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公司战略，又称总体战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。
（名词解释）
4、竞争战略（P13）：
竞争战略，又称战略经营单位战略或事业部战略，是在公司战略的指导下，各个战略业务单位制定的部门战略，是公司战略的子战略。
第三节战略管理过程
1、战略管理的一般过程（P18）：
战略分析、战略制定与选择、战略实施与控制三个环节。
2、战略制定与选择主要包括四部分内容（P19）：
公司战略的制定、竞争战略的制定、职能战略的制定、战略方案的选择。
第四节战略管理的演变与发展趋势
1、20世纪70年代中期，战略管理的思想开始被企业广泛接受和采用（P21）。
2、战略管理的演进过程（P22）：
（1）计划与控制阶段；
（2）长期计划阶段；
（3）战略计划阶段；
（4）战略管理（论述）
第二章战略分析
1.外部环境分析（考点明确，多至10分左右，题型：
简答、名词解释、选择）
---宏观环境（P34）：
宏观环境，又称一般社会环境，是指影响一切行为和企业的的各种宏观力量，主要包括政治、法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素。
---产业环境分析的主要内容（P38）：
（1）产业的主要经济特征分析;
（2）产业的市场结构分析;
（3）产业内战略群体分析;
（4）对本企业最近和最主要的竞争对手进行分析。
（简答）
---产业（P39）：
是指同类企业的集合。
这些同类企业一般来说，使用着基本相同或相似的原材料，使用着相同或相近的生产工艺技术，提供着功能相同的产品，为争夺某一需求的消费者而竞争。
---一个产业区别于另一个产业，通常表现在经济特征。
（P39）（选择）
----一个企业在产业中的盈利状况，一般取决于两个基本因素：
一是该产业的盈利潜力，又称产业吸引力，二是企业在该产业中的地位。
（P41）
2.PEST的基本内容：
PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——Technology）进行分析。
3.迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型的主要内容-----一个产业的盈利潜力或吸引力，由五种基本竞争力量及其综合强度决定：
（1）潜在进入者（新进入者的威胁）；
（2）产业内现有企业间的竞争；
（3）替代品（替代品的威胁）；
（4）供应商（讨价还价能力）；
（5）购买者（讨价还价能力）。
（P42图很重要,简答）
①潜在进入者---潜在进入者是指产业外随时可能进入该产业而成为竞争者的企业。
②进入壁垒-----进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
③退出壁垒---退出壁垒是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
④替代品----替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。
⑤供应商---供应商是指企业从事生产经营活动所需要的各种资源、配件等的供应单位。
4、进入威胁的大小主要取决于进入壁垒的高低以及现有企业的反应程度。
（P43）
5、进入壁垒（P43）---进入壁垒是指要进入一个产业需要克服的障碍和付出的代价。
（名词解释）（2005年）
6、规模经济（P41）----规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的扩大而降低。
7、产品差别化（P41）---产品差别化是由于顾客或用户对企业产品的质量或品牌信誉的忠诚程度不同而形成的产品之间的差别。
8、转换成本（P41）---转换成本是指购买者购买一个供应商的产品转换到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.战略群体---战略群体是指产业内执行相同或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。
10.竞争对手分析模型的基本内容---根据战略管理专家迈克尔.波特教授的观点，对竞争对手的分析，主要抓住四个基本要素：
一是未来目标；
二是自我假设；
三是现行战略；
四是潜在能力。
11.产业的主要经济特征---产业的经济特征的主要内容有：
（1）产业的性质；
（2）产业在国民经济中的地位与作用；
（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；
（4）产业的竞争范围；
（5）产业的市场增长态势；
（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；
