组织行为学案例分析Word格式.docx
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福特公司汽车业务集团的总经理雅克•纳塞尔（JacquesNasser）领导着一个训练有素的国际化管理团队，它的目标就是要促进福特公司的全球化运营，同时开发新车型。
而且开发费用要降至原来的一半，开发周期也要缩短。
这是一个雄心勃勃的计划．实施起来非常困难。
纳塞尔在黎巴嫩出生，在澳大利亚长大。
他进入福特公司已有30多年，但进人底特律总部只有6年时间。
纳塞尔拥有国际商务的学位，也拥有国际工作的经验。
他在福特公司担任过许多职务，曾经在泰国、菲律宾、墨西哥、委内瑞拉、阿根廷、巴西、澳大利亚以及欧洲等地工作过。
纳塞尔对汽车非常着迷，“Ka”就是他引以为豪的一项开发成果。
这款三开门跑车诞生于欧洲的一个实验室，虽然它没有达到美国的安全标准（二次设计的费用十分庞大），但在欧洲却成了抢手货。
而且通过这款车的开发，纳塞尔证明了福特公司可以在短短的24个月内推出新车型。
福特公司的全球化并非一帆风顺。
曾经有一段时间，公司在北美、欧洲和亚洲市场同样生产福特雅仕，但使用的零部件却不相同。
现在，各个市场所用的零部件规格已经统一，由此也节约了大量成本。
另外，福特公司在巴西与大众汽车公司的合资公司破产时，公司由于准备不足，且财务控制不佳，造成的损失超过了6亿美元。
但随后公司开始重视，市场也正在恢复。
在北美和欧洲部门的支持下，巴西的销量增长了70％。
福特公司全球化的前景看好。
170家工厂构成的全球生产系统运转正常，产量也在增加，尤其在亚太和南美地区，增加幅度更为可观。
位于孟买、马德拉斯、泰国和越南的工厂正在兴建，位于中国的五家零部件合资企业已开始运转。
目前，福特公司的大部分利润仍然来自于欧洲、美国、加拿大和墨西哥，但从长远看，亚太市场将超过欧洲和北美。
福特公司在全球化方面已经取得了很大进展，并将继续进行全球范围内的扩张。
问题：
（1）福特公司的发展过程体现了那些时代特点？
（2）给你哪些启示？
（1）福特公司的发展过程体现了全球化的管理日趋重要，员工多元性，跨文化管理，团队等时代特点。
全球化管理的需要：
在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与文化的交流更加频繁和广泛。
要求企业更加重视跨文化研究，全球化管理学会了解不同国家和民族的心理与行为特征、道德规范、跨文化的道德行为问题、尊重不同的价值观。
最终目的是：
实现管理的国际化与本土化的有机结合。
建立卓有成效的团队：
团队，指某种心理群体，其成员分享一个共同的目标并通过集体活动去寻求目标的实现。
成员们作为整体分享成功、共担失败、所有人都因集体的成功而分享利益，因集体的失败而担负责任。
通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。
管理层这样做的目的，是通过工作团队的积极协同作用来提高组织绩效。
管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。
把卓有成效的团队有机地联结起来，并且创造让他们更好的工作的环境。
同时与外界环境互动，同其他组织联合，形成网络，建立系统化的关系，这种系统化的关系可以与组织其他部门分享信息，保持组织的创新并且适应变化。
（2）在员工中培养一种全球化的思维模式，可以扩展他们的全球视野，在更大的范围内来看待竞争。
处于多元化的组织需要具备更为开阔的视野。
全球化使得员工的多元化增强了，不同国籍的员工会发现他们在团队里进行合作，共同来完成组织的工作。
这种经营的全球化和多样化既是一种挑战，也是一种风险，多元化可以给企业带来财富，也是增强组织竞争力的途径之一。
多元化文化对管理实践意义重大。
文化差异需要管理者调整其行为。
管理者需要了解员工的文化背景，这些文化背景是如何塑造他们的，如何使自己的管理方式适应他们。
同时不能带有任何歧视。
如果对多样化文化管理得当，就能够提高创造性和革新精神，通过鼓励不同的观点来改善决策质量。
如果管理不当，会造成较为频繁的人员调整、沟通困难和更多的人际冲突。
第2章案例1赛仕软件工程有限公司 赛仕公司员工的工作环境是这样的：
铺着大理石地面的豪华宾馆式大楼，大楼的四周是山峦、绿树与湖泊，每周工作35小时，休病假没有限制，还可以休假照顾患病的家人；
使用让NBA教练都瞠目结舌的运动健身中心；
定期参加高尔夫球、非洲舞蹈和太极拳学习班；
每周按摩几次；
享用免费洗衣房；
孩子送到最好的幼儿园而费用却很低。
该公司在美国《财富》杂志评选的“全美国人最乐意为之工作的100家公司”中，1996年、1997年连续两年住居第三，在高科技公司中排名第一，超过了微软公司（第27位）与英特尔公司（第49位）。
大多数人会想，公司哪有这么多闲钱给员工谋福利?
