconflict）：

对市场的认知差异造成的冲突

•判断冲突起因：

–区分不良渠道设计（不良渠道设计显然影响渠道绩效）和

因渠道冲突引致的不良绩效的区别

•采取措施管理和缓解冲突：

管理和缓解目标冲突

3.8渠道实施：

渠道协调目标

1.渠道协调内容

–协调提供渠道服务产出的渠道成员的利益与行动

–协调渠道流按目标终端用户的需求提供服务产出的绩效

2.渠道协调的特点:

–不是一次性工作

–而是一个需要不断对市场,竞争,渠道成员的能力进行分析并做出反应的过程：

一个美国电子应用产品制造商的渠道历史

第四章服务产出

服务产出（Serviceoutputs）

概念：

渠道成员行使各种渠道职能，提供服务，以满足消费者需求的总体表现，或对终端用户的利益；

或者在终端用户购买产品的同时，由渠道成员提供给终端用户的增值服务

服务产出类型

n批量规模（拆分）（Bulk-breaking）

n空间的便利性（Spatialconvenience）

n配送—等待时间（WaitingtimeorDelivery）

n产品品种的多样性（Breadthofassortment）

n服务支持

3.运用服务产出需求细分市场

市场细分要求:

n同一细分市场内部要具有最大的相似性

n不同细分市场之间具有最大的差异性

n划分细分市场的标准要与建立分销体系相关

分析工具:

服务产出需求模板

分析步骤:

案例分析:

饮料市场细分;

电脑市场细分

4.满足服务产出需求

成本

竞争性

进入难易程度

营销供应中其它影响因素

5.服务产出需求在渠道设计中的作用

评估细分市场的吸引力

锁定已识别细分市场的次级细分市场

定制对每一细分市场进行销售的分销渠道系统解决方案:

Land’sEnd公司的宣传

服务产出分析

1.批量规模

是分销渠道在购买过程中,允许每次交易购买数量单位的大小.

意义:

会影响目标市场不同类型消费者利益

水平:

允许购买的数量单位下降,购买者可以直接将产品转入消费过程,减少储存和维护费用,渠道所提供的服务产出水平也就越高.

2.空间便利性

是分销渠道为消费者购买产品所提供的方便程度.

分销渠道不但要能让消费者”买得到”而且还要求便利购买,通过销售网点的分散布局,减少消费者的满意度产品的成本,可以增加消费者的满意度.

越便利,服务产出水平越高

实例:

社区购物中心,邻近超市,便利店,自动售货机和加油站等等

3.配送-等待时间

指消费者定货到收到该货之间需要等待的平均时间

这个时间越短,就越方便消费者购买,购买费用也越低,渠道所提供的服务产出水平也就越高.

等待时间与成本:

一个150美元的订单的等待时间与成本（备注:

一个墨西哥消费者从一家美国服装和家庭用品目录和网上零售商（Land’sEnd公司）购物）

50美元1—2星期使用USP服务

30美元2—4星期空邮

20美元8—12星期包裹邮递

递送成本递送时间递送方式

4.产品品种的多样性

是分销渠道为消费者选购所提供的主品花色品种宽度.

提供的品种花色越多,其产出就越高,但要求存货相应增多,渠道成员的分销成本也就越高

5.服务支持

是分销渠道提供的附加服务（信贷,交货安装,保修等）

服务支持贯穿于产品的售前,售中和售后,消费者需求的服务支持越高,则提供服务的成本就相切高.消费者支付的价格相应增加,消费者参与自助服务的程度越高,提供服务的成本就越低,消费者支付的价格相应减少.

6.服务产出与成本

服务产出与成本成正比例关系,服务产出水平越高,成本越高.

在其它条件相同的情况下,消费者愿意选择提供更高服务产出水平的渠道.

这要求渠道成员在行使职能和参与流程时,尽量减少消费者寻找,等待,储存和其它成本.

1.哪些渠道比较合适家庭饮料用户群体？

2.哪些渠道比较合适办公室饮料用户群体？

1.家庭饮料用户群体

n便利店

n自动售货机

n

……

2.办公室饮料用户群体

n超市

n购物中心

n货仓式商场

根据上述分析资料,试设计适合每一细

分市场的分销渠道

第五章渠道流效率

5.2利用效率模板描述当前渠道含义内容

渠道流概念－描述当前渠道运营的生产性活动

效率模板概念－测量渠道成员在完成渠道流时产生的成本和创造的价值，具体描述：

n渠道成员在执行营销流时所做工作的种类和数量

n每一个渠道流对于提供消费者所需服务产出的重要性

n每个渠道成员所能分享到的渠道利润

效率模板－作用

帮助渠道经理理解：

n谁在渠道里承担了什么功能，执行什么渠道流

n每个渠道成员分别产生了多少成本，创造了多少价值

n是否每个渠道成员都得到了公平的报酬

理解这些问题的好处：

n为渠道成员间分配利润提出更有力的解释

n给出一系列关于改变渠道利润分配的建议

n给出一系列关于特定渠道流执行重点的建议

5.3利用渠道流概念设计零基渠道

零基渠道的概念:

n满足目标细分市场的服务产出需求

n以最低的渠道总成本执行必要的渠道流以创造这些服务产出

无法避免的冲突:

n为了追求利润而要使营销渠道运营成本最小化;