（7）产业内买方的数量及相对规模；
（8）产业前向及后向的普遍程度；
（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；
（10）产业的产品差异化程度；
（11）产业的进退障碍及其难易程度；
（12）产业的赢利水平。
12.产业的主要经济特征对企业战略制定的影响----主要体现在以下几个方面：
（1）产业的性质可以反映企业所定位的业务性质。
（2）产业的市场规模，决定着企业进入者的多少。
（3）产业的市场增长态势的快慢，决定着企业的进出。
（4）产业内生产厂家的数量的多少，可以反映企业现有的竞争状况。
（5）产业的产品差异化程度，可以反映企业的竞争优势。
（6）产业的进入壁垒高低，可以反映潜在进入者的进入的可能性。
（7）产业资本需求大小，可以反映企业进入产业的进退障碍的高低。
（8）产业的技术革新和产品更新速度，可以反映企业经营的风险。
（9）产业前后整合的难度，可以提高或降低竞争的程度。
（10）产业的赢利水平，可以提高或减少对企业的吸引力。
13.影响产业进入壁垒的主要因素：
（1）规模经济；
（2）产品差别化；
（3）资本需求；
（4）转换成本；
（5）销售渠道；
（6）与规模经济无关的成本优势。
（掌握,简答）
14.影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素：
（1）竞争者的多寡及力量对比；
（2）市场增长率；
（3）固定成本和库存成本；
（4）产品或服务的差异性及转换成本；
（5）产业生产能力的增加幅度；
（6）产业内企业采用的策略和背景的差异以及竞争中利害关系的大小；
（7）退出壁垒。
15.影响供应商讨价还价能力的主要因素：
（1）供应商的产业集中度；
（2）交易量的大小；
（3）产品的差异化程度；
（4）转换供应商成本的大小；
（5）前向一体化的可能性；
（6）信息的掌握程度。
16.影响购买者讨价还价能力的主要因素：
（1）买方的集中度；
（2）买方从本产业购买的产品在其成本中所占比重；
（3）买方从产业中购买的产品的标准化程度；
（5）买方的赢利能力；
（6）买方后向一体化的可能性；
（7）买方信息的掌握程度。
17、退出壁垒（P46）---是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。
18、进入壁垒与产业获利能力的关系（P47表）：
（1）进入壁垒高，退出壁垒高：
高利润、高风险;
（2）进入壁垒高，退出壁垒低：
稳定的高利润;
（3）进入壁垒低，退出壁垒高：
低利润、高风险;
（4）进入壁垒低，退出壁垒低：
稳定的低利润.（选择）
第三章战略目标的设定
1.企业愿景---企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。
它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。
它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。
2.企业使命---企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本要求。
3.企业战略目标---企业战略目标是指企业在其战略管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力，取得满意的战略绩效的目标。
其中包括企业如何在行业中占据领先地位、如何提高公司的市场份额，如何比竞争对手提供更好的产品和服务，如何更好地树立企业的形象与提高顾客的忠诚度等。
4.企业愿景与使命的表述---①企业愿景要有价值，最重要的一点就是企业愿景的规划要有特殊性。
此外，由于企业所面临的环境经常发生变化，当企业的环境发生巨大变化时，并且这些变化影响企业的远景时，企业可以对自己的发展方向做出大幅度的调整。
②企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。
它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。
③企业的愿景与企业的使命有着本质的区别。
企业愿景考虑的是企业未来的发展前景和发展方向，即考虑我们将会成为什么样的企业的问题。
而企业使命则考虑的是我们的业务是什么，即考虑如何将经营的重点放在企业已有的业务活动上，满足所服务的客户需求上。
5.企业战略目标的特征与作用----主要有以下几个方面：
（1）适合性。
战略目标必须服从于企业使命。
违背企业使命的战略目标往往只会损害企业自身的利益。
（2）可实现性。
企业制定战略目标时，必须在全面分析企业内部环境的优劣和外部环境的利弊的基础上判断企业经过努力后所能达到的目标。
既不能脱离实际将目标定得过高，也不能妄自菲薄把目标定得过低。
（3）可分解性。
