企业诊断设备厂管理诊断报告最全版Word下载.docx
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7.1现行薪酬体系结构框架36
7.2历史年度薪酬总额数据统计36
7.3各部门人均收入水平数据统计37
7.4薪酬和绩效（运营数据统计结果）之间的关系分析38
7.5员工对薪酬见法39
7.6薪酬体系的诊断观点39
7.7目前工资制度种类40
7.8薪酬体系设计思路45
壹、管理诊断结论总体概述
鞍山市工矿设备厂建于1993年，是股份合作制企业，位于鞍山市达道湾工业园区，厂区占地面积5.4万㎡，建筑面积4.1万㎡；
注册资金1,100万元，资产总额6,000万元；
现有职工近500人（其中：
高、中级工程技术人员合计35人）。
经过十四年的发展已经逐步成为国内冶金、焦化、耐火、水泥、发电等行业主要配套设备的重点制造厂家之壹。
且且在主导产品逐步形成了自身特色的8个产品类别：
换热设备，物料输送设备，给料布料设备，除尘设备，结晶设备，焦炉配套设备，化工塔器设备，物料破碎设备和其它非标设备等。
主导产品多数达到国内领先水平且拥有自主知识产权。
其中，“带有附加燃烧炉的热风炉预热装置”是“国家重点新产品”；
“横管式煤气初冷器”和“密封式带回转支承外啮合圆盘给料机”是省级“高新技术产品”。
经过多年的发展，鞍山市工矿设备厂在市场竞争的洗礼下和自我发展的过程中逐步形成自身的部分核心优势：
♦品牌效应：
鞍山市工矿设备厂经过多年的拼搏，在为客户提供配套产品领域内的产品质量和信誉方面得到了大部分客户的满意和认可，逐步形成了自身的品牌效应；
♦生产管理：
在非标产品生产制造过程中，通过多年的探索和积累，在生产制造领域积累了丰富的经验和壹定的管理技巧；
♦技术管理：
鞍山市工矿设备厂在发展过程中壹直立足于利用外部设计资源，通过依靠自身的技术力量转化外部设计图纸构建企业的主导产品体系，在设计向产品生产技术转换方面积累了丰富的经验，但没有形成企业的技术知识管理体系；
♦人才队伍：
鞍山市工矿设备厂在发展壮大的过程中逐步构建了壹个相对稳定的壹线生产队伍，在各个工种专业领域都沉淀了部分优秀的壹线作业生产工人，这对于鞍山市工矿设备厂在非标产品生产过程中的知识积累和传递具有重要的桥梁作用；
可是，综观鞍山市工矿设备厂发展现状，企业在专用装备制造业领域内依然是人均产值偏低的中小规模制造企业，存在着设计技术力量薄弱、生产设备落后、人才匮乏和缺乏具有自有知识产权的产品等不利于因素。
因此、世纪纵横（北京）管理咨询有限X公司咨询项目认为：
鞍山市工矿设备厂在企业的生命周期里依然处于生存发展阶段，且且在企业核心竞争力方面没有形成自身的特色。
企业四种核心竞争力来源分析
核心竞争力
表现形式
鞍山市工矿设备厂现状
基于核心技术的核心竞争力
企业服务产品的开发能力、服务模式的创新能力和市场营销能力
●基于产品的技术能力和准研发能力、管理技术基础研究处于空白
●缺失
基于核心知识的核心竞争力
企业特有的、不易外泄和不易为其他企业所模仿的企业专有知识和信息系统
●内部的知识管理体系：
总结、传播和学习体系基本处于空白
●体系刚刚开始建立
基于核心资源的核心竞争力
企业在获取某些战略性资源时在决策和过程上的“异质性”构成了企业的能力，这些战略性资源能够为企业获取高额利润回报率和持续市场竞争优势
●X公司良好的外部资源得到了部分利用，但X公司层面没有充分的整合，其次上下游资源缺乏X公司层面的整合
●不充分
基于组织系统的核心竞争力
提供企业在特定运营中的竞争能力和竞争优势基础，是多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合
