人力资源组织系统完整笔记Word文档下载推荐.docx
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科学组织系统十大标准：
1、提高公司利润
2、具备法律指导和法律基础
3、激活员工能力和平博精神
4、团队运作分工合理没有内耗
5、理论指导和理论基础能够反映客观
6、简单
7、能规避企业风险并产生抗风险能力
8、让有能力的员工获得高额回报
9、最高决策着可以离场，企业照样转（靠系统）
10、具备良好的管理成熟度
决策：
（站到未来看今天得出客观结果）三阶段：
①浪漫主义②超现实主义③客观主义
一、组织机构（愿景+留人）
包括：
1、机构图；
2、战区图（有步骤的愿景）；
3、分配方式（详细写出来，有明确预算、步骤）
第4集组织机构图与愿景：
留人：
薪（物资、钱）+酬（精神、爱）
1、有强烈的愿景（有步骤才会相信，看到行动的指南）和梦想
2、良好的系统和文化
3、优秀的薪酬体系（人的阻力:
恐惧和懒惰，三个共同的愿望：
①懒惰挣钱②无知挣钱③不劳动挣钱）
4、一个好领导
5、公开的考核和评价体系
文部：
思考武部：
执行
集权式（适合中小企业，一人说了算）
第5集组织机构图---分步骤制作
股东大会（哪怕1个人，没人先空着）
战略委员会监事会
董事会
审计财务中心（管钱管账不花钱）
总裁（花钱挣钱不管钱）
直营事业部加盟事业部招商中心大客户部行政中心后勤中心
店1、2、3店1、2、3策划部招商部人事行政运输部维修部
老板卖梦想高层活在未来（想什么）中层活在现在（干什么）末级活在过去（做什么）
销售部与客服部必须是并列关系
1、销售员把客户资料备案到客服部，谁备案客户归谁（保证客户资料留在公司）
2、非备案人员服务成交的占三成，备案业务员占七成。
3、备案业务员离职，客户（孤儿客户）归客服部（原来提成的30%）
5级组织职能（高管级、总监级、部门经理级、主管级、职员级）
第6集组织机构图---战区图（上）
挖人的成本是很高的高层人员一般自己培养
所有的人都必须考核，包括高层人员
当你相信或者不相信一个人时，别人都能感觉到
公司不正规时，在挖高层时不要谈分红或者给股份
与高层谈判的七项准备：
1、拿出企业的前景和个人前景（文字化）
2、拿出企业的晋升通道以及考核标准
3、拿出详细的薪酬标准
4、拿出考核的标准
5、拿出测评的办法（找到匹配的人）
6、建立PK机制（透明）
7、分红
战区图（道生一，一生二，二生三，三生万物），培养员工/主管到分公司（新开，提前规划即为画战区图（以数量、地点等为基础画））做主管/经理，让别人看到未来的希望，不堵死上面的路子
第7集组织机构图---战区图（下）
店面有人数、地理位置等不一样，所以一定要按等值划分（如按产品（导入新产品时员工求稳抵触则组新团队区分）、人数（10个店员=1个店长，15个店长=1个区域经理等等，从而只要还开店/发展，大家都有机会，如聚成拓展分公司的模式）、市场容量（如上海容量大分四个营销部，西部可能3个省一个营销部））例：
不同药店按相同柜台数划分店长（同一个店就出现几个店长）
实施战区图步骤：
1、提拨干部（都是从不行到行，把一批不是一个老员工放出去开分公司）；
2、画战区图；
3、建立第二战区；
4、一二展区PK；
5、导入新标准新制度
管理的四特征：
（管+理=系统+伦理）
1、管理我们的空间
2、管理我们的时间（都缺少时间，所以要发展就只能用空间换时间来快速挣钱）
3、管理我们的生命（站在未来看现在）
4、管理我们的爱（善于表达并让别人感受到，感受到来源于：
计算、实操、比较。
爱的需求：
1、不要让他恐惧；
2、让他有安全感；
3、让他有落叶归根的感觉。
以利取人利善人善、以色取人色衰人输、以心取人方能永恒）
第8集组织机构图---分配方式（懒惰、无知、不劳动挣钱）
开分公司：
股权（100%，例100万）自己80%，总经理20%（要求，两年内业绩表现差，严重违纪，胜任力差，则让总经理走人收回股权但约定一次性补偿。