战略目标必须是可分解的，能够按层次或时间进度进行分解，构成一个战略目标体系，使企业的每个战略单位甚至每个员工都能明白自己的任务和责任。
（4）可接受性。
企业的战略目标应考虑到各个利益主体的要求，同时还必须让他们理解接受。
（5）可衡量性。
战略目标应该是具体的，是可以给予准确衡量的，是可以在事后予以检验的。
（6）可激励性。
企业战略目标的表述必须具有激发全体职工积极性和发挥潜力的作用。
（7）可挑战性。
即企业战略目标通史激励人们去完成。
（8）灵活性。
即企业可以适时地更改其战略目标。
但为了避免或减少不利的影响，企业在调整其战略目标时，最好是只改变目标实现的程度，而不改变目标的性质，以确保其可行性。
6.企业战略目标的主要内容---企业战略目标是多元化的，既包括经济性目标，也包括非经济性目标。
一般来讲，企业的战略目标主要包括以下内容：
（1）利润目标；
（2）产品目标；
（3）市场目标；
（4）竞争目标；
（5）发展目标；
（6）职工福利目标；
（7）社会责任目标。
7.企业战略目标制定的原则-----企业在制定战略目标的过程中，主要遵循以下原则：
（1）关键性原则。
这一原则要求企业确定的战略目标必须突出有关企业经营成败的关键问题，有关企业的全局问题，切不可把次要的战略目标作为企业的战略目标，以免滥用企业资源而因小失大。
（2）平衡性原则。
在制定战略目标时，需要进行三种平衡：
一是不同利益之间的平衡；
二是长期利益与短期利益之间的平衡；
三是总体战略目标与职能战略目标之间的平衡。
（3）权变性原则。
由于客观环境变化的不确定性、预测的不准确性，因此在制定战略目标时，应制定多种方案以供选择。
8.企业战略目标制定的过程----企业制定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标确定四个阶段或步骤。
第四章公司战略的制定
1.发展型战略----一种使企业在现有的战略水平上向更高一级目标发展的战略。
它以发展作为自己的核心向导，引导企业不断开发新产品、开拓新市场、采用新的管理方式和生产方式，扩大企业的产销规模，增强企业竞争实力。
2.密集增长型战略--指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。
3.市场渗透战略----由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。
4.一体化战略---指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
5.前向一体化----指企业与用户企业之间的联合。
目的是为了促进和控制产品的需求，搞好产品营销。
6.后向一体化----指企业与供应企业之间的联合。
目的是为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，加强对所需原材料的质量控制。
7.横向一体化----横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现的联合。
实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。
8.多元化战略----多元化战略是指在现有业务领域基础之上增加新的产品或业务的经营战略。
9.相关多元化战略----相关多元化又称为同心多元化，是指虽然企业发展的业务具有新的特征，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、销售渠道、市场营销、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
10.不相关多元化战略----不相关多元化，也称为集团多元化，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域拓展到其他行业中去，新产品、新业务与企业的现有业务、技术、市场毫无关系。
11.内部创业的含义----是由一些有创业意向的企业员工发起，在企业的支持下承担企业内部某些业务内容或工作项目，进行创业并与企业分享成果的创业模式。
这种激励方式不仅可以满足员工的创业欲望，同时也能激发企业内部活力，改善内部分配机制，是一种员工和企业双赢的管理制度。
12.企业并购的含义----企业并购是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
13.战略联盟的含义----战略联盟是指两个或两个以上的企业为了一定目的通过一定方式组成的网络式联合体。
14.密集增长型战略的优缺点-----密集型成长战略主要包括三种类型：
市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。
市场渗透战略是指企业通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务现有市场份额的战略。