为了保证创造所需的服务产出,执行渠道流又需要足够的投入

n投入过少:

服务产出提供匮乏,竞争对手利用这一漏洞提供更优的产品及其服务产出组合,导致市场份额和利润下降

n投入过多:

高于顾客对服务的估价,从而不必要地增加渠道的成本,减少了利润

n讨论:

如何管理库存成本

利用零基渠道建立新的渠道或改善现有渠道

5.4标准利润份额和实际利润分配的匹配

——公平原则

公平原则—渠道体系的报酬应建立在对营销渠道流的参与程度及其创造的价值之上,即报酬应该反映各个渠道成员的标准利润份额

影响实际利润分配的因素

n错误认识

n竞争

从长远角度应坚持公平原则

对消费者参与渠道流的报酬—享受优惠价格

第六章渠道结构

第6章教学重点过本章学习,同学们要掌握:

•影响渠道成员选择的三大关键因素

•分销密度的确定

•作为零基渠道战略要素的最优渠道结构

•渠道结构决策对渠道协调的影响

第6章内容概览

•一、确定渠道成员决策过程

•二、确定渠道结构

•三、寻找渠道成员的途径

•四、渠道成员的选择标准与方法

•五、渠道结构评价

决策过程

第七章差距分析

渠道差距产生的原因

v一、渠道设计中产生渠道差距的原因：

–没有仔细考虑目标终端用户对服务产出的需求

–没有很好地控制渠道运行成本

v建议：

同时留心需求方和供应方，避免差距的产生

v二、渠道实施中对渠道经理的某些约束

•1.环境约束：

市场环境特征

–地方法规约束：

中国《直销法》；

日本的《大店法》；

中国烟草专卖制；

广州禁摩

–地方物质和零售设施的完善程度：

Value俱乐部在香港；

中国家电下乡；

网络渠道的发展

–案例：

网络账单支付差距分析

•2.管理限制：

由公司内部规则引起的对分销结构的约束

–缺乏知识带来的限制：

关于执行渠道流合理投资或活动水平的知识—美国通信公司的业务推广；

计算机公司网络渠道退货率高；

逆向物流成本高

–高层次优化引起的限制：

公司为了更大的共同利益而有意在某个层面上放弃最优的分销行为—某国际电子企业的存货

v三、综合案例分析：

逆向物流的渠道差距分析框架

7.2渠道差距的类型

•需求方差距：

服务—价值差距（service-valuegap）

–SOS<

SOD：

供应给目标市场的服务产出水平太低，如排队现象（银行、食堂等）；

“一票难求”现象（春运、明星演唱票等）

–SOS>

供应给目标市场的服务产出水平太高，如广州仟村百货商场

•SOS—serviceoutputdemands（服务产出供应）

•SOD—serviceoutputsupplies（服务产出需求）

–哪些服务产出存在差距

•供应方差距：

–判断标准：

所有共同执行渠道流的总成本大于必要的成本

–渠道流成本过高

–一个或多个渠道流投入太少

–哪些渠道流存在差距

措施

第八章渠道实施

权力的界定

•概念：

权力（Power）是一个渠道成员（A）使另一个渠道成员（B）去做它原本不会去做的事情的一种能力。

简单地说，权力就是一种潜在的影响力。

•权力的存在很难辨识—光看表象辨识权力很容易出错

–一个制造商可能希望他的经销商对他的产品实行降价，下个月，经销商果然降价了。

请问是制造商的权力在起作用吗？

–经销商降价的原因

•权力是改变事物原本进程的能力。

权力是假想的，具有投机性，并且不可能精确证明。

–错误的肯定判断

–错误的否定判断

三、权力的5种来源

奖赏权

•奖赏：

就是某一渠道成员因为改变其行为而得到的作为补偿的利益或报酬

•奖赏权（Rewardpower）：

基于B的这样一种信念，即A具有奖赏B的能力

•奖赏权的有效使用取决于A拥有B认可的部分资源以及B的这样一种信任：

它如果遵从A的要求，就会获得某些报酬

•仅仅有奖赏的能力是不够的：

B必须认为A会给予奖赏。

这就意味着让B相信：

1.A所期望的东西肯定会产生利益

2.B在这部分利益中会获得一个合理的份额

•案例：

Decathlon连锁店

强制权

•强制权（CoercivePower）：

来源于如果B没有遵从A的意愿，B对所要承受的来自于A的惩罚的预测

•反面的制裁或惩罚：

–利润削减

–原本承诺的奖励被取消，如独家地域分销权

–强制等同于潜在的威胁一个组织，不管是暗示的还是明确的

•强制权与奖赏权相反，容易招致反击，关系遭到破坏

–受影响者从影响者那里获得的财务报酬

–关系的非财务方面

–关系变得更容易产生冲突

•正确运用强制权：

EDI的早期采用

专长权

•专长权（ExpertPower）基于这样一种认识：

影响者具备目标所不具备的某种特殊知识和有用的专长

•劳动分工、专业化、比较优势、特许经营

•一旦专家建议使得接收者可以无需依靠帮助而自己运营时，这种专长就发生转移

•在既定渠道中希望长期保持专长权的3种选择

–可以小部分转移其专长，但保留足够多的重要数据，这样其他的渠道成员不得不依赖它

