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不良品的混入必然会造成重复返工。
重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。
最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。
产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，影响客户对企业的信赖度，最终必将严重损害企业在广大客户心中树立的高大企业形象。
3.设备故障
设备故障也是生产线中经常容易出现的问题点。
生产中，往往是通过对生产设备的经常维护保养以及出现问题后的及时维修，来保证生产设备的正常使用。
生产设备的使用寿命一般都比较长，但在生产过程中设备可能突然发生故障，导致企业来不及正常生产急需的产品。
另外，在生产现场可能将不同的工作模具混放在一起，这样，由于工作模具用错而生产出来的不合格产品，是很难补救的。
4.资金积压
作为企业的管理者，最关心的就是资金的流动问题。
生产过程中的半成品或成品积压在仓库，这些库存可以折算成积压资金，这对企业的成本管理以及资金的有效流动是极为不利的。
积压在生产线上的半成品数量通常很难统计，往往只能凭感觉来判断是否比上月多还是少。
生产管理人员常常误认为半成品较多是因为本月比上个月的订单多。
然而实际情况并不一定果真如此，管理人员需要深入了解半成品积压的真正原因，否则势必容易出现重大的质量事故。
5.人力增加但产能却不能相应地增加
在很多企业中，人力的增加并不能相应地带来产能的增加。
对于中国企业，正处于市场蓬勃发展的有利时机，处于这种情况下的企业所最为关键的不是降低成本，而是竭尽全力的更多地抢占市场份额。
因此，企业会想尽办法地全力支援销售部门，在争取到订单的前提下，增加生产线以尽快地完成订单。
当产能和人力不够时，企业就增加相关的人员。
但是，问题往往是人员虽然增加了，而产能却没有相应地得到明显的增加。
6.安全事故
在生产现场还可能出现一些重大的安全事故。
安全事故的影响是很大的，发生安全事故会直接打击员工的工作士气。
尤其是加工企业和生产作业环境的危险程度比较大的企业，更应针对安全生产的特点，认真地做到安全生产。
任何企业只要生产活动还在进行，就难免有不安全的因素存在，就往往存在着安全事故的防范问题。
可以毫不夸张地说，这一管理工作在生产献场具有极为重要的“生命”一样的地位。
因此，企业必须严谨地排除并随时防范任何可能出现的安全隐患。
常见问题的错误解决方式
图1－1 常见问题的错误解决方式
当企业的管理人员发现生产现场的问题时，就会思考解决问题的方式。
但是，通常的解决方式往往只是解决表面问题，经过一段时间，问题又可能重复发生。
例如，发生重大事故时，企业就将所有的管理人员集中到一起开会，讨论了很长时间才拿出临时改善方案，到最后却发现问题依然存在。
生产现场出现问题时，现场管理人员往往采用错误的解决方式。
实际上，很多管理人员并没有仔细地分析问题，没有意识到问题产生的根源，采取的措施常常过于表面化，而不能使问题得到真正的实质性的改善和解决。
例如，当产能不够时，往往是因为产能利用率不高所造成的，直接增加作业人员并不会对产能利用率的提高有任何改善。
正确的方法应是在招聘作业人员时就事先注意择优录用，优秀的作业人员的个人绩效高，企业能最大限度地发挥这些作业人员优异的技能，这样整体的产能自然也相应地就可以得到大大提高。
【自检】
某企业生产现场经常遇到不良品混入生产线的问题。
为了解决这个问题，公司加强了检验，要求主管人员增强责任意识。
在这样的不断努力下，取得了一定的改善效果。
但是，没过多久，不良品混入生产线的问题又重复地出现了，并且屡改屡犯。
为此，总经理很生气，将所有部门的人员全都召集起来，讨论这个问题，并要求找出责任部门，要求责任部门写出纠正和预防的报告来防止这类问题的再度发生。