市场渗透战略的主要实现途径包括提高现有顾客的使用频率、吸引竞争对手的顾客和潜在用户购买现有产品。
实施市场渗透战略的主要措施包括：
增加销售人员、增加广告开支、采取多样化的促销手段或加强公关宣传。
市场渗透战略既可单独采用，也可同其他战略结合使用。
市场开发战略是指将现有产品或服务打入新市场的战略。
市场开发战略的成本和风险也相对较低。
实施市场开发战略的主要途径包括开辟其他区域市场和其他细分市场。
产品开发战略是通过改进或改变产品或服务以增加产品销售量的战略产品开发战略的实施途径包括开发新的产品性能、型号、规格和质量差异。
实施产品开发战略通常需要大量的研究和开发费用。
15.一体化战略的内容----一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。
主要包括纵向一体化、横向一体化和混合一体化三种战略类型。
16.多元化战略应注意的问题----实施多元化战略应注意的问题主要有：
（1）要客观评估企业多元化经营的发票性与能力；
（2）坚持把主业做好之后再考虑多元化；
（3）新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联；
（4）建立横向组织协调不同业务单元的关系。
17.企业并购应注意的问题----企业并购对企业发展具有重大意义，但是并非所有的并购都能得到令人满意的结果。
为保证并购的成功，应注意以下几个问题：
（1）在企业战略指导下选择目标公司。
（2）并购前应对目标企业进行详细审查。
（3）合理估计自身的实力。
（4）并购后对目标企业进行迅速有效地整合。
18.战略联盟的形式与注意的问题----战略联盟的主要形式有：
（1）合资；
（2）研究与开发协议；
（3）定牌生产；
（4）特许经营；
（5）相互持股。
战略联盟是一种新的组织模式，具有反应迅速、机动灵活等优点，但同时也产生了许多不足。
因此，在具体操作中，应该注意以下问题：
（1）慎重选择合作伙伴。
（2）建立合理的组织关系。
（3）加强沟通。
19.稳定型战略的含义与内容----稳定型战略是指企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的产品或经营范围。
它是对产品、市场等方面采取以守为攻、以安全经营为宗旨、不冒较大风险的一种战略。
稳定型战略主要有无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎前进战略几种主要类型。
20.企业采取稳定型战略的原因----一企业采取稳定型战略的原因，既有积极方面的原因，也有消极方面的原因。
其中积极方面的原因主要有：
一是企业经过一段快速成长之后，为了克服由于成长过快产生的效率变低、管理不善等问题，巩固取得的已有成果，并获得喘息的机会，企业愿意采用稳定型战略；
二是过高的市场占有率，会导致竞争对手的进入和攻击。
为了不引起对手的注意，或避免政府的干预，一些企业在一定期间愿意主动采取稳定型战略。
消极方面的原因主要有：
一是在企业经营状况良好的情况下，管理人员无法确定现行战略的实际运行情况，因此，就自然采取一种“维持现状”的稳定战略；
二是采用稳定型战略，风险比较低，而开发新市场和新产品风险较大，管理者认为不一定值得去冒风险；
三是采用稳定型战略，操作简便，也不费力，因此，保守型的经理往往愿意采用此战略。
由于企业采用稳定型战略的原因既有积极方面的原因，也有消极方面的原因，因此，企业应从积极的方面去考虑是否采用稳定型战略，而不应从消极方面去决策。
21.企业采取稳定型战略的利弊----一企业采取稳定型战略的优点主要有：
（1）可以利用原有的生产经营领域、渠道，避免开发新产品和新市场所必需的巨大的资金投入、激烈的竞争抗衡和开发失败的巨大风险；
（2）不需改革资源的分配模式，从而可以大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失；
（3）可以保持人员安排上的相对稳定，充分利用已有的各方面人才，发挥他们的积极性和潜力，减少人员调整、安置所造成的种种矛盾及招聘、重新培训的费用；
（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源、能力的平衡协调，有助于防止过快、过急而导致的重大损失。
企业采取稳定型战略的缺点主要有：
（1）稳定项战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
一旦企业的这一判断没有得到验证，就会打破战略目标、外部环境、企业实力之间的平衡，是企业陷入困境。
因此，如果环境预测有问题的话，稳定型战略也会有问题。
（2）特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
由于企业资源不够，企业会在部分市场上采用竞争战略，这样做实际上是将资源重点配置在这几个细分市场上，因而如果对这几个细分市场把握不准，企业可能会更加被动。