–公司能够持续地投资于学习，这样就能够不断有新的知识和重要的信息提供给渠道合作伙伴

–只转移定制化的信息

•运用专长权

合法权

•合法意味着正确和合适，符合通常或既存的标准

•合法权（LegitimatePower）：

源自目标公司有这样一种认识，即，在某种程度上它有义务接受影响者的要求。

•目标公司认为，按照通常的和既存的标准，遵从是正确和合适的

•合法权的关键特点：

决策者感到从道德、社会或法律角度出发他都应该同影响者保持一致

这种责任感或职责感有两种来源：

–法律－法律上的合法权：

合同法和商法，如专利法、商标法

–规范、价值和信念－传统的合法权

一些渠道形成的规范

–团结

–角色的完整性

–相互依存

•判断传统合法权的程度最终还是带有主观性的

感召权

•感召权（ReferentPower）存在于这样一种情形：

B把A看作是参考的标准，希望能成为和A一样的类型

•威望－品牌

6种影响战略

1•许诺战略（PromiseStrategy）：

如果你按照我说的去做，我就会奖励你

2•威胁战略（ThreatStrategy）：

如果你不按照我说的去做，我就会惩罚你

3•法律战略（LegalisticStrategy）：

你必须按照我说的去做，因为从某种意义上讲，你已经同意这样去做了（合同、谅解备忘录）

4•请求战略（RequestStrategy）：

请按照我希望的去做（没有更进一步的说明）

5•信息交换战略（InformationExchangeStrategy）：

无需说明我想要的是什么，我们来探讨什么方式对我的合作伙伴更有利

6•建议战略（RecommendationStrategy）：

如果你照我说的去做，你会更加盈利

2.每一种战略的结果

•前3种战略（许诺、威胁、法律战略）常常会引起反弹力-严厉的、高压的

–许诺战略-奖赏、正面;

引致螺旋式的讨价还价

•后3种战略（请求、信息交换、建议战略）更加微妙

–受渠道成员欢迎

–增进双方各方面的满足感

–信息交换有时是有风险的-对方根本不考虑改变行为

–建议的行为符合对方的整体利益

–请求和建议这两种最温和的战略使用率最高,威胁和法律使用的最少

第9章渠道冲突

含义

在西方渠道行为理论中,渠道冲突被定义为下述这种一些状态:

一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰他实现自己的目标或有效运作;

或一个渠道成员意识到另外一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益,或者以迫害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

二、渠道冲突的类型

•

（一）按照渠道成员关系:

垂直冲突;

水平冲突;

多渠道冲突（详讲）

•

（二）按照产生冲突的原因:

竞争性冲突;

非竞争性冲突

•（三）按照冲突显现程度:

潜在冲突;

现实冲突

•（四）按照冲突的性质:

功能性冲突;

病态性冲突

（一）渠道冲突的基本类型—渠道关系

渠道冲突的定义:

渠道关系的角度

•垂直渠道冲突

–指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突

•水平渠道冲突

–指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突

•多渠道冲突

–指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突（如传统渠道VS网络渠道）

原因

3.多渠道冲突的原因

1）流通业演进,渠道正在变革,企业渠道策略调整

新兴渠道的发展、原有渠道的整合、自有渠道的转化:

家电营销渠道

2）企业对不同类型渠道掌控力不同

3）各类渠道发展不平衡,竞争激烈

4）各类渠道经营特点不同,导致价格、定位、促销、宣传合服务差异,引起冲突

5）企业多渠道运作管理经验不足

3.多类型渠道冲突的解决

•市场细分与渠道功能分工相对应,区分各营销渠道的角色

•区域划分,在核心密集市场以新兴渠道为主,在二、三级市场以传统专业性渠道为主

•产品区分,即在不同的营销渠道引入型号不同,但实质上却相类似的产品

•品牌分流,实现多品牌组合

•根据不同的分销成本和经营特点,实行价格、服务、支持等歧视

（一）渠道冲突的测度

第一步计算问题的总数

第二步重要性

第三步意见不一致的频率

第四步争论的强度

影响

无影响—效率不变

正面影响—效率提高

负面影响—降低效率

1.冲突管理的内容

•预防避免冲突

•控制冲突水平

•避免病态冲突发生

•利用冲突资源,激励渠道成员

•化解冲突危机,舒缓渠道合作关系

•切断冲突源头,调整渠道关系

1.确定冲突问题

•端正对营销渠道冲突的认识

•区分潜在冲突和现实冲突