两年以上为注册股权，注册股权分红：
70%归自己，10%为发展基金，20%为总经理。
发展基金积累起来时，由总经理再开分公司，公司占70%，10%为原总经理/扩张总经理，新任总经理占20%，分红：
公司占60%，原老总占10%，10%为发展基金，20%为新总经理，依次类推，谁发起扩张谁占10%的股份）开分公司不能让员工出钱，出了钱就有发言权，就有可能达不成一致
二、工作分析表和职责的分工
第9集工作分析（任职资格+工作内容（清晰量化））---五种工作分析表的制作方法
为什么要做：
人人有事做，事事有人干
工作职责与工作分析的区别：
1、不能量化；
2、没有任职资格的标准；
3、没有核心工作的核指标；
4、对工作重要性没有要求
胜任力=决策力+行动力+承担力
没有谈判，只有强者向弱者的通知
工作分析的灵魂：
1、人人有事做，事事有人干
2、责任到岗
3、权责匹配
4、对岗不对人
5种工作分析的方法：
1、面谈法
2、观察法
3、问卷调查法
4、关键事件法
5、工作日志法
第10集工作分析---岗位匹配
工作分析的第一大步
表一：
岗位名字（标准化（五级岗位：
总经理、总监、经理或部长、主管、员工））
有无兼职（如总裁兼经理）
上级
部门
学历要求（合格标准）
任职资格：
三类岗位：
上山型（业务、业绩为代表的岗位：
如计件工、业务员）要求结果（考核业绩）
平路型（职能和管理为代表的岗位，如行政管理）要求结果+过程（考核胜任力）
下山型（技术为代表的岗位，如会计）要求能力（考核能力）
优秀工作人员的七个基因：
年龄性别岗位经验行业经验学历籍贯婚姻
第11集工作分析---工作量化
任何工作三个游戏规则：
时间≥质量≥利润
采购：
1、及时性；
2、供应商信息库；
3、付款滞后期；
4、争取供应商更大的支持（供应商政策）；
5、采购和营销的分析会；
6、对使用产品的人培训；
7、组织日常工作管理；
8、对成本控制
管理的四项内容：
1、管理人
2、管理钱
3、管理信息
4、管理客户
工作分析表的流程：
1、工作培训
2、组织委员会（专家、高管、员工代表、人事部）
3、试评
4、选择方法
5、调查与修订
6、进行量化
7、公布
三、薪酬管理
第12集薪酬管理---企业薪酬设计的十大死局（上）
薪：
工资、劳动所得、合作的结果（分红）、物质回报（产品）
酬：
报酬、敬重、报答、酬谢，酬是一种情感，可以用金钱货币表示，也可以用非经济性因素表达。
工资是一项投资战略
工资不是老板发的，而是大家创造出来的。
工资是大家创造的一部分（剩余价值）
要么给钱（薪）要么给爱（酬）埋在心里的爱不是爱只有表达出来的才是爱
薪酬死局：
1、提成比例逐步提高成本增加业绩难度变小公司扩张后导致没有利润（不超3级，不超1倍）
2、经理（同一层级）薪酬一样不同发展时期同级不同岗位的价值不一样
3、经理只给团队营销奖导致经理收入比业务员低，从而不愿意做经理经理也需做业务，起榜样作用
4、目标设定限度提成法，达不成就没提成导致员工太紧张反而完不成业绩（不用比例，超出的奖励）
逆转员工客户的风险，做风险大成功概率小的事
获得安全感的措施：
1、合约；
2、案例（先例）；
第13集薪酬管理---企业薪酬设计的十大死局（下）
5、直接固定转绩效肯定拿不了100分，导致变成变相扣工资
6、只有固定薪酬没有考核（量化老板、量化文化、量化组织机构图）
7、年功工资会导致工资不可控，同一岗位相同工作内容工资相差很远
五级员工：
试工800、非考核1000、考核1200、优秀1400、明星1600
8、老总限薪强压进不了优秀的人才
9、个体另给红包不给制度之外的钱
10、年底才给红包没有安全感，确定感，从而没有责任心、积极性
第14集薪酬管理---首次提成法
增加销售额：
客户数量多、单次销售金额、单个客户的消费次数、增加配套产品
增加业务员、增加成交的概率、增加转介绍
首次提成发：
