财务共享服务中心在企业中的应用分析以国美电器集团为例会计学专业Word文件下载.docx
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财务共享服务中心的发展是以上世纪90年代为起点的，在提出流程再造这一概念之后，1999年，Delvin和Grant研究了企业实施财务共享服务中心实施成功的关键因素，确认为主要有信息系统的已有基础、标准化流程的可实现度、工作管径、财务人员的财务素质等。
随后有学者总结和梳理了各个关键因素及相关理论，明确强调了流程再造对于财务共享服务中心的地位。
此后，R.C.Regina提出，财务共享服务中心主要就是一个流程再造的过程，是介于共享服务和企业的业务单位之间的单位，2010年，在《SharedServiceSaveBigMoney》中指出，财务共享服务中心就是将下属公司的技术含量不高的、操作较为繁复、重复性较高的流程标准化，达到节约成本的功效，达成规模效应。
随着企业的资产规模日益膨胀、资金链条的逐步拉长、地域分布的愈加广泛，集中化的管理财务已成为了当今企业的强烈需求。
总体上来说，现今的财务共享服务模式的建立大致经历了以下四个阶段。
第一个阶段，强制对各个业务单元执行一个标准规范，进而形成一个标准的分散式财务管理制度。
首先在集团层面上下达关于标准化的文件，宣传其必要性和意义。
接着按标准进行人员培训。
最后跟进相关监督职能，及时监管。
奠定下基础。
第二个阶段，将各个分散的财务管理转变为分布式，使各个小单元集中起来。
但财务工作人员工作的内容和性质基本没有发生变化，只是进行最基本的整合工作。
第三个阶段，通过职工培训及流程再造等对财务处理方法改革，整合相关数据，建立起财务共享服务中心，成功集中集团的财务部门后，本着兼顾成本效率质量的满意度、集成财务的信息系统、全城的数据共享、财务流程的模块化和标准化、财务工作数据化、财务分析与基础业务分离等原则重新设计业务流程，以提高服务质量、简化流程和降低成本。
与此同时，集团对其业务单位进行调整，以便形成无缝接轨，充分发挥财务共享服务中心的职能与功效。
第四个阶段，不断完善各项配套设施，通过信息化来进一步提高效率，实施票据影像的全面提升、票据的实物流、推广网络报销，以全面提高财务的共享服务能力。
二、企业应用财务共享服务中心模式的优势
现在广泛使用的财务模式大致有财务共享、财务集中和财务分散这三种。
在开始的阶段，企业通常会采取财务分散模式，这种仅适合企业业务量小且范围狭窄的情况下，这种模式可以使领导充分掌控企业的决策及实施。
随着企业不断发展，业务范围逐渐扩大，这种模式的弊病也会开始逐渐显现，主要有因核算方式及单位的独立不同而导致的管理混乱、向上传递信息的失真和速度的过慢以及由于组织机构过于臃肿而导致的运行效率过低引起的成本增加。
在企业发展到一定程度后，企业管理的经营意识开始增强，开始设计一个系统来施行财务集中模式，虽然这种模式在一定程度上减少了管理费用，优化了企业内的资源配置，但由于是针对全部数据进行的处理，因此产生了结果没有针对性、数据积压、财务工作反应速度过慢等问题。
因此，为了解决上述两种模式存在的问题，产生了第三种模式——财务共享。
共享的优势主要有以下几点：
（一）运作成本显著降低
中间层和基层员工的减少，以及共享服务中心所建地的人力及租金成本较低。
这就在很大程度上节约了成本。
而且由于建立了相对分离于企业的财务单元，构建的各种激励制度也更容易刺激员工努力工作，提高效率，促进企业整体积极进取的氛围的形成。
（二）财务管理工作效率提升
财务共享服务中心通过分析子公司相关的财务数据、及时汇总、网络完整，更便利的做到了跨部门、跨地域整合数据。
由于集中了大部分的财务人员，企业的培训费用也相对有所降低。
此外，这种模式也使IT系统（包括硬件和软件）的更新和标准化变的更省钱、更易用、更迅速。
（三）提高了风险集中管控力度
企业可以依托先进的网络技术和信息技术，形成高效率、高集成的财务系统，这种系统增加了企业应对风险的能力，能够统一化的快速应对各种风险，做出合理的反应决策。
（四）企业整合能力与核心竞争力提高
伴随着如今市场竞争不断趋于白热化，企业发展的重要手段之一就是企业间的兼并，企业加入新的子公司时，财务共享服务中心可以更加及时的位新加入的子公司提供财务服务，为企业的健康快速发展提供了保障。
此外，由于整合了基础的岗位，企业中高素质的管理者能够将更多的精力放在关注企业的核心业务上，进而提升了企业整体的财务管理能力与核心竞争力。
三、企业应用财务共享服务中心模式存在的不足