●建立初步规范的组织体系、但体系内的功能、职责分工、制度和流程有待于完善
●目前正在培养
因此，审视鞍山市工矿设备厂当前企业管理存在的不足，通过完善企业内部管理体制提高管理效率和生产效率，降低管理成本和生产成本，培育和打造鞍山市工矿设备厂的核心优势便成为确保企业未来能够构建持续发展动力的当务之急。
通过对鞍山市工矿设备厂内部访谈、资料分析，世纪纵横（北京）管理咨询有限X公司项目组认为企业核心竞争力缺失的原因在于以下几个方面的问题：
1、缺乏明晰的发展战略目标
首先、企业发展战略目标缺乏明晰的定位和关键性的战略指标：
主要服务于哪个行业领域？
主导产品领域是什么？
主要目标市场是什么？
企业销售收入构成比例如何？
各个主导产品的销售收入增长率如何？
企业内部管理缺乏战略目标的驱动；
战略目标的不明确，将直接影响企业内外部资源的分配结构、方式和效率；
另壹方面，对于高层对X公司发展的战略构思，员工且不清楚，也就无法理解和认同，这就直接影响员工对企业的预期、自身的工作投入和对企业的忠诚度。
战略目标和理解认同的欠缺，将直接影响企业核心能力的培养，进而影响企业的生存和发展。
其次、企业发展战略缺乏对宏观环境、产业环境和市场竞争环境的深入分析，对鞍山市工矿设备厂自身的发展环境缺乏深入的认知；
再次、企业对于自身在市场竞争中存在的“短板”缺乏改进的方向；
另外，企业内部的职能战略和业务战略措施几乎处于空白；
尤其在组织结构战略方面缺乏贯彻和落实，流程和制度缺乏固化和监督实施。
2、管理理念有待于进壹步提升
管理理念是企业所有管理措施的根本出发点，也是企业运营过程中员工主观能动性行为的根本指导原则。
鞍山市工矿设备厂管理层的管理理念普遍滞后于企业的发展需求，主要体当下企业管理过程中的管理方式和管理行为方面，缺乏现代企业制度管理理念。
3、组织管理体系混乱、缺乏体系建设
鞍山市工矿设备厂经过近几年的磨合和发展壮大，企业内部初步建立了比较健全的组织结构体系，且初步建立壹部分组织运行的制度框架，可是依然滞后于企业发展规模的扩张和市场竞争的要求。
主要表当下以下四个方面：
♦组织结构分工不明确：
鞍山市工矿设备厂关键职能部门之间分工不明晰，虽然多次组织内部员工撰写岗位说明书，但没有进行过组织分工梳理和关键岗位职责审计，关键的部门和管理岗位依然存在职责不清晰的问题，导致组织运行体系中存在相互推诿和扯皮现象；
♦组织流程不健全：
鞍山市工矿设备厂围绕X公司业务的核心管理流程和业务流程不明晰，且缺乏明晰的配套制度，导致各个部门和员工在实际工作过程中缺乏指导和标准，完全依赖于员工的个人能力、个人经验和责任心解决运营工作中的工作分配和工作实施；
♦组织缺乏考核、监督和反馈机制：
鞍山市工矿设备厂组织结构体系中缺乏明确的考核、监督和反馈机制，导致企业运营管理过程中缺乏对部门乃至员工的监督和考核，使得部门和员工在企业运营管理过程中缺乏责任心和主观能动性；
♦组织结构关键节点缺失：
鞍山市工矿设备厂虽然构建了比较完备的组织架构，可是在企业实际运营过程中，关键职能部门和业务部门的管理负责人长期缺位，导致企业高层决策难以实施和部门运营管理权限上移的现象，致使企业决策管理层深陷日常事务管理决策过程中，且且所辖部门长期处于群龙无首的运行管理状态，不利于部门业务管理工作的开展和部门人员的培养、使用、考核和淘汰等系列人力资源管理工作。
4、企业缺乏匹配的人力资源及人力资源管理体系
♦鞍山市工矿设备厂虽然经过多年的发展和壮大，但在企业所需的人力资源开发和管理体系基本处于空白，导致在组织架构比较健全的情况下许多关键岗位空缺或者不合适的员工担任关键业务管理岗位；
♦其次，在人力资源薪酬方面，鞍山市工矿设备厂目前没有建立合理、规范的薪酬管理体系，新员工的引进几乎没有薪酬标准，主要依赖于管理人员的经验和引进人员的薪酬议价能力，内部的薪酬级别比较混乱；