客户首次（以后的次数按正规提成）成交的利润全部归业务员，激发员工开发新员工的激情，从而增加客户及营业额、防止飞单。
（此政策比较只适合重复性消费的行业）
能量源原理：
亿万富翁比一个普通年轻人更有希望成功（宁愿要10个亿的10%，不要1个亿的100%，1亿比100块更容易翻倍）
比赛多的会拉近相互的距离，相互提高。
如欧洲的足球。
另外在有钱的环境想没环境都难
第15集薪酬管理---相对薪酬法
成功人士都是能自我激励
PK:
按销售额的百分比，从而导致总数超过100%，从而产生竞争。
赢了提高提成比例，输了降低提成比例
（如，输了提15%（入门级），平了提20%，赢了提25%）
四个名词构成相对薪酬法：
工资补助（按比例）固定提成（20%）PK提成
1、工资：
分5级A明星工资（超胜任）如1800元销售额的3%15%10%
B优秀工资（胜任）16003%15%10%
C考核工资（合格）14003%15%5%
D转正非考核工资（期望）12003%15%5%
E试用工资（欠资格）10003%15%0%
晋升：
A主动申请
B业绩考核（定标准）1、业绩标准，2、绩效考核得分，3、品行考核得分
C忠诚度
D岗位需要（正态分布）
2、补助：
绝对不能出送礼规定或制度（触犯刑法）
按营销额的比例来发，不按固定补助来发放
3、提成：
假如原提成为20%，则当月发15%（试用期员工不参与PK，无PK提成）
4、PK提成：
分10%、5%、0%
建立疯狂的PK机制：
不管是否愿意，比赛仍将继续，所有人只关注你手中的奖杯
没有人关爱你是否透支，不会死在冲锋的路上，活就活在高耸的山岗
PK需要单一指标而非多指标在同一部门而非多部门
同一层级可以PK，如经理与经理，员工与员工
相对薪酬的局限性：
淡旺季PK不明显、人员很少、大客户营销（客户数量很少）、
不注重干部培养更注重单个的业绩、
第16集薪酬管理---菲尔德法
（一）
1、高端人才流失，从而成为竞争对手（创业或成为同行高管）
2、没有人愿意当官（收入与付出不成比）影响扩张
3、离职不愿意把客户资料上交
4、高级业务员相互不分享
5、接私活（飞单）
传销A把产品卖给非消费者B直销：
A帮助/共同B把产品卖给消费者C
公司层级：
（适当的层级）
总裁→高级总经理→总经理→代总经理→高级经理→经理→代经理。
。
营销部客户部（此两部门必须并列而不是隶属）
客户备案制（谁备案业绩算谁的）
备案客户的当事业务员成交不了时事先找主管协助、客户部协助、经理协助（严格按顺序）
如果非备案业务员协助成交分30%业绩
备案的业务员离职，客户成为孤儿客户归客户部（原提成比例的30%）或新业务员
经理更多的是榜样作用而不是管理（所以经理不能拿团队提成，业务员拿个人提成，这样导致业务员比经理高）
不同层级待遇相差1.71倍
经理拿自己业绩提成比例之外再拿业务员的部分提成，公司提成为20%，如经理个人的提成为18%（总经理拿经理的2%），业务员的提成为14%，则经理拿业务员的4%，总经理那该业务员的2%（从而保证经理关心协助业务员工作）
提拨高级业务员为经理（业务员不一定能做管理），所以不行时就只能离开，所以设代经理职务（轮流做固定时间）与高级业务员待遇相同，从而能测试出谁能提拨谁不能提拨（同一级别如经理与高级经理不能同时存在）
组织靠人事部招人是不能发展的，如果每个人都自己招人带团队才能自动自发（如证券业务团队）
级别不同提成比例不同（从而促使员工愿意往上面走，促使公司被动扩张）经理以上级别提成比例一样
如果不存在退货或其他售后的，提成当天发
薪酬制度的重要原则是员工流失会增加公司的利润而不是增加公司的损失
业务员的晋升是公开的，不是由经理决定，而是有总经理级以上提名并决定（从而业务员不用考虑处理人际关系）
公司涨薪最小感觉差是11.6%
上下级的平均差距为1.71倍
犯罪概率，发现1次表示已经犯罪了10次
第17集薪酬管理---菲尔德法
（二）
不能规定完成一定比例之下不给提成
经理与业务员的提成不能一样，也不能简单的让经理的提成比业务员高