结论也许会令人吃惊：
这样做节省了一大笔钱。
赛仕公司对员工的高度注重换取了员工对公司的忠诚，与赛仕公司规模相当的一家软件公司每年约有1000名员工流动，而赛仕公司只有130人左右。
选样，在招聘、面试、培训新人方面节省了大量开支，也大大避免了由于人才流失造成的职位空缺给公司带来的损失。
据估计：
重新雇一名新员工的成本是这份工作薪金的1－2．5倍。
工作复杂性越高，成本也越高。
公司员工的平均年薪是5万美元，任此一项，赛仕公司一年就节省了6750万美元，这意味着每人可以拿出额外的13500美元来提高福利水平。
用公司员工福利主管的话来说就是：
“我怎么也没法花掉我们节省下来的钱。
” 赢得员工的心就等于留住了客户。
1998年美国《财富》杂志评选的全球100家最大公司中有98家都在应用赛仕软件，而且它们大部分会长期稳定地使用它。
如果有人认为赛仕公司的制度宽松，那就错了。
它有一套严密的管理体制，在产品、工作伦理、标准方面绝对没有任何松懈。
听听员工福利主管的话：
“如果你连续生了6个月的病，你将会收到卡片和鲜花，会有人来帮你做饭，但如果你每一周的星期一都生病，你将会被公司解雇。
”思考题：
（1）工作满意度与工作绩效有何关系?
（2）为什么说“赢得员工的心就等于留住了客户”？
我国企业应如何提高工作满意？
（1）工作满意度指个体对他所从事的工作的总体态度。
如果一个人拥有较高水平的工作满意度，说明他对工作持积极的态度；
而对工作不满意的人，则对工作持消极态度。
当人们谈论员工的工作态度时，更多指的是工作满意度。
对于工作水平较高的员工来讲，满意度和绩效之间的相关比较高。
因此对于在专业技术、监督和管理岗位上的人来说，这工作满意度和生产率相关关系更加强烈。
满意度和流动率、缺勤率二者之间也是负相关的。
总之，员工的工作满意度越高，绩效越高。
（2）提高员工满意度可以从以下几方面着手：
提供挑战性的工作；
改善工作环境；
报酬和福利制度公平；
营造良好的工作氛围；
安排工作时做到人职匹配。
提供挑战性的工作：
员工更喜欢选择这样的工作：
这些工作能够为他们提供机会使用自己的技术和能力，能够为他们提供各种各样的任务，有一定的自由度，并能对他们工作的好坏提供反馈。
这些特点使得工作更富有挑战性。
挑战性低的工作使人感到厌烦，但是挑战性太强的工作会使人产生挫折和失败的感觉。
在中度挑战性的条件下，大多数的员工将会感到愉快和满意。
提供公平的报酬和福利：
员工希望分配制度和晋升政策能让他们觉得公正、明确，并与他们的期望一致。
当报酬公正地建立在工作要求、个人技能水平、社区工资标准的基础之上时，就会导致对工作的满意。
显然，不是每一个人都 只为了钱而工作。
许多人宁愿接受较少的报酬而在一个自己喜欢的地点工作，或者选择工作要求较少的工作，或者选择有更多自主性和自由支配时间的工作。
但是报酬与满意之间的联系关键不是一个人的绝对所得，而是对公平的感觉。
同样，员工追求公平的晋升政策与实践。
晋升为员工提供的是个人成长的机会，更多的责任和社会地位的提高。
因此，如果员工觉得晋升决策是以公平和公正为基础做出来的，他们更容易从工作中体验到满意感。