且且员工在企业工作过程中无法了解本岗位的价值和工作付出回报的标准，员工薪酬晋级只是依赖于管理人员的经验判断；
♦再次，在人才引进渠道上比较单壹，鞍山市工矿设备厂所需的人员基本依赖于内部员工的关系介绍，没有充分利用劳务市场、人才市场、猎头、广告宣传等人才招聘渠道；
♦另外、人才使用环境仍有待于进壹步改善；
鞍山市工矿设备厂在引进人才的过程中部分存在着急功近利的现象，对于引进人才适应鞍山市工矿设备厂的环境过程中没有给予适当的培训引导和时间适应。
综上所述、鞍山市工矿设备厂发展过程中能否针对外部行业市场的发展制订科学的发展战略，且依靠企业组织管理体系、根据市场变幻有效实施，且在市场竞争中发展壮大，取决于企业组织管理体系的应变能力，其综合表现为企业的核心竞争力。
因此企业的核心竞争力的形成具体依赖于为企业在发展过程中能否根据战略导向和市场导向，实现组织结构的权变管理过程。
本报告后续将对鞍山市工矿设备厂存在的主要问题进壹步分解和分析，且针对上述问题和根源提出适合鞍山市工矿设备厂的解决措施和办法。
二、运营现状概述
鞍山市工矿设备厂自1993年成立以来，企业的运营业绩和规模都得到了长足的发展，主导产品开始在市场中赢得客户和行业的认同，且在同行业内逐步确立自身的品牌。
可是综观近几年的发展，世纪纵横（北京）管理咨询有限X公司项目组认为鞍山市工矿设备厂在运营过程中依然存在着很多潜在的危机和问题。
经过对鞍山市工矿设备厂的运营分析，我们发现，企业近期的大规模投资和管理成本大幅度的上升，导致企业的营业收入依然非常靠近盈亏平衡点，企业的运营风险非常高，这表明企业在近期依然处于生存创业期阶段。
2.1运营分析
2003年至今，鞍山市工矿设备厂的销售收入和合同数量均保持良好的增长势头，且在2004年达到五年来的峰值，为6542.31万元，2005年、2006年连续俩年下降，今年又开始回升，截止到10月20日，今年的销售额达到6553.27万元。
（见图壹）
可是近五年以来，鞍山市工矿设备厂的销售合同平均额却在逐步下降（如图二所示），这表明鞍山市工矿设备厂销售收入在逐步分散，销售订单的分散意味着产品订单种类增加，无形加大了企业生产管理难度和协调成本。
其次，根据2004至2007年的销售合同、客户、新增客户数量统计分析（图三）表明：
鞍山市工矿设备厂和老客户建立比较好的业务联系，由于前期合同履行过程得到了客户的广泛认可，后续很多老客户增加了订单，有利于降低企业的营销费用，这壹点在销售费用数据分析里得到了验证。
可是我们也发现鞍山市工矿设备厂近年来新客户开发的力度欠缺，新客户数量近俩年持续下降，尤其是2007年下滑至6个新客户，这将不利于未来的销售。
再次，2004年至2007年的管理费用和营销费用数据分析（如图四）表明：
近四年来的营销费用占比销售收入的比例保持稳定，这和鞍山市工矿设备厂对老客户的二次开发和销售实现有着不可分开的关联，同时也表明，鞍山市工矿设备厂今后应加大对老客户的管理、开发和维护，这将有效降低企业的营销开发费用；
可是，随着企业规模的扩张，人员持续增加，鞍山市工矿设备厂近四年的管理费用大幅度上升，这表明在企业规模扩张的过程中没有有效提高管理效率和发挥规模经济效益，反而导致内部管理成本加大。
这在鞍山市工矿设备厂近年来的人均工业产值贡献数据分析（如图五）中得到了进壹步的验证，鞍山市工矿设备厂人均工业产值由2005年的40.63万元下降到2007年的20.97万元。