岗位
底线
目标
冲刺线
区域经理（区域业绩）
60万4%
80万6%
100万8%
店长（部门业绩）
10万6%
20万8%
30万10%
业务员（个人业绩）
1万20%
2万30%
3万40%
区域经理+店长（个人业绩）
2万15%
3万25%
4万30%
高级绩效工资：
1、按业绩排名（业务员、店长前20%、区域经理第1名）
固定工资
绩效工资
高级绩效工资
区域经理
600
2000
4000
代经理
1200
2400
高级店长
店长
1000
代店长
高级业务员
业务员
400
800
实习业务员
绩效工资考核指标：
业绩绩效考核指标：
（50分）
1、新客户数量
2、市场分析报告
3、客户投诉次数
4、学习小时数
行为绩效考核指标：
1、主动性
2、以客户为中心
第18集薪酬管理---岗位价值评估
（一）
岗位价值评估
分层级
年薪月薪
五级工资制
固定工资绩效工资
形成岗位薪酬标准和薪酬方案
一、薪酬设计十二个步骤：
1、成立薪酬委员会（管银子员专：
高级管理、财务、分子公司负责人、员工代表、专家。
单数，5人以上，搞个成立仪式，走批准流程以便扩大影响及得到公司认可。
对委员培训后进行试评估，以便大家价值取向一致）
2、制作工作分析表
3、岗位价值评估（点因素法）
4、岗位层级分类
5、选择标杆岗位
6、层级工资及年薪、月薪
7、五级工资
8、固定工资、绩效工资
9、营销组织薪酬设计
10、财务、客服人员薪酬设计
11、高管人员薪酬设计
12、建立薪酬制度
二、岗位评估要素
1、对组织的影响（难点）
2、管理
3、职责范围（难点）
4、沟通
5、任职资格
6、问题解决（难点）
7、环境条件
①对组织的影响：
A级岗表示决策层（是否参与制定企业的战略经营，并且对其产生影响及决定的权利）
B级岗表示高管层
C级岗表示部门经理主管
D级岗表示员工
E级岗表示专家岗（如顾问、程序员）
试评估：
见资料“点因素法岗位评估”
举例：
假设一个年营业额3900万的企业
1、会计（此岗位为基础的记账会计且没有下属，则此岗位属于：
1、对组织影响：
D级岗、第三级、得分28；
2、管理：
无下级即为10分；
3、职责范围：
得40分，加分项，加5分；
4、沟通：
得分20；
5、任职资格：
得分75
6、问题解决：
得分30分
7、环境条件：
得分10总分218分
2、司机班长（底下有6个司机，则也属于
D级岗、第六级、得分84；
6个下属且属于专业人员，得25分；
得60分，加分项，加5分；
得分40分
得分10总分319分
3、营销总监带100人（属于
B级岗、第十一级、得分147；
100个下属包括主管等则为50分；
得120分，加分项，加25分；
得分90；
得分135
得分100分
得分20总分687分
规模（营业额）越大工资差距越大，规模越小差距越小
得分体现的岗位价值是否合理取决与以下因素：
（必须经过5次以上的全岗位打分模拟，完全熟悉并修订后再开始）
1、纵向比例关系是否合理（会计属于员工岗司机班长属于基层管理岗营销总监属于高层管理岗层级之间至少1.7倍左右）
2、横向的比例关系是否合理（同级别的是否基本一致，但是特别重要的核心部门的主管可能跟后勤的经理基本一致也是合理的）
第19集薪酬管理---岗位价值评估
（二）
企业薪酬委员会（人数为单数，建议5-7人以上）
1、负责企业岗位价值评估
2、岗位薪酬标准的斟酌、讨论、最后确认
3、企业薪酬管理制度最后确岗
②管理：
相关定义：
1、下属：
所有接受该岗位的奖惩、考核及管理的人数，包括直接或间接的（即全公司人员都是总经理的下属，总经理助理没有下属，虽然他的建议对所有人有影响，但这是取决于总经理采纳了他的意见，不是直接管）
2、专业人员：
1、必须要国家授予相关证书的岗位称之为专业人员（如司机、电工）
2、需要专业的技术或技能而且专业的技术或技能是不可能短期去获得的（研发人员、质检人员等）
③职责范围：