结果，替罪的责任部门终于费力地找出来了，但真正的实际问题却依然没有得到有效解决。
阅读上述案例，你认为该企业生产问题无法得到有效解决的根本原因是什么？
如果你是该企业的高级主管，你打算采取什么样的措施呢？
探寻生产问题的产生源头
企业在解决具体问S题时，往往抱着有火灾就先灭火的心态，而没有探寻生产问题出现的根源，没有采取有效的方法防堵根本性的问题。
这样，常见的后果便是导致企业本身生命力的慢慢被耗损掉，直至陷入困境。
因此，在生产现场遇到问题时，要透过表面现象去寻找背后隐藏的更深层次的根本性问题，然后有效地分析问题产生的根源，思考解决生产线问题的手法如何运用。
这需要从整个流程的运作上着手，然后逐渐细化到每一条生产线的每一道工序以及每个生产人员等。
寻找问题源头的步骤
在发现、分析和处理问题时，管理人员需要判断真正的核心问题点。
工作中的冲突来源通常来自于运作的不顺畅或流程运作的不够合理。
寻找问题产生的源头时，一般要经过以下的步骤：
界定、衡量、分析、改进与控制。
1.界 定
在遇到问题时，首先要界定问题。
例如，企业在约定的交货期却无法发货和完成对客户的时间承诺。
在这种情况下，企业的管理者首要的任务就是去界定问题点究竟出在哪里。
另外，界定问题点的目的并不是要将责任推卸给某一个部门。
寻找替罪的部门，对寻找问题的根源没有任何的帮助。
企业的管理人员在分析问题来源的过程中，可能涉及到相当多的部门。
因此，界定问题绝对不是要界定责任，而是为了彻底寻找问题产生的根源，从而为下一步更好地衡量、分析和解决问题打下坚实的基础。
2.衡 量
界定问题之后，根据调查所得到的数据，必须对这些数据进行衡量，衡量整个生产过程中的每一个部门在处理事情上的作为。
例如，企业在进行合同评审时，需要在合约审查上花费相当多的时间，寻找足够的参考资料，评估对客户的承诺是否值得信赖。
另外，在安排生产日程时，要仔细审定是否存在标准的数据、工时，以及生产日程安排后的合格率究竟能达到多少。
现场达成的合格率，是与设备故障、材料供给情况等因素密切相关的。
经过衡量后，再进行认真统计和分析数据，最后才能发现根本的问题主要是设备故障还是材料供给不足。
3.分 析
当真正清楚了问题点的核心所在时，企业才能针对核心的问题进行专门、细致的分析。
例如，企业交货期的延误有可能是因为材料供应商本身的交期延误，相应地造成了企业的生产线上的延误，从而最终导致企业的销售人员对客户所做的承诺的延误。
这样，企业在处理问题时，才能更有针对性。
因此，对问题的分析，尤其是对核心问题的分析这一步骤是必不可少的，因为它决定了解决问题的方向，也直接影响到解决问题的效果。
4.改进与控制
只有分析真正触动到问题的核心点时，才能卓有成效地帮助企业的相关管理者彻底找出完善的整改计划，或找到一种协助供应商与企业进行有效沟通的方法。
这对于保证产品的及时供货和提高公司的信誉是非常有利的。
在实施了有效地改善措施之后，事情并不是到此为止了。
还需要将所做的有效措施进行标准化，把应做到的事情都分别按步骤地逐个记录下来，并要求每个部门都严格地按照这种方式运行，同时要求供应商也同样按照这样的方式运行。
这样，企业才能出色地控制问题点。
寻找问题的核心流程
一家企业在遇到运作不顺畅时，首先要寻找问题的核心流程。
所谓寻找问题的核心流程，指的是思考企业本身成立的目的是什么，追求利润所采用的方式是什么，企业持续地关注客户的需求是什么。
客户购买企业生产的产品，企业才有可能盈利。
客户不购买产品的原因未必是产品问题，而是由于客户心目中所期待的需求并没有得到充分的满足。
实际上，如果产品品质有问题，但是品质问题不会影响到产品的使用功能，客户也是愿意购买的。
满足客户需求的标准并不是惟一的。
因此，为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程。
1.客户导向流程
客户导向流程指的是：
首先，对市场进行分析，了解客户的需求和整个市场的需求；
其次是根据与客户的合约，具体实施如何去满足客户。
