《供应链管理》复习资料Word文件下载.docx

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将顾客实际需求反映到企业制造全过程中，通过产品质量功能的配置满足用户的需求，从而使用户满意。

用户质量要求→工程质量要求→零件特性质量要求→工艺操作质量要求

9直观判断法：

根据征询和调查所得的资料并结合决策者的分析判断，对合作伙伴进行分析和评价的方法。

常用于选择非主要原料的合作伙伴。

10标底：

标底是指招标人根据招标项目的具体情况所编制的完成招标项目所需的基本概算。

标底价格由成本、利润、税金等组成，一般应控制在批准的总概算及投资包干的限额内。

11采购（purchasing）：

是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源，以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

二简述题

1竞争力因素大体上包括以下5个方面：

（1）采用新技术的速度和技术改造的进度；

（2）新产品、新技术研究、开发的状况；

（3）劳动生产率的提高；

（4）产品的质量优势；

（5）综合成本的降低和各种开支的节约。

2扩展企业中生产系统设计思想：

传统的企业生产者在生产系统设计中主要从生产角度考虑，从企业内部因素考虑，没有从集成的角度去考虑物流、信息流。

供应、生产、分销没有形成真正有机的整体，而X模型体现了系统工程观点，把三者有机结合起来。

3集成化供应链管理实现的步骤：

阶段1：

基础建设；

阶段2：

职能集成管理；

阶段3：

内部集成化供应链管理；

阶段4：

外部集成化供应链管理；

阶段5：

集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）

4业务外包的原因：

1.分担风险

2.加速重构优势

3.企业难以管理或失控的辅助业务职能

4.使用企业不拥有的资源

5.降低和控制成本，节约资本资金

5三条不可外包的原则：

1．公司不应该外包那些利用了自已核心能力的业务，如核心部件的生产或营销渠道的管理，因为公司本身就在该业务领域里有竞争优势。

2．公司不能把那些对整个业务的顺利开展具有决定性影响的业务或生产外包出去，即使从成本上分析公司在该领域里有没有竞争优势，公司也不能将这些业务或生产外包出去。

3.公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新竞争优势的学习机会的生产活动外包出去

6供应链设计策略：

（1）基于产品的供应链设计策略

（2）面向大规模定制的供应链设计

（3）面向供应链管理的产品和过程设计

7对于市场反应性供应链来提供创新型产品时，应采用如下策略：

（1）通过不同产品拥有尽可能多的通用件来增强某些模块的可预测性，从而减少需求的不确定性。

（2）通过缩短提前期与增加供应链的柔性，企业就能按照订单生产，及时响应市场需求，在尽可能短的时间内提供顾客所需的个性化的产品；

（3）当需求的不确定性已被尽可能地降低或避免后，可以用安全库存或充足的生产能力来规避其剩余的不确定性，这样当市场需求旺盛时，企业就能尽快地提供创新型产品，从而减少缺货损失。