改善工作环境：
员工对工作环境的关心既是为了个人的舒适，也是为了更好地完成工作。
研究证明，员工希望工作的物理环境是安全的、舒适的，温度、灯光、噪音和其他环境因素不应太强或太弱，例如，太热或太暗。
除此之外，大多数的员工希望工作场所离家比较近，干净，设备比较现代化，有充足的工具和机械装备。
组织中的他人：
人们从事工作不仅仅为了挣钱和获得看得见的成就，对于大多数员工来说，工作还满足了他们社会交往的需要。
所以，友好的和支持性的同事会提高对工作的满意度。
上司的行为也是一个决定满意度的主要因素。
研究发现，当员工的直接主管是善解人意的、友好的，对好的绩效提供表扬，倾听员工的意见，对员工表现出个人兴趣时，员工的满意度会提高。
自身人格与工作的匹配：
霍兰德的人格与工作匹配理论证明员工的人格与职业的高度匹配将给个体带来更多的满意感。
他的逻辑基本上是这样的：
当人们的人格特征与所选择的职业相一致时，他们会发现自己有合适的才能和能力来适应工作的要求，并且在这些工作中更有可能获得成功；
同时由于这些成功，他们更有可能从工作中获得较高的满意度。
案例2在思科，自尊创造了成功 思科系统公司的CEO约翰•钱伯斯每隔4个月就会穿上一件红色的围裙，拿上一个装满冰淇淋的帆布袋，穿行于公司总部的办公室，给员工们派发冰淇淋。
向员工问好时，他总是说：
“嗨，我叫约翰•钱伯斯，是思科公司的头儿。
”你也许会觉得，这种行为对一个CEO来说，实在是不同寻常，但钱伯斯对自己以及对员工的信心，给这一行为带来了很好的幽默感，也带来了成功。
思科公司在数据网络设备行业处于主导地位，而数据网络设备则是互联网和企业电脑网络系统的核心。
自从钱伯斯1995年1月就任CEO后，思科的股价增长了800％，在仅仅8年半的时间里，使公司的市值超过1000亿美元——创下历史最快记录。
（即使是微软．也花了11年才做到了这一点!
）钱伯斯正准备把思科投入一个更大的竞争市场——每年2500亿美元的电信设备市场．在这里，他必须与规模是思科2倍的北方电信、3倍的朗讯，以及7倍的西门子进行竞争，“我希望思科能成为一个王朝，”他说：
“我想它可以成为一个能改变世界的公司。
”钱伯斯的自尊和自我效能，“能做到”的态度，以及一个能够提升员工自尊的文化氛围将帮助公司做到这一点。
在钱伯斯的儿童时代，自信对他来说至关重要。
他成长在一个无法确诊学习能力障碍的时代。
因为有严重的阅读障碍，他无法学习阅读，钱伯斯儿时的阅读指导员回忆说：
“他知道自己有问题，但他清楚应该做些什么，对此毫不犹豫。
他没有因为无法阅读而为自己找借口，真是非常难得。
”钱伯斯的努力得到了回报，高中毕业时，他获得了班级第二名的成绩。
在思科，钱伯斯创建了一种文化氛围。
在这里，如果有人说“我不可能自己做完每一件事。
我需要找个合作伙伴，并且相信我可以控制整个过程”。
这非但不是软弱的标志，反而是实力的证明。
协作非常重要，不能在团队里扮演好角色的管理者们将被淘汰。
钱伯斯经常从他的员工那里征集问题，比如苏格兰的工厂怎么样了？
我们的垒球队运作正常吗?
我们是否需要在公司内建一个日托中心?