公司在进行新产品开发时，还需将各个部门串联起来，共同努力完成生产任务。
这其中包含供应商部分，因为供应商也是企业产品开发的一个环节，它必须提供资源和设备来协助完成新产品的开发。
当新产品开发完成之后，还需要确认新产品是否达到了设计目标，反馈客户的需求是否真正得到了满足。
2.相关的支持流程
为了满足客户导向流程，需要更多的相关部门都来提供协助。
这些相关的支持流程包括：
训练与发展、信息情报系统、设备的维护保养、采购、供应商管理、物流管理，以及工装设备管理等。
在这些流程中，训练与发展是为了确保人员具备必要的工作能力和足够的个人发展机会，充分发挥员工的聪明才智；
信息情报系统的建立，能有效地帮助公司收集数据，为分析决策服务；
设备的维护保养、工装设备管理和质量控制等流程对产品质量都有比较重要的影响。
3.企业的相关流程
企业的相关流程主要包括经营和企业发展的计划。
企业首先要考虑的是今后的经营和发展方向。
根据对市场需求的调查，确定最适合本企业未来发展的方向，进而为这个总体目标付出最大的努力。
制订了企业的长远发展计划之后，接下来就要制订企业在近一二年内的经营计划，并根据市场需求的变化，不断地修正经营计划的具体内容，从而使经营计划随时与市场需求保持高度的一致。
第2讲全面分析生产问题的关键
——明确流程关系
企业组织架构与组织运作的冲突原因
如何解决组织架构与组织运作的冲突
企业持续发展过程中的问题的演变
报表的必要性
1.组织架构和权责
图2－1 企业的一般架构
不同类型的企业由于其经营方向的区别，企业的组织架构和组织运行方式各不相同。
一般来说，对于制造型的企业，总经理处于最高的位置，一般由公司办公室来专门协助总经理开展工作；
往下便是企业的一级主管部门，包括采购部、制造部、财务部和市场部等，其中可以存在多个同样类型的部门；
各主管部门之下，还可以细分为各个执行具体任务的科室。
企业中各个部门由于运作时所要实现的目标不同，承担的职责也是不同的。
每个部门都有各自的控制计划或管理规定，以便更好地指导各部门完成工作任务。
例如，制造部门的作业指导书规定了生产线上应注意的事项；
检验部门的规范书规定了检验工程必须使用的工具，以及产品必须达到的强制标准。
2.组织运作中产生冲突的原因
在传统的ＩＳＯ9000质量认证体系中，4.3－4.7的部分分别针对各个部门，具体讨论了合同评审、设计开发，以及文件控制的标准，要求各个部门都要达到各自相应的标准。
但是，各部门都达到了ＩＳＯ9000的标准，并不意味着就一定能实现整个企业效率和效果的提高。
企业是多部门的综合体，企业的整体效率和效果并不是各部门效率和效果的简单累加。
实际上，企业所遇到的大多数重要课题都是跨功能跨部门的，需要多部门的协同努力，其间任何一个环节出现问题，就可能影响整个企业的效率和效果。
多部门协作过程中，往往不可避免地要产生一些冲突，产生原因可能包括：
责任部门的权责规定不清晰、部门之间存在着利益冲突，以及表单记录的过于繁琐等因素都可能导致效率的下降。
3.以相关规定的合理性来提高效率
公司在日常运作中都要执行很多相关的规章制度，这些规章制度对公司的各项管理提供了很大帮助。
但是，并不是所有的规定都是正确的，不合理的规定非但不能帮助企业改善管理，甚至很可能与公司的正常运作发生冲突，从而影响到整个企业的行政效率。
因此，应认真严格地检查企业内各部门的各项规定是否合理和有必要。
凡是对生产和管理会产生负面影响的规定，都要坚决、彻底地予以废除；
对于那些比较繁琐并且累赘的规定，要尽最大可能地加以整合和简化。
合理的规定应该是行政作业管理的主因，能卓有成效地提高企业的行政效率。
如图2－6所示。
4.以报表记录的简化减少行政作业
企业运用表单记录的最终目的是为了提供管理方面的参考资料，作为分析决策的依据。
与管理规定的运用一样，使用表单记录时也应清楚使用目的，而不是追求形式的为了记录而记录。
主观、武断地认为推行质量体系就意味着要填写大量的程序文件和表单，“越多越好”地将表单记录统统交给评审员进行审查。
这是对报表记录使用的一种误解。