（3）稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险，回避风险的文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性，适应性和冒风险的勇气，从而农业增加了以上风险的危害性和严重性。
稳定型战略的优点和缺点的战略都是相对的，企业在具体的执行过程中必须权衡利弊，准确估计风险和收益，并采取合适的风险防范措施。
只有这样，才能保证稳定型战略的优点的充分发挥。
22.收缩型战略----收缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。
23.收缩型战略的内容----
（1）转向战略；
（2）放弃战略；
（3）清算战略。
24.企业采取收缩型战略的原因----企业采取收缩型战略的原因是企业现有的经营状况、资源条件以及发展前景不能应付外部环境的变化，难以为企业带来满意的收益，以致威胁企业的生存，阻碍企业的发展。
只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御对手的进攻，避开环境的威胁，保存企业的实力，以保证企业的生存，或者利用外部环境中有利的机会于重新组合资源，进入新的经营领域，实现企业的长远发展。
25.收缩型战略的利弊----企业实施收缩型战略的好处主要有：
（1）衰退或经营不善的情况下实行收缩型战略，有利于正确判断经营领域的盈亏状况，及时清理、放弃无利可图或亏损的领域，清除经营赘瘤，提高效率，降低费用，增加收益、改善财务状况，使企业及时渡过难度；
（2）采用转向、放弃战略，使企业有可能更加有效地组合配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业的优势、实力、在不断适应市场需要的同时，使自身取得新的发展机会；
（3）可以避免竞争，防止两败俱伤。
同时，改善资金流量，及时清算，还有助于避免发生相互拖欠债款，因到期不能清偿而引起连锁反应，导致信用危机的局面，保持一个相对有利的行业结构和竞争局面。
企业实施收缩型战略的不足之处，主要表现为：
（1）采取收缩型战略，往往削弱技术研究和新产品开发能力，使设备投资减少，陷于消极的经营状态，影响企业的长远发展；
（2）采取收缩型战略需要对人员进行调整，如裁减人员、更换高层领导人等，处理不好会导致职工士气低落；
（3）当经济或行业处于衰退期时，企业收缩经营将导致经济总体的供需关系向缩小均衡方向发展，影响经济的回升或者加速行业的衰退，从而进一步抑制企业的发展。
26.公司战略选择考虑的因素----公司战略的选择不是凭空想或决策者个人的好恶和情感而生成的，而是受到许多因素的制约。
其中影响公司战略选择的关键性因素主要有：
（1）公司过去的战略；
（2）高层管理者对风险的态度；
（3）公司环境；
（4）公司文化与权力关系；
（5）低层管理者或职能部门人员的态度；
（6）竞争者行为和反应；
（7）时限的长短。
27.基于市场增长率－相对市场占有率矩阵的战略方针（波士顿矩阵法,很重要,参看教材）.
28行业吸引力－竞争能力矩阵法（（麦肯锡矩阵法,很重要,参看教材）.
第五章竞争战略的制定
1.一般竞争战略的含义和内容----一般竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的通用的竞争性战略。
一般竞争战略的基本观念是，竞争优势是一切战略的核心。
一个企业要获得竞争优势就需要作出抉择，即如果一个企业要获取竞争优势，它必须就争取哪一种竞争优势和在什么范围内争取竞争优势问题作出选择。
虽然一个企业与其竞争对手相比可能有许多长处，但一般来讲，可以拥有两种基本的竞争优势，即低成本或差异化。
两种基本的竞争优势与企业谋求获得优势的活动范围相结合，可以得到三种一般竞争战略：
即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。
2.成本领先战略的含义和内容----成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
企业要获得成本优势，价值链上的积累成本（即各种价值活动的成本之和）旧必须低于竞争对手的累积成本。
要实现这一目标主要有两个途径：
一是比竞争对手更有效地开展内部价值链管理活动，从而降低成本；
二是改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，从而降低成本。
成本领先战略概括为如下几种类型----
（1）简化产品型成本领先战略；
（2）改进设计型成本领先战略；
（3）材料节约型成本领先战略；
（4）人工费用降低型成本领先战略；
（5）生产创新及自动化型成本领先战略。
3.差别化战略的含义和内容----差异化战略是指
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