1、持久受控：
一直被持续监督的状态（如流水线工人，银行柜员有监控对着不算持续被监督，因为监控是出于安全考虑而不是为了监督他的工作）
2、步步受控：
按照步骤来监督（保安、清洁）
3、按检查点受控：
不会时时监督，而是在关键点监控（如文员、助理、办公室人员）
4、完成后受控：
给予一项工作，不关注过程，只关注结果（管理人员、独立性强的技术人员）
5、战略型受控：
只看其所设定的目标及详细计划，完成的结果。
（如部门负责人、中高层管理人员、财务总监）
6、追随组织目标：
如公司从行业第五名年内成为前三（核心部门的负责人）
7、追随董事会的目标：
总经理、总裁
多样性：
1-4级是员工岗位；
5-7级是主管经理岗位；
8-10级是总监级以上岗位。
④沟通：
沟通能力的重要性：
判断沟通是否有费力性质：
1、沟通对象是内还是外。
2、沟通双方是否有利益冲突。
3、沟通时是否需要说服或影响别人接受你的意见。
满足2项及以上就定位为重要
⑤任职资格：
（只要最适合的而不是最好的）
1、教育背景
2、工作经验（短暂培训后就可以上岗的也视为无需工作经验）
第20集薪酬管理---岗位价值评估（三）
⑥问题解决：
创造性和操作性
⑦环境条件：
环境和风险
三、分层级
最低岗位得分大于100分的，都从100分开始分层级，得分从小到大排列再按基差排序，员工排完到最低的中层岗时就把基差拉大到相应的分差（一般企业的层级为20-32级之间）
基层岗（25分一级）100—125（员工和普通主管）
中层岗（35分一级）（核心主管和部门经理、部门负责人）
高层岗（45分一级）（总监、核心部门经理）
决策岗（55分一级）（副总经理及以上级别）
第21集薪酬管理---薪酬设计（上）
1、算层级平均分
每一个层级分后面可能有多个岗位，也可能没有岗位
有多个岗位的平均分：
等于该层级所有岗位评分的总和除以该层级的岗位数（一个岗位的，平均分就是得分）
没有岗位的平均分：
等于该层级的分值中间值（层级的最低分值+最高分值）再除以2
2、薪酬调查
外部调查：
当地及行业的薪酬水平
内部调查：
找到员工心里价位（标杆岗位，每个层级选1-3个。
标杆岗位的要求：
公共性岗位、长期性岗位、正职岗位、易理解性岗位。
员工岗：
会计、文员、人事专员；
不选的岗位：
营销业务类岗位、计件岗位、身兼多职岗位、技术类高管）
四、年薪及月薪
价值系数=标杆年薪（所有公司为该员工支付的货币支出）/岗位价值得分
岗位年薪=价值系数*层级平均分
薪酬战略
1、市场领先战略
2、市场平和战略
3、市场追随战略
岗位年薪平均下来月工资不能低于当地最低工资标准
薪酬结构：
固定工资+绩效工资+职位补贴+提成（计件工资）+奖金
职位补贴：
1、商业保密费：
平常支付（如法律规定可以每月支付20元，如果泄密一次性赔偿200万）；
一次性支付，离职时支付一笔保密费，发现泄密要求赔偿多少。
都可以约定。
注意约定时不要写赔偿损失的100%，很难评估，直接约定一个具体的数字，根据泄密的大致损失比如赔偿100万。
2、全勤奖：
对高管设高额全勤奖
3、职业病预付费：
4、环境污染费
5、营销补助（公司不能设送礼制度，会触犯法律。
可以给个营销补助，营业额的一个比例，由销售员自己决定）
第22集薪酬管理---薪酬设计（中）
六、固定工资及绩效工资：
月薪及年薪怎么发：
上山型岗位：
注重结果（如销售岗位、计件、总经理）
固定工资少于50%，绩效工资大于50%
平路型：
注重过程管理也要求结果（人事、后勤）
固定工资在50%-75%，绩效工资在25%-50%
下山型：
注重个人能力及技术（电工、软件开发员）
固定工资在75%-88%，绩效工资在12%-25%
年薪=每月收入+年底一次性收入
1、级别越高年底占比越高：
如老总：
20%为每月，80%为年底；
会计90%为每月，10%为年
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