在任何公司，都不可避免地要填写大量的表单记录，这项工作需要耗费相当大的精力和很多宝贵的时间。
因此，必须要根据实际需要，切实地认真研究报表记录存在的必要性，以减少行政作业的过重负担。
企业应更多地关注与管理重点有关的报表记录，合并和取消那些可有可无、意义不大的报表记录。
衡量指标并不仅仅是静态的记录和列表，而是要和上一阶段的情形做比较，并与未来一段时间内的趋势作比较，从中找到流程状况的变化规律。
因此，制订一种用来衡量流程状况是否有效的指标是非常必要的。
通过衡量指标的描绘，能准确地发现流程运作中出现的问题点究竟集中在什么地方。
如图2－9所示，改善前，流程中的问题点的分布比较宽；
经过改善后，问题点越来越往中央集中，在上下界限附近分布越来越少。
改善后的问题点越集中，越能说明流程运作状况越稳定。
企业发展过程中的问题的演变
企业在成立、发展过程中，不可避免地会常常遇到很多问题。
经过分析问题产生的原因，可以发现，企业所遇到的问题主要来源于三个方面：
①总体运作流程过程中的问题；
②生产现场人员的人为失误；
③企业的基本技术问题。
如图2－10所示。
1.基本技术问题
由于企业基本技术所造成的问题点所占的比例最低。
企业的基本技术包含：
设备部分、产品设计与开发部分，以及工艺设计与开发部分。
一般来说，基本技术是企业最基础的部分，企业的全体人员都会关注基本技术方面的问题，因此，这方面的问题相应地也自然发生得最少。
2.人为问题
大部分问题的产生与人员有直接的关系，因为公司的组织架构都由人来操作，所有的工艺参数也大都由人来设定，所有的设备也都由人来进行保养和操作。
因此，由于人为失误造成的问题所占的比例最高。
其中，新手最容易出现人为的失误。
3.总体流程运作问题
总体流程运行而造成的问题，其比例虽然低于人为失误所造成的问题比例，然而它对企业效率产生的影响却是最大的。
企业中的单个部门运作流程如果不顺畅，很可能会导致整个企业的运行效率低下。
因此，流程运作问题是企业需要优先考虑解决的问题。
第3讲解决生产问题的基础
——流程改造
流程改造的作用
流程改造的切入点
流程改造的步骤
流程改造的概念和目标
1.流程与流程改造
在企业生产里，解决问题的过程中很重要的一个部分就是进行流程改造。
所谓流程，是指以确定的方式发生、导致特定结果的一个或一系列连续的操作。
传统的组织以职能部门为中心来开展工作。
它有很多好处，如集中专家的力量、劳动分工、专业化发展、引进各领域的最新思想，从而卓有成效地提高效率；
但也存在一些不足之处，如组织最关心的中心可能导向老板而不是客户，缺少横向的控制与协调，部门之间的割裂会导致一些徒劳无功的无效工作等。
为了彻底克服这些弊病，组织可以用流程为中心开展工作，这就是流程改造的思路。
实际上，流程改造是一种改进的哲理。
流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减少，从而获得绩效的明显改善。
2.流程改造的目标
流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销售利润和经济效益，如图3－1所示。
每一个流程改造本身都需要能起到两个作用：
降低成本和提高售价。
如果企业能切实、有效地使自己的产品的附加价值比较高，将在竞争中处于十分有利的位置。
产品的附加价值较高具体体现为：
产品本身开发的速度比其它企业快，产品或售后服务质量比别人好。
如果产品的附加价值确实很高，那么即使你的产品价格比较高，客户也愿意争相购买，因此，流程改造必须要认真考虑如何在售价不变的基础上卓有成效地提高企业的销售利润和经济效益。
正是显示了企业提高销售利润和经济效益的两种方法：
售价不变，企业竭尽全力地降低产品生产的成本而提高利润；
或真正做到固定利润不变，通过提升产品的附加价值，来实现产品售价的相应提升。
产品的竞争力强，是吸引客户不断购买产品的强有力的保证。
3.寻找重点问题（80/20原则和ＳＷＯＴ分析）
寻找重点问题是流程改造的另一个切入点。
根据80?