（一）核心价值财务工作缺失
在建立财务共享服务中心之后，各个业务单元都会把相应的财务业务转移到企业的财务共享服务中心中，这种情况使一部分财务人员面临了工作需要转型的境况，比如：
一些人员转移至非财务岗位，其中包括非管理岗和管理岗；
企业各个业务单元中的员工调至财务共享服务中心；
一部分员工转移到如采购部门等的业务财务人员。
在这个过程里，员工们对于变革的心理态度、接受和理解程度等都会直接影响到企业财务变革的实施效果和进度。
如果相关人员的安置和入股未能妥当的话，就有可能会引起整个组织内部丧失向心力及凝聚力，产生消极负面的工作情绪。
企业在转型期为降低其所带来的负面影响，并保证接下来企业能保证以最优的状态运行，主要可以采取关怀和安置两种措施。
从关怀的角度上，这可以使管理层、业务单元、企业集团都对员工建立起一套贴心、积极、充满人情味的关怀之感，使员工充分感受到部门、集团所给予的温暖，内心充满归属感。
从人员安置的角度上，无论是进行何种类型的工作调动，企业都需要对员工进行与其相适应的培训，以便其可以更快更好的迎接新的挑战和胜任新的工作。
对于一些从各种角度上被迫离开企业的人，可以对其进行一些推荐帮助等。
另外，转型还一定会带来一些新的岗位需求，这就需要人力部门扩展招聘途径，及时引进相关需要的人才。
（二）信息系统整合程度不足
财务共享服务中心在构建的过程中会面临系统风险，其中主要在于系统的开发能否满足集团企业的功能和时间要求。
通常在启动共享服务中心开发后，需要在短时间内就能按照相关标准要求对企业的原有系统进行优化、升级改造，由于时间较短，需要做大量的系统调试评估、选型、需求分析等工作，可能会导致信息系统延长上线时间，进而影响整个共享服务的建设进度。
此外，系统的供应商对企业的各项具体要求理解有偏差也会导致项目产生问题导致延期。
因此，企业在构建财务共享服务中心之前需要对信息系统的规模和功能进行估算，提早甄别筛选合适的系统供应商，对订购事宜等商议充分详实。
同时要在建设系统过程中多加沟通，保证双发在功能要求、交货时间、后期维护等问题上不存在盲区而是项目的进行出现偏差。
提高整个信息系统的整合程度。
（三）绩效考核措施滞后
企业实施财务共享服务后会减小基层财务人员的权限，个人权限会变小，因此工作容易失去积极性，产生懈怠心理，遇事惯性喜欢向上级反映，而不是主动思考解决问题，也就是说，基层人员依赖性开始变强，财务共享服务中心的工作难度加大，工作量增加，但其绩效考核措施的滞后使这种问题无法得到解决。
产生的问题主要表现在以下几个方面：
1.员工缺乏责任意识，未能发挥充分的事前监督作用，导致各项业务在客户端上停留过长时间。
主要原因就是单据上传有误或数据不清被退回后需要重新输入，而基层人员又由于每日工作的重复性而对工作缺乏积极性，多数忽略了工作中问题的处理，仅进行对各项上传资料进行整理汇总的机械操作，这严重影响了信息的质量，增加了审核人员的工作量。
2.员工对职业缺乏安全感，一方面，随着共享财务中心的不断推进，基层人员的需求量不断减少，导致员工担心自己的去留，无法安心工作。
另一方面，由于工作内容都是对技能知识要求较低的简单重复性工作，一些员工在职业生涯过程中可能一直不发生职位变动，从事重复简单的财务工作，无法获得新的职业技能，不能提高业务能力，长此以往，对职业前景产生困惑与迷茫，缺乏安全感。
另外，招聘时的要求与实际岗位需要落差过大以及考核不公平现象的出现也导致了新人在入职后产生工作积极性下降，热情被扑灭，最终离职的结果。
（四）流程管理力度不足
建立财务共享服务中心的前提是要对业务流程优化，加强各流程的管理力度，在优化变动业务流程是，企业中的相关设施及人员可能会一时无法适应新的需求变化，进而产生一定的风险问题。
举例来讲，对于人员来说，一些员工可能会不习惯于在异地工作沟通的服务方式，财务中心内部的部分员工可能无法接受同一种业务的繁复操作，管理层领导可能不适应无纸化的网上审批操作流程等。
对于设施来说，如果影响系统建立不科学完善，会导致费用报销更加耗时、复杂，以及出现难以被员工接受的问题，业务流程风险的出现同时也为财务共享服务项目的进行在一定程度上带来不可预估的影响。
为此，企业需要提前预估建设过程中可能出现的风险，提前制定应对措施，以降低对此的不适。
对于人员，可以采取统一认识，增加沟通，进行操作和技能指导，分阶段分批次的进行轮岗制度等措施，帮助人员适应新的变化。
对于设施，进一步加大成本的投入，明确需求，使相关设施更加规范科学，效果及效率更符合预想的要求。
四、国美电器集团财务共享服务中心的建立与发展过程