再次、鞍山市工矿设备厂近三年来资产负债率持续快速上升（分析见图六），这和近年来企业持续增加投资有关系，可是这也意味着企业的财务费用会大幅度增加，企业的盈利能力承受较大的压力，且且资产负债率已经接近行业资产负债率的70-75%的安全边界，需要鞍山市工矿设备厂重视企业债务的构成和财务风险，尤其未来国家宏观经济调控面临着经济过热和流动性过剩的长期性，紧缩的货币政策和金融政策必然会加大企业的短期融资压力和融资成本，加重企业的运营负担，从而影响鞍山市工矿设备厂未来的生存和发展。
结论：
鞍山市工矿设备厂近年来企业的人员规模和设备产能在逐步的扩张过程中，销售收入相对保持稳中有升，可是管理效率和生产效率有所下降，导致企业内部管理成本上升，随着新厂区建设的投产，企业规模必将进壹步扩大；
但如果鞍山市工矿设备厂在近期依然无法解决企业内部管理低效率的问题和提高生产率，必然会危及企业的生存和进壹步发展。
2.2未来发展思路
愿景：
立足市场，科技兴企，逐步成为钢铁行业和化工行业内具有广泛影响的配套设备集成供应服务商
战略口号：
技术壹流、质量壹流、服务壹流、品牌壹流
企业使命：
服务社会、和谐共生
企业理念：
三个心、四个精神、五个意识
三个心：
X公司全体员工要有事业心、进取心、责任心；
四个精神：
诚信精神、团队精神、创新精神、创业精神；
五个意识：
客户意识、竞争意识、沟通意识、忧患意识、发展意识。
企业发展战略目标：
近期发展目标：
成为钢铁、化工行业内技术水平较高的专业配套服务企业；
中期发展目标：
成为钢铁、化工行业内壹流的机电壹体化专业配套服务企业；
远期发展目标：
成为钢铁、化工行业壹流的装备制造集成供应服务企业；
三、组织诊断结论
3.1总体组织框架诊断结论
企业的组织结构通过协调和控制来企业内部权力、责任、资源分配和各种职能活动，围绕企业核心业务建立起强有力的组织管理体系，达成资源能力和各项业务的紧密结合、互相支持，从而取得组织的竞争优势，最终实现战略目标和意图。
能够说，科学而恰当的组织架构是是实现企业战略的前提和基础。
鞍山市工矿设备厂的组织机构基本构建了成型的组织架构，设置如下所示：
图七鞍山市工矿设备厂现行的组织结构
从上图的组织构架来见：
鞍山市工矿设备厂基本上明确了实现其战略目标所需要的职能，管理层级比较清晰，部门设置基本健全。
但仍存在以下不合理的地方：
（1）尽管组织机构图中所显示的管理层级比较清晰，但在实际的运作过程中，企业的管理职权等级经常被破坏，越级指挥和越级汇报的现象比较普遍。
鞍山市工矿设备厂管理层级在实际运作中的破坏，直接带来以下现象：
♦中层管理职能和基层执行职能上移，扩大了高层管理幅度，致使高层花在事务性工作上的时间过多；
♦中层管理职能的弱化和缺失，对高层决策的支持力度不足；
♦职责和职权模糊，打击中层管理者和基层员工的主动性和积极性，造成等、靠、推的组织氛围；
♦造成多头领导，降低了企业效率、阻碍良好的组织氛围的形成，不利于明确划分职责和职权。
管理职权等级既是执行力路线，也是信息传递的渠道，只有按照清晰的“战略层——管理层——执行层”进行分工，整个企业才能有序有效的运转。
鞍山市工矿设备厂应逐步建立“高层做势，中层做实，基层做事”的组织理念和运作体制，高层应从日常事务中解脱出来，把更多的时间用于战略方针、组织文化、资源建设和整合、领导艺术和决策等方面来促进企业的发展。
而中层主管的职能，主要应放在在目标和任务管理、部门建设、部门资源管理、执行高层运营决策和绩效改进等方面。
逐步建立健全、系统、科学的管理程序，特别是战略管理规划程序，且建立严格的内部控制程序及体制。
（2）部门条块分割，部门间协调沟通不畅。
在事务性问题的处理和解决上，大事小事都逐层转到高层领导那里去，把问题和解决办法留给高层处理，之后再由高层将解决办法逐层下传，信息和决策流动如下图所示。
这样，严重降低了信息传递的速度和企业对运营管理问题的反映和处理的速度，从而也就降低了企业日常运营决策效率。