这样的协作以及随之而来的成功点燃了员工的自尊。
尽管思科在电信业面临着艰难的竞争，但华尔街仍然看好这家公司。
众多分析家们把公司的成功和美好前途归功于钱伯斯本人，以及他对管理者们的激励方式。
这种激励方式促使他们能始终保持对消费者的关注。
根据案例，回答下列问题：
（1）分析钱伯斯身上主要的人格特征与行为之间的关系。
（2）在他身上体现了组织行为管理的哪些基本能力？
（1）他自尊心较强，相信自己拥有工作成功所必需的大多数能力（儿童时代），同时给予员工合适的挑战和成功的机会，鼓励员工提高自尊；
钱伯斯是一名内控者，认为自己是命运的主人，同时，他具有充当各种角色的灵活能力，是一名高自我监控者。
（2）在他身上体现了组织行为管理的以下能力：
自我管理能力：
评价自身，平衡工作与个人生活，投入新的学习，自我职业管理等；
管理团队能力：
能开发、支持、利用、领导群体实现组织目标等；
管理沟通能力：
能用正确的方式理解和传递管理的意图，能够避免沟通的障碍。
第3章案例1 李茜的经历 李茜出生在北方的一个农家。
由于生活艰难，父母很早就让李茜退学了，觉得女孩子读书没有什么用处。
后来，在远房亲戚的劝说和资助下，李茜才重新得到了读书机会。
靠聪明的资质和刻苦勤奋，李茜学习成绩优异，高中毕业后考取了省城一所大学读金融专业。
大学的学习生活并不轻松，李茜除了努力学习功课，还要打工挣学费和生活费。
她很少买时髦的衣服和化妆品，也难得参加同学的各种聚会。
她有两个关系不错的同学，也都是从农村来的穷孩子。
尽管周围的同学对她挺友好，但是，她还是觉得有些不自在，觉得别人对她太关照了，似乎小心翼翼地，怕伤了她的自尊心似的。
在与周围同学友好的交往中，她也感觉到另类的眼光。
有一次，她清楚地听到同宿舍的人模仿她带有口音的普通话。
除了打工，李茜把所有精力都投入到学习中去。
她所有专业课都是优，赢得了同学的尊重和老师的赞许。
此外，她还拼命学习英语，在省城高校英语演讲比赛中，她获得了唯一的一等奖。
有人觉得不可思议：
她的普通话口音那么明显，发音也不准确，怎么英语就说得那么地道呢?
毕业后，她来到向往已久的上海，进入一家国有银行信贷部工作。
除了李茜和张美霞，信贷部其他员工都是上海本地人。
上海人的精明、细心和友好给李茜留下了深刻的印象。
不过，她的确不大喜欢他们的斤斤计较。
举例来说吧，有人借了你5元钱，他一定会记得还给你。
李茜觉得实在没有必要这样，不就是5元钱嘛，还不够麻烦的。
而且，在交往中，人与人之间如此界限分明，不是李茜的风格。
尽管大家的关系相当友好，但是，李茜感觉自己难以融入上海人的小圈子。
在上海工作半年之后，李茜跳槽到一家外资银行。
由于表现出色，后来被派到国外接受培训。
在培训项目中，她可以接触到从出纳到贷款等银行业务和运营管理的所有方面。
她几乎去过银行设在新英格兰的所有分支机构。
两年的培训项目结束后，她做了当地一家支行的经理助理。
在这家分行担任较高层次管理职务的有两个亚洲人，不过李茜是所有管理层当中唯一的女性。
在接受培训的过程中，李茜就感到有些不自在，尽管她的表现很优秀。
好在参加培训项目的还有其他3个亚洲人，她能够从他们那里得到支持和安慰。
她当时就琢磨，当项目结束后，希望能够和他们当中的人在一起工作。
李茜的老板是55岁的路博达，新英格兰本地人。
他对李茜很友好，花很多时间帮助李茜的工作。
李茜觉得，他花在自己身上的时间似乎太多了。
而且，李茜感觉老板像对待小孩子一样照顾自己。
李茜向朋友诉苦说，她对银行里发生的事情感到气愤和沮丧。
她说，几乎所有的事情都存有偏见，她不得不跟偏见进行斗争。
老板让保罗承担更多的职责，让他独立会见客户。
李茜和他的资历、接受的培训差不多，可是，她每次接待客户，老板都要亲自陪同。
有一天，李茜正在使用走廊上的复印机，老板的秘书在大厅里跟别人聊天，秘书说，她刚刚剪了头发，太难看了，又短又难看，和LiIy（李茜）的一样。
李茜很生气，幸好当时她背对着大厅，那些人看不到她的表情。
李茜说，现在，路博达正在影响她的进步。
李茜曾经找老板谈过一次。
路博达说，他希望在所有方面，尽可能多地帮助李茜。
李茜向他抱怨说，他没有把她和其他员工公平对待。
他好像对她特别不放心。
她说：
“你总是在帮助我，可是，你从来不放手让我自己去做。
” 路博达说：
“我总是努力地帮助公司的新人，我并没有对你另眼相看，也许，你有点太敏感了。
你觉得，我会因为你是亚洲人，或者你是女性而歧视你吗?
”“我觉得不公平，”李茜说，“保罗和我一起进公司，可是他比我承担了更多的工作职责，这是为什么呢?