（一）国美电器集团简介
国美电器集团是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。
其公司发展历程强劲，企业文化丰富多彩。
国美电器集团成立于1987年元月一日，2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;
2004年国美电器在香港成功上市;
2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器;
2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。
2013年4月，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
2009年3月中国连锁经营协会发布"
2008年中国连锁百强"
经营业绩，国美电器以1045.9亿元位列首位;
国美电器集团是中国企业500强之一，被中央电视台授予"
CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖"
;
睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌;
中国保护消费者协会连续多年授予国美电器"
维护消费者权益诚信满意单位"
。
（二）国美电器集团财务共享服务中心的建设方案
财务共享服务中心的建设主要是制度和流程的建设，国美集团在建设过程中对业务流程的管理给予了充分的重视，通过逐级分解和优化管理各业务模块，针对各个模块建立了管理规范和清单格式，最终形成了统一的制度管理体系，在优化流程中实现了PDCA模式，实现了全方位管理和监控流程，国美集团对中心的建设方案主要分了三个方面。
1.应付账款流程优化计划
应付账款管理包括数据业务处理、发票的信息管理以及支付三项，其中发票管理是首要环节，实现了分析数据和扫描实物，最终交由信息部门统计数据。
财务共享信息平台的建设只要是为了实现定期汇总和整理发票信息，从而转化为应收账款信息而为后期的款项支付奠定基础。
2.应收账款流程优化计划
这一流程中主要包括发票开具确认、合同签署和账务管理、信息反馈等工作。
在签署合同或订单的过程中，主要是由业务部们工作人员实施，财务工作人团在获得管理合同后在系统中录入，为后续的工作提供数据支持。
在确认和票据开具环节中，财务共享服务中心工作人员对合同条款审核分析，确认后交给相关人员发票。
业务符合相关标准后将信息录入EPR系统，以备查。
国美集团在这一环节前期计划了建立核心制度，对子公司的内部独立账户进行管理。
子公司内部的账户数额达到一定限度后，款项将直接划入公司总部。
3.费用报销流程优化计划
由于国美集团在传统的财务管理制度下很难提高对子公司及分公司费用管理的效率，导致了费用报销的超标。
因而引进财务共享中心，主要目标是实现分公司及子公司集中接受票据、票据扫描、数据录入与单据审核、账务处理、银行支付、员工支付、员工服务支持等几个方面的全方位改革以提高效率和实时监控。
（三）国美电器集团财务共享服务中心的实践过程
1.统一财务阶段
国美电器的统一财务包括了统一会计数据、财务制度、财务流程以及会计编码四个部分。
由于国美集团有很多的分公司和子公司，因此会计编码的统一十分必要，若各个公司会计编码不同，会导致管理混乱。
另外，财务制度和流程的统一是针对国美内部实施业务的现状而制定的，对每个公司的财务报告和内部管理都提出相关标准，设计从上而下的高端流程，并且指导操作子流程，划分清各个流程间界限，做到立体清晰。
这四个统一对国美集团的财务工作顺畅进行提供了坚实的基础。
2.集中财务阶段
这一阶段的特征是集中个式网络化管理，此阶段，国美建立了以EPR体系为中心的基础信息系统建设并对此内涵不断进行丰富，建立了财务接口系统和决策决断系统，涵盖了所有的集团内部业务实现了各个业务流程从分析、计划、审批、处理、审核、报表等全流程的标准化分析及动态管理，，十年了业务与网络的紧密结合和有效统一，提高了财务的业务质量和信息效率。
此系统实施后，比之前的系统提高了不同公司的集中财务管理，推动了国美集团资金管理和财务电算化等方面的数据化程度。
以此建立的为此后实施的财务管理体系的雏形阶段，国美电器在此后以福州为试点单位逐步进行了财务共享服务体系的建设。
2009年结束试点工作后，国美电器开始大规模推广此模式。
3.财务共享阶段
国美在大范围推广财务核算工作的剥离后，统一划归到北京管理，这标志了国美集团财务共享服务阶段的正式开始。