20原则可以知道，绝大部分问题可能集中在某几个运作流程或某几个部门。
当这些部门将各自的问题解决完毕之后，大部分的问题也将相应地随之而被排除掉，其余剩下的细枝末节的部分自然也就迎刃而解了。
因此，花费必要的时间用于寻找流程中出现差错的重点是一项很重要的工作。
通过ＳＷＯＴ的分析，通常可以先识别核心流程，然后拟定一系列的衡量指标，根据衡量指标来判断出现异常的部分。
那么，出现异常最严重的部分就是人们所要寻找的重点问题。
第4讲发现问题的工具—5S实务
处理异常的第一步-发现异常
在工作安排的时候，我们经常在工厂里面推行5S，5S几乎是任何一间公司，只要是摆脱了家庭作坊的公司，就要去推行的一个活动。
但是在做5S的时候，大部分人都说，那只是扫扫地或整理整理东西，而且是用在有客户要来的时候。
这种做法是不对的，5S不是在做这件事情，同时公司自己在推动5S的时候，是需要一些成本的，包括要花掉一些员工的时间，花掉一些讨论的时间，花掉一些制度拟定的时间，花掉一些检查甚至骂人的时间等等，这些时间都是金钱，也就是说企业在推5S的时候，花那么多的时间，如果你的目的是为了希望能够让客户验厂的时候觉得我们公司是非常好的公司的话，其实你不用花那么多钱，你只要提早通知生产线的每一个人，客户要来的时间以及大家需要做的事情，请大家注意并控制好，不然会负责。
但这些都不是5S的目的。
在我们讨论5S的目的之前，我们先思考一件事情，什么叫做管理干部的工作？
绝大多数的管理干部是在做脱产管理，仅是管人而已，他不负责生产，但绝大多数的价值是由一线作业员创造的。
那么管理干部为什么我们愿意付给他高于作业员几倍的薪水？
因为我们期待，当生产线出现异常的时候，也许是效率不彰，也许是质量事故，也许是管理问题出现问题的时候，这个时候管理干部能够把问题解决掉，所以虽然这个管理干部本身不是生产，没有生产出任何产品，但他是很有价值的，因为一旦展现他的能力去处理异常问题的时候，这个时候你发现你赋予他好几倍的薪水都是值得的，因为解决这些问题可以避免公司重大的损失，而且其他作业员也会认为管理干部领的薪水是应该那么多的。
但如果我们管理干部的重点是在解决异常问题的话，在一个管理干部没有能力发现异常问题的时候，你其他再好的能力该如何展现出来？
所以5S的真正目的是在什么地方，就是在于发现异常，因为管理干部处理异常问题的第一步是必须能够发现异常，5S要做的事情是先把正常的事情规划好，只有发现异常才能让管理干部去解决异常问题。
5S是一个非常重要的工具，它是让你去发现异常的问题点是在哪里，当你能够发现异常问题点的时候，你才有办法去贡献你的工作能力，5S本身在规划的时候，并不是只规划制造的部分，还包含我们的管理效率的部分。
所谓5S就是安排正常，发现异常。
如果你没有先规划正常，你永远不会有发现异常的一天。
5Ｓ实务的应用
5Ｓ的内容和具体要求
5Ｓ包括了整理、整顿、清扫、清洁和教养等活动。
每一项活动分别包含了不同的具体内容和要求。
接下来将对各项内容进行详细介绍。
1.整理（Ｓｅｉｒｉ）
整理是把要与不要的人、事、物分开，再将不需要的人、事、物加以及时、有效地处理。
在现场工作环境中，区分哪些工具是需要的或不需要的，哪些文件是需要或不需要的，这样对于提高工作效率是很有帮助的。