8对于用有效性供应链来提供功能型产品的情况，可采取如下措施：

（1）削减企业内部成本；

（2）不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低整条链上的成本；

（3）降低销售价格，这是建立在有效控制成本的基础之上的。

但一般不轻易采用，需要根据市场竞争情况而定。

9简述延迟策略的产生思想，原理，核心内容和效果？

产生思想：

个性化需求要求企业必须采用产品多样化的策略。

原理：

在供应链运作过程中，如果越接近购买目的，产品的差异性就会越强。

核心内容：

企业在生产过程中，将不同产品需求中相同程序部分尽可能最大化，而对定制需求和最终需求，即体现个性化需求部分的差异化的制作过程尽可能被延迟。

效果：

使产品成本受控的同时，实现产品的多样化。

10TOC理论应用原则？

（1）不是以追求设备的生产能力平衡为目标，而是追求物流的平衡。

（2）非瓶颈资源的利用程度不是由其本身潜能决定的，而是由系统中的瓶颈资源决定的。

（3）瓶颈资源损失的时间无法弥补

（4）非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的

（5）瓶颈控制了库存和产出

11TOC理论对供应链的启迪？

（1）企业内部供应链：

如果你对什么都关注，那就是什么都不关注。

（2）外部供应链：

关注链条中最薄弱的环节。

（3）这种思想可以归结为：

对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；

系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；

企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现！

12简述现代企业理论主要关心的三个问题？

（1）为什么存在企业？

企业的本质是什么？

企业与市场的边界如何确定？

（2）什么是企业所有权（ownership），或委托权（principalship,定义为剩余索取权和控制权）的最优安排？

企业内谁应该是委托人（principal）？

谁应该是代理人（agent）？

（3）委托人与代理人之间的契约如何安排？

委托人如何监督和控制代理人？

13现阶段我国企业合作模式与市场结构存在的问题？

（1）缺乏主动出击市场的动力和积极性

（2）缺少科学的协商决策和合作对策研究

（3）代理问题中的“败德行为”相当严重

（4）国有企业委托人的双重身份、双重角色（既是委托人又是代理人）

（5）企业合作关系中的短期行为

（6）“棘轮效应”使企业在合作竞争中的积极性和主动性不高（棘轮效应指的是：

一旦企业完成的指标涨上去便很难再降下来，就像“棘轮”一样，只能前进、不能后退）。

（7）基于Internet/Intranet的供应链模式发展缓慢

14供应链协调问题的几种表现形式？

（1）“需求变异放大”现象

（2）曲棍球棒现象

（3）双重边际效应

（4）物料齐套比率差的现象

15需求变异加速放大的原因？

（1）需求预测修正

（2）订货批量决策

（3）价格波动

（4）短缺博弈

16曲棍球棒（Hockey-stick）现象及产生的原因？

现象：

在某一个固定周期（月、季或年），前期销量很低，到期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而复始，其需求曲线的形状类似于曲棍球棒。