虽然集中管理财务工作提高了财务管理效率，使财务工作人员全面了解了全国范围的地域工作，但这种框架不利于信息的共享，无法充分发挥建立财务共享服务中心的目的。
因此，国美集团自2010年起不断对其根据存在问题对系统进行更新优化。
（四）国美电器集团应用财务共享服务中心模式存在的问题
1.下属单位和基层人员的抵触
由于收回了下午记账权限，下属管理单位市区了主动管理资金的权限，以前的财务管理部门一部分要面临降低薪酬或者调岗离职等状况，因此会产生较强的抵触情绪，针对这种情况需要尽快安抚好被调整工作的员工，尽量减少工作状态的大量变动。
加强与员工的沟通交流，减少误解，提升对未来工作的信心。
2.发展后劲不足，绩效考核的推进过程缓慢
由于新建中心的人员配备不足，而且部分岗位定位不够清晰，工作目标与要求不够明确，导致员工未能达到多劳多得的奖励机制，存在失控的风险隐患，整体效能的提升受到限制。
因此，国美集团在今后的发展中需要依据实际的工作需求提出专业化的指导意见，正确配置流程与岗位，保证规范化的运营，提升效能。
3.中心员工流失率较高
由于在国美集团的财务共享服务中心，大多数核算员的主要工作就是重复的程式化工作内容，长此以往，导致员工失去积极性和新鲜感，为员工的学习积极性和可持续发展带来了挑战，影响工作质量，最后导致人工和管理成本不断增加。
可以试试定期轮岗制，减少此种情况的发生。
五、企业应用财务共享服务中心的相关建议
（一）注意建设财务类复合型人才
首先要提高员工的综合素质和发展多方面的能力。
依据工作岗位需求合理的分派财务工作人员，最大限度的提高管理质量。
对于基础性核算业务可以依据人员能力进行合理的分配，将缺乏掌控力但对基础性核算较擅长的人员安排在基础的会计核算岗位，对具有全局思维与编制报表技能工作的人员安排给有创新思维，学习能力强的人，优化整合已具有的人力资源。
此外，在引进新人才的方面，可以借鉴西方优秀跨国公司的管理经验，通过竞聘、选聘等多种方式选拔人才，对人才的培养适合自身企业的发展，全面增进专业技能和职业素养，保证整体目标的不断推进与实现。
（二）建立评价指标体系和学习型组织
在建立财务共享服务中心模式中，工作分工更加明确，相应的员工的工作范围也受到了限制，因此对于一些具备发展眼光且工作能力强的员工来说可能出现不满于工作现状的情况，最终导致优秀人才的流失。
因此，针对这种情况，国美集团就需要在建立过程中同时注意加强内部的学习，建设学习型团队。
在学习型组织的建设过程中国美集团需要从以下几个方面入手，有效提升效果。
首先，建立客观合理的评价指标体系，在员工中树立优秀榜样，促进共同努力的风气的形成；
其次，从转变员工的思想意识形态入手，提升团队意识，发挥集体的作用，整体提升集团解决问题的能力；
最后要让每一位员工在集体学习中发现先进经验，反哺自身，弥补自身不足，实现个人的发展和进步，培养大局意识，真正全方位提升个人能力素养。
（三）梳理业务流程确保信息的准确性
由于日常工作中国美集团需要收集大量的业务数据资料，因此各个系统间传递信息时需要提高准确性与即时性，大体可以从二个方面解决此项问题。
一方面，要实现纵横结合信息系统，加强内外联系，实现数据的准确通畅，提升监督管理工作；
另一方面，要建立统一的数据库，提升稳定性，防止数据丢失及出现错乱。
确保数据信息的完整、准确、及时。
（四）逐步建立健全安全完善的信息系统及业务平台
在对数据进行高度的整合与分析后，也需要对信息系统及业务平台进行健全与完善，保证内部的沟通顺畅，通过信息的整合建立起高集成的通讯，构建一个方便快捷的内部组织体系，优化业务资源，真正发挥财务共享作用。
（五）引入影像技术节省单据转移时间
实施影响技术不仅可以节省财务工作人员的录入工作任务量，还可以实现信息的档案追踪和审核查阅，提高业务实施效率。
在报账时可以再封面上使用固定格式的报销单，在封面上使用条形码进行区分，实现电子文档的加密工作以及电子化管理，方便查询，节省数据的转移时间。
六、结语
大型企业集团由于具有业务相互交叉、规模巨大的特点，纷繁的分支机构对财务工作的开展产生了极大的阻力。
办事效率的拖沓、成本巨大的负担、内部控制的低效等问题很大程度上增加了企业的财务风险。
而财务共享服务中心的实行则从根本上解决了这些问题，增强了各不同单位间的交流，推动了集团一体化的进程，增强了企业的核心竞争力，为企业带来了巨大的经济效益，为可持续发展奠定了基础。
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