对此，工矿设备厂应建立诸如“FayolBridge（“法约尔桥”见下图九所示）这样的沟通体制，加强横向沟通，尽量减少跨层级问题的解决，更不必大事小事都由转到高层那里去，以减少信息传递延误，提高企业效率。
图八法约尔桥
鞍山市工矿设备厂现有组织结构体系设计存在的先天性缺陷，也就导致了部门内部分工协作存在着障碍和制约，对于部门基本职能的建设起到了阻碍作用。
3.2部门基本职能和关键职能诊断
运营部
承担着鞍山市工矿设备厂的销售任务和客户服务管理工作。
可是由于人员不稳定和人员素质的问题，致使始终无法承担壹线销售工作，而是基本停留在售前信息咨询、跟踪、反馈和回款追讨等职能上。
究其原因，世纪纵横认为鞍山市工矿设备厂在运营部人员的培育和培养上存在的不足导致了运营部以下职能的欠缺：
♦销售职能。
销售人员来源比较庞杂，人员素质不高，缺乏基本的相关行业的工作经验、技术知识和技能，基本无法和设计院、客户之间做技术交流和项目交流，导致营销人员根本无法实施技术营销职能，也就无法实现销售职能，这将在近期内是制约鞍山市工矿设备厂的发展和壮大的主要瓶颈之壹；
♦市场开发职能。
运营部缺乏对市场开发职能（市场信息的收集、整理、分析、深加工；
客户行业的分析；
竞争对手的分析；
客户信息的整理、分类、跟踪等），目前内勤只是完成了简单的标书的撰写（商务部分）、标书和合同的管理等基本职能；
♦销售管理职能。
运营部内部管理上仍有待于完善，内部的销售规划、销售计划、区域计划、销售措施、销售培训、营销管理制度建设、品牌宣传、客户档案管理、销售统计职能比较欠缺，甚至处于空白。
建议：
♦建立内部销售人员培养计划。
鞍山市工矿设备厂作为专业的非标装备制造企业，很难从外面招聘到合适的销售人员，应该建立内部的销售人员培养流程和制度：
第壹阶段、首先招聘具有壹批具有壹定专业素质的人员，分别在企业的技术部、生产部和车间见习半年，了解企业的产品、技术、生产工艺和内部管理流程；
第二阶段、通过见习选拔对企业具有较深入了解的候选人员分别分配给各区的区域销售经理作销售助理，培训销售技巧和销售流程；
第三阶段、通过壹年的培训和考核选拔优秀的销售助理担任区域经理独立开展销售任务。
同时通过完善内部的销售激励机制，确保培育的销售人员为企业所留、所用和所得。
♦完善内部岗位设置。
在现有人员的基础上，逐步完善内部营销管理职能建设，发挥现有人员的潜力
生产部
当前生产部职能基本发挥了生产计划、外协计划等管理职能。
可是由于部门关键岗位人员空缺，导致生产管理其他重要职能发挥不足：
♦生产统计和生产定额管理职能。
现有的生产统计和定额管理计划职能基本空缺，无法衡量企业的产能利用率、车间生产效率和生产计划安排的合理性和有效性，导致根本无法精确控制生产计划进度和预测产品交付计划能否如期实现；
♦产量、质量调度管理职能。
当产品生产计划和资金计划、供应计划、合同履行计划发生冲突时，由于部门负责人编制空缺，无法落实协调，只有依赖于企业高层直接召集生产调度会落实解决，无形中导致生产管理职能上移至高层领导；
♦设备管理职能。
鞍山市工矿设备厂目前由于人员素质问题，导致基本的设备资产管理、设备维护、设备安全等基本管理职能都无法完成。
这对于提高企业的产能利用率和合理有效使用生产设备缺乏指导和管理。
♦安全管理职能。
作为生产企业内部的安全管理建设体制基本空缺，这和生产部的安全管理职能薄弱存在着必然的关联，这也导致企业在近期发生了重大的安全事故，给企业造成不可避免的损失。
填补生产部空缺，在企业人才招聘录用的过程中应优先保证生产部管理人员的到岗和人才培育、培训工作，是以生产制造为核心的鞍山市工矿设备厂生存和发展的关键之基础所在，应摒弃人才录用过程中追求尽善尽美的观点，重点关注人才的专业职业技能和素质。