” “Lily，你是个聪明人，”路博达很和蔼地说，“你知道没有绝对的公平。
在有些工作上，保罗比你承担了更多的职责，但是，在有些工作分配上，你比保罗承担了更多的职责。
我要考虑员工的特点，尽量让每个人做他最擅长的事情。
”“可是，事实却是，保罗的工作更多在前台，我的工作更多在后台。
这样安排的结果是，他会得到更多晋升机会，而我的晋升机会就很少。
”李茜问，“这难道是公平的吗?
” “并非如此”，路博达回答说，“你的职业发展不会受到影响，你和保罗承担不同的职责，你们需要获得不同的工作经验。
我们银行业有自身的特点，我们必须获得客户的信任，为了达到这个目的，就要把最优秀的职员放到相应的位置上，否则，我们无法与其他银行竞争。
我希望最合理地运用所有的资源促进企业和雇员的发展。
记住，你必须运用自己的才能，尽最大可能为公司做出贡献，同时促进个人职业发展。
我的决策没有性别偏见，更没有种族歧视。
如果你在我的位置，我相信，你也会这样做。
”思考题
（1）路博达对李茜的能力有什么错觉?
这种错觉怎样影响李茜在工作中发挥自己的潜力?
（2）知觉偏差会怎样损害企业组织的绩效?
怎样提高组织内知觉的准确性?
（1）由于受某些知觉规律的影响，知觉可能发生某些偏差。
在本题中，路博达对李茜能力的知觉偏差主要属于定性效应，即对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象得知觉发生强烈的影响，这也是所谓的刻板印象。
在案例中，路博达对李茜的能力认识受到了其对“女性”、“亚洲人”的刻板印象的影响，进而使他产生了对李茜的能力不强、不令人放心的错觉。
这种错觉促使他在工作中把李茜“当小孩子对待”、“对她特别不放心”、并让其他职员承担更多责任，这些行为都使得李茜无法在工作中正常发挥自己的能力、通过独立工作锻炼自己，并且由于给与的晋升机会较少而抑制了李茜的工作积极性，影响其工作潜力的发挥。
（2）知觉偏差主要包括知觉防御、晕轮效应、首因效应及近因效应、定型效应等。
知觉偏差对组织绩效的损害主要体现在组织对人员进行招聘、甄选、及人力资源绩效考评方面，由于对人员的认识产生偏差，进而影响到组织的绩效：
首因效应和近因效应 由于首因效应和近因效应的存在，管理人员往往容易根据对人员某一时间点或某一时期的认识而推而广之，形成对员工的整体认识，进而做出了不准确的判断。
晕轮效应 晕轮效应是指知觉主体对一个人的特点形成好的或者坏的印象之后，就倾向于据此推论该人其他方面的特征。
由于这种知觉偏差的存在，管理人员对员工的认识往往容易“以偏概全”，不能够对员工的真实情况做出准确评价。
对比效应 当刺激物与环境或者与知觉的其他目标形成鲜明对比时，这种由对比形成的差异往往被人为夸大，这就是对比效应。
由于对比效应的存在，使管理人员对员工的认识受到了其和别的员工对比结果的影响，这也影响了对员工的客 观评价和认识。
期望效应 期望效应使知觉过程对信息的选择和对知觉对象的解释都会偏向知觉主体预期的方向。
即管理人员对员工的评价受到了其对员工期望的影响。
定性效应 定性效应对某类社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响。
这也就是所谓社会刻板印象的作用。
定性效应使管理人员不能客观地对员工进行认识和评价，而在这个过程中将员工进行归类，并将对某一类事物的评价加入对员工的评价中。
为了提高组织内知觉的准确性，在人员招聘和绩效考评的过程中，要做到以下几点：
加强对考评人员的培训，使其认识到知觉偏差的存在，并告知其避免这些偏差发生的方法。
采用科学的考评和评价标准，注重考评指标的信度和效度，尽量采用量化的考评工具，减少知觉偏差产生的可能性。
提高考评人员的素质，着重提高其专业能力和业务水平，使其从主观上避免知觉偏差的产生，提高对员工认识的准确性，进而促进组织的整体绩效。
第4章案例1 “绩效管理”想说爱你不容易 王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《×
×
年度销售统计表》不断运气。
这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。
在×
公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。
王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。
他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。
但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望！
烦心的事还真没完。
临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。
王君叹了一口气，自言自语道：
“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。
管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。
又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。
公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。
考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。
不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。
” 好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。
同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。
排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实难以区分。
不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自
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