整理是开始改善生产现场的第一步。
其要点是对生产现场现实摆放和停滞的各种物品进行分类；
其次，对于现场不需要的物品，诸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、工人个人生活用品等，要坚决清理出现场。
这一步是树立良好作风的开始。
2.整顿（Ｓｅｉｔｏｎ）
整顿是把需要的人、事、物加以定量和定位。
通过上一步的整理后，对生产现场需要留下的物品进行科学合理布置和摆放，以便在最快速的情况下取得所要之物，在最简捷有效的规章、制度、流程下完成各自的任务。
生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率，提高产品质量，保障生产安全。
对这项工作有专门的研究，又被称为定置管理，或称为工作地的合理布置。
3.清扫（Ｓｅｉｓｏ）
清扫是把工作场所打扫干净，设备异常时马上修理，使之恢复正常。
清扫过程是根据整理、整顿的结果，将不需要的部分清除掉，或标示出来放在仓库之中。
现场在生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。
脏的设备会使设备精度丧失，故障多发，影响产品的质量，使安全事故多得防不胜防；
脏的现场更会影响人们的工作情绪。
因此，必须通过清扫活动来清除那些脏物，创建一个明快、舒畅的工作环境，以保证员工们都能安全、优质、高效率地工作。
4.清洁（Ｓｅｉｋｅｔｕ）
清洁是在整理、整顿、清扫之后，认真地维护，保持完美和最佳的状态。
在产品的生产过程中，永远会伴随着废弃物的产生，这就需要不断加以区分，随时将它清除掉。
这就是清洁的真正目的。
清洁并不是单纯从字面上来理解，它是对前三项活动的坚持和深入，从而消除发生安全事故的根源，创造一个良好的工作环境，使员工们都能愉快地工作。
这对帮助企业提高生产效率、改善整体的绩效是很有帮助的。
5.教养（Ｓｈｉｔｕｋｅ）
教养是指养成良好的工作习惯，遵守纪律。
努力提高人员的素质，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。
这是5Ｓ活动的核心。
没有人员素质的提高，各项活动都不能顺利开展，也不能持续下去。
因此，实施5Ｓ实务，要始终着眼于提高人的素质。
5Ｓ活动始于素质，也终于素质。
在开展5Ｓ活动中，要贯彻自我管理的原则。
创造良好的工作环境，不能指望别人来代为办理，而应当充分依靠现场人员来进行彻底改善。
5Ｓ实务产生的效益
1.5Ｓ是公司的最佳推销员（Ｓａｌｅｓ）
5Ｓ本身展现的效益之一就是：
5Ｓ是公司最佳的推销员。
仅仅通过外观无法判断一家公司究竟是家庭作坊还是制度完善的公司。
当客户来到公司参观，发现企业生产现场东西随便乱丢，分不清垃圾还是库存品，客户自然就难免会对企业生产的产品质量失去信心。
实施5Ｓ实务之后，企业可以按照制度来规划、控制生产的过程，而不再是凭借企业本身的默契。
5Ｓ会使企业的生产条理清晰。
因此，对于
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