原因：

（1）公司对销售人员的周期性考评及激励政策造成了这种需求扭曲的现象

（2）总量折扣（Volumediscounts）的价格政策

17准时化采购的特点？

（1）采用较少的供应商，甚至单源供应

（2）对供应商的选择的标准不同

（3）对交货准时性的要求不同

（4）对信息交流的需求不同

（5）制定采购批量的策略不同

18JIT的基本思想与哲理？

基本思想：

严格按订单规定的时间、规定的数量、规定的质量生产产品，不过多、不过早地生产暂不需要的产品。

压缩在制品占用量，降低成本，提高效率。

哲理：

（1）按需生产

要求：

企业建立同一协调的目标管理体系以适应不断变化的市场需求。

生产和采购共同把关。

（2）全员参与

1）各级员工都参与管理；

2）培养员工成为多面手

（3）消除浪费

消除一切无效作业和浪费。

（4）不断追求、尽善尽美

TQM（TotalQualityManagement）是企业长期发展的战略目标，必须建立质量保证体系，顾客满意只是最基本的要求，而意外满意才能在竞争中保持优势

19JIT运作对供应链的要求？

（1）核心企业必须有足够的生产能力；

（2）每一个企业必须有快速生成计划的工具；

（3）供应链中各企业必须通过网络联系；

（4）配送中心的运作必须与各企业协调一致；

（5）成立跨企业的协调小组。

20QR成功的条件？

（1）必须改变传统的经营方式和革新企业的经营意识和组织。

（2）必须开发和应用现代信息处理技术，这是成功进行QR活动的前提条件。

（3）必须实现信息的充分共享。

（4）供应方必须缩短生产周期，降低商品库存。

21QR理念在供应链管理中的应用？

（1）对物流的管理：

对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单文档和发票文档

（2）产品的快速设计及多样化开发：

采用CAD技术

（3）与贸易伙伴密切合作，采用更高级的策略，如联合补库系统等，以对客户的需求作出迅速的反映。

22供应链同步运作的主要思想？

（1）在设计环节，要考虑所涉及产品的生命周期，供应商选择，物流系统、销售布点等。

确定供应链结构和物流通道。

（2）物流过程与制造过程交叉并行。

（3）所有节点企业全面参与协同作业。

（4）实现JIT生产。

（5）充分利用供应链信息、资源等优势，实现最优生产组合。

23供应链同步运作的理论基础？

（1）供应链节点企业合作伙伴关系的建立

（Pearce实验证明，经多次博弈，逐渐形成买卖双方的交易规则。

）

（2）供应链运作的结成

（企业内部结成、内部运作，企业外部结成、供应链同步运作。

24供应链同步运作的优点？

（1）供应链同步运作可以降低总成本。

（生产成本、协调成本）

（2）供应链同步运作可以缩短整体响应时间。

（3）供应链同步运作可以提高适应不确定性环境的能力。

（供应链重构）

25物流网络在供应链管理中的地位？

（1）创造用户价值，降低用户成本

（2）协调制造活动，提高企业敏捷性

（3）提供用户服务，塑造企业形象

26我国企业物流管理方面的存在的问题？

（1）物流网点建设欠缺规划

（2）组织结构问题

（3）物流费用庞大

（4）库存管理问题

（5）信息系统问题

（6）运输问题

27第三方物流与传统物流作业的区别？

（1）第三方物流整合一个以上物流功能

（2）第三方物流一般不保有存货

（3）运输设备、仓库等由第三方公司控制

（4）第三方物流可以提供全部的人力和管理服务

（5）可提供特殊服务，如存货管理、生产准备、组装、集运

论述题：

1供应链管理的基本任务

（1）采购管理

（2）资源配置管理

（3）生产管理

（4）库存管理

（5）分销配送管理

（6）运输管理

（7）客户服务管理

2简述推动式和拉动式供应链特点并举推拉动式供应链的案例

推动式特征：

运作实施相对简单，容易。

（1）推式供应链的运作是以产品为中心，以生产制造商为推动源点。

（2）生产商是供应链上的核心或关键成员，远离客户，容易产生牛鞭（Bullwhip）效应。

拉动式特征：

运作实施相对复杂，困难。

（1）拉式供应链的运作是以客户需求为中心，通过对市场和客户的实际需求以及对其需求的预测来拉动产品的生产和服务。

（2）对供应链上企业的管理和信息化程度要求较高，对整个供应链的集成和协同运作的技术和基础设施要求也高。

案例：

戴尔计算机公司的PC生产线

3从宏观、中观、微观三个层面简述基于战略合作伙伴关系的企业集成模式

宏观层面主要是实现企业之间的资源优化配置、企业合作以及委托实现。

中观层面主要在一定的信息技术的支持和联合开发的基础上实现信息的共享。

微观层面是实现同步化、集成化的生产计划与控制，并实现后勤保障和服务协作等业务职能。

4缓解“Bullwhip”效应的方法

（1）提高供应链企业对需求信息的共享性

（2）科学确定定价策略

（a）每天低价策略和分期供货契约策略

（3）提高运营管理水平，缩短提前期

（a）利用信息技术等以最低的订货成本增加订货次数

（b）有效的信息系统通过减少订单处理、日常文书工作、库存分拣和运输延误等有关环节的时间而缩短了提前期

（c）显然，如果零售商订单能够快速地通过各层供应商向其上游传递，那么提前期可以大大缩短

（d）第三方物流的配送优化系统实现小批量低成本配送

（4）提高供应能力的透明度

（a）共享生产能力与库存信息，风险共担、利益共享

（b）把销售点的数据从零售商传递给供应商也有利于大大缩短提前期，因为供应商通过研究销售点数据能够预测即将到来的订单。

5从供应商和制造商方面分析双赢关系对实施准时化采购的意义

供应商方面：

（1）增加对整个供应链业务活动的共同责任感和利益的分享；

（2）增加对未来需求的可预见性和可控能力，长期的合同关系使供应计划更加稳定；

（3）成功的客户有助于供应商的成功；

（4）高质量的产品增强了供应商的竞争力。

制造商方面：

（1）增加对采购业务的控制能力；

（2）通过长期的、有信任保证的订货合同保证了满足采购的要求；

（3）减少和消除了不必要的进购产品的检查活动。