技术部
基本完成了工艺设计、物料定额、工艺技术辅导和监督、产品标准规范等技术管理职能。
未能充分发挥的职能：
♦安装工艺设计。
技术部在承担图纸审核和工艺设计的过程中完成了产品零部件的生产工艺设计，可是没有完成产品设备装对工艺的设计，致使产品在生产过程中出现零部件加工合格率达到100%，可是却在组装二次加工过程中频繁出现产品质量问题，且且部分产品质量只有到达客户现场才能发现，加大了企业的处理成本，影响了企业在客户中的信誉；
♦ISO9000质量管理体系规定的质量管理相关职能。
其中工艺管理规范、技术文档管理、质量计划管理职能等方面的职能比较薄弱，仍有待于进壹步加强；
♦外协生产技术管理。
该项职能基本没有发挥，外协生产的产品质量和工艺完全依赖于外协生产企业的技术、装备和责任心，本厂技术部几乎没有参和供应部对外协供应商的评估、考核和评审管理过程，致使外协生产产品多次发生产品质量问题，且影响到企业自身的生产计划和合同交付计划；
♦对口技术信息管理。
技术部目前基本和产品图纸设计单位缺乏必要的信息交流方法和手段，对于当前企业主导产品的技术发展和产品方向缺乏深入了解，尤其在重大关键技术参数上缺乏外界交流，因此在工艺设计过程中出现设计图纸重大错误无法发现的现象，致使企业蒙受了不必要的损失。
当前技术部关键管理岗位空缺，致使整个技术部管理工作群龙无首，内部技术管理规划功能缺失，技术部在其他技术人员配备比较齐全的情况下，内部缺乏规范、合理的分工，全部集中在产品工艺设计工作，而疏于配套的管理工作职能的发挥。
供应部
目前部分发挥了采购计划管理、供应商选择、采购管理、仓储管理的部分管理职能。
♦采购计划管理职能：
根据各部门月度物料需求计划，汇总编制采购资金计划以及报批；
♦供应商选择管理职能：
根据采购物料的品种、金额、技术特性以及供应资源状况确定采购方案和采购方式；
按照最优性价比原则，综合评价备选供应商的质量、价格、服务等以确定供应商；
招标采购的组织管理工作；
♦供应商管理职能：
没有充分发挥供应商关系的协调处理，处理供货质量问题，落实供应商提供的售后服务；
没有建立完整规范的供应商信息档案，且对物资设备使用情况进行跟踪调查；
没有建立供应商考核和评价体系，定期对重点供应商进行综合评价，不断优化供应商资源，提高采购质量，降低采购成本；
没有和重点供应商建立战略合作伙伴关系，培育重点供应商；
♦仓储管理职能：
没有组织好残次品以及积压物资的处理；
对仓库物料盘点清仓，没有做到账、物、卡三者相符，尤其是对车间加工边角料的管理缺乏方法、制度和考核的办法；
没有做到仓库管理中的出入库单、验收单等单证管理工作，也没有定期编制库存信息统计报表；
对原有岗位分工进行完善，在原有岗位编制的基础上增加岗位职责，同时建议X公司内部建立供应稽查管理制度，规范企业的采购工作，随着鞍山市工矿设备厂销售收入的增加必然采购规模逐步扩大，建立良好的供应管理体系能够有效降低采购、提高采购质量和规避采购市场的价格波动风险。
财务部
部分发挥了会计管理职能。
♦会计管理职能：
内部财务管理制度建设滞后，且针对重大账务处理过程中没有对决策层提供合理、合法的会计管理建议，且在部分账务处理过程中遗留了部分隐患，不利于企业的后续发展；
在成本会计管理职能方面建设比较滞后，无法知道生产管理部门建立合理、科学、规范的成本核算管理体系，致使企业生产过程中无法真实、有效的合理分摊生产成本，也就无法准确核算单笔合同的精确成本和利润，不利于指导企业的销售运营；
♦财务管理职能：
基本没有发挥预算管理、资金平衡、资金计划等重要的职能，在企业资金紧张的情况下，没有办法合理安排资
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