建设甲方项目管理奖罚制度Word格式文档下载.docx
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当前业务流程分析、未来业务流程分析、当前业务与未来业务的差异分析、信息化功能点需求、对将来系统的非功能需求，如：
性能需求，环境需求，安全需求等、需求的优先次序、需求分析报告形成以后，还需要组织对需求的评审，以达成项目关系人对需求的一致认可。
三、可行性方案论证阶段
可行性方案的论证是项目启动阶段的关键活动，它的质量直接影响项目的实施效果。
论证小组一般由企业内部的业务与IT技术两方面的人员组成，视项目的重要程度、难度与规模，可能还需要企业外部的专业顾问资源。
可行性方案论证的目的是通过确认管理体系和系统技术构架，从而确认未来的管理和技术方案是否有效。
它立足于项目从管理上、技术上、实现上的难点进行阐述，逐步理清楚客户的需求。
并在需求的基础上，规划总体解决方案，以作为项目投入产出评估的依据、产品选型的依据，以及后续实施方案的约束。
产品选型的依据：
可行性方案的制定是建立在业务需求的基础上，是不受任何产品影响的。
因而它是后续产品选型的依据，它使得企业可以在产品选型过程中始终坚持从自身的需求和规划为原则选择产品与方案，而不至于受到供应商解决方案的误导。
实施方案的约束：
可行性方案与实施方案是总体设计与详细设计之间的关系。
可行性方案描绘了总体的业务方案与技术架构，而实施方案是可行性方案在各方面的细化。
此外，围绕可行性方案从管理上、技术上、实现上对难点进行的阐述，可以有效地开展项目的风险分析，制定项目的风险管理策略，为项目的成功提供保障。
四、产品选型阶段
当可行性方案需要通过选择新的产品来完成时，进入项目启动管理的产品选型阶段。
在该阶段，对供应商进行初步的筛选以后，根据需求与方案要求，制定招标文档，接收供应商的项目解决方案，并根据评估标准，组织相关人员对供应商进行评估，选出2个以上的供应商进入商务谈判。
并在立项报告审批通过以后，与供应商签署合同。
创建RFP：
根据需求阶段与可行性方案阶段分析的结果，制定向供应商招标的文档。
1、解决方案评估：
制定产品选型评估的标准是该活动的核心，它包括：
应用软件评估：
对产品本身的功能、性能、体系架构、用户友好性、市场评价、费用等方面进行考察；
2、软件运行环境评估：
对系统运行所需要的服务器、客户机的软硬件配置进行评估。
这是很容易被忽略的一部分，又是有可能对后续实施投入影响最大的一部分，尤其是在客户端数量大，环境复杂的情况下。
3、项目实施评估：
在信息系统的建设中，项目实施方法与能力已经成为项目成败的重要环节，因此对服务商实施能力的评估显得尤为重要。
评估内容主要包括：
实施方法、实施费用、实施周期、实施顾问经验以及对相似实施案例的考察。
4、培训与售后服务评估：
包括考察培训方式、费用、售后服务方式、费用、响应时间等。
5、供应商评价评估：
对供应商的基本面进行评估，如供应商的规模、业绩、合同语言和仲裁地、与客户的合作策略等方面。
6、效益风险评估：
即项目的投入与产出的评估。
这是最难评估的一项，当前在信息化项目中尚没有形成较完备的投入产出的量化评估指标，多是采用一些定性的分析与比较。
商务谈判：
关于商务谈判的组织与技巧，有许多专门的论述。
从信息化项目管理角度上具体来看，商务谈判是在一定的策略指导下，与产品及服务实施商进行的，确定合同条款的过程，目的是最大化的维护公司利益，确定最优的价格和服务条款。
商务谈判的依据是评估通过的解决方案，其过程通常包括：
组织谈判小组、制定谈判方案、实施谈判、签署合同。
值得注意的是，商务谈判与后续的立项报告审批并没有严格的先后关系，是可以同时进行的。
但合同签署必须在立项报告审批完成后才可进行。
五、立项报告审批阶段
项报告是项目启动阶段的重要文档，在这一阶段，需要将从意向提出、需求分析，到可行性方案论证，到产品选型各阶段产生的重要内容整理形成文档，并任命项目经理、建立项目组织机构，申请项目经费，然后按公司的管理流程，交相关的部门会签，成为确认项目合法性的文件。
后序的所有项目活动都要以立项报告为依据。
六、项目启动会阶段
有时候，项目启动会被看作一个时间点，一个里程碑，而不是一个阶段。
这里将立项批准后，项目启动准备到项目启动会结束这一过程统称为项目启动会阶段。
项目启动的准备工作比较繁琐，具体事宜取决于项目所在的管理环境的要求。
在项目启动准备期，可以准备一个项目启动检查清单，以确保项目启动工作的有序，避免疏漏。
一般说来，启动会准备工作包括：
建立项目管理制度、整理启动会资料等.其中建立项目管理制度是非常关键而且容易忽略的一项工作，主要包括：
1、项目考核管理制度项目费用管理制度
2、项目例会管理制度
3、项目通报制度
4、项目计划管理制度：
明确各级项目计划的制定、检查流程，如：
整体计划、阶段计划、周计划
5、项目文件管理流程：
明确各种文件名称的管理和文件的标准模版，如：
汇报模板、例会模板日志、问题列表等。
项目启动的准备工作完成后，就可以召开项目启动会议了。
启动会议是项目开工的正式宣告，参加人应该包括项目组织机构中的关键角色，如管理层领导、项目经理、供应商代表、客户代表、项目监理、技术人员代表等。
项目启动会的任务包括：
1、阐述项目背景、价值、目标
2、项目交付物介绍
3、项目组织机构及主要成员职责介绍
4、项目初步计划与风险分析
5、项目管理制度
6、项目将要使用的工作方式
从这些我们可以看出，实际上，项目启动会已经涉及到了项目计划阶段的初期内容，这也映证了在PMBOK体系中启动阶段与计划阶段的重迭。
综合上述，我们可以看到，在信息化项目建设中，甲方的项目启动阶段要经过意向提出、需求分析、可行性方案论证、产品选型、立项报告审批、项目启动会一系列管理活动的控制，方可完成项目的启动，进入项目实施阶段。
做好项目启动管理是企业进行合理的投入产出分析，有效控制项目风险，确保项目成功的关键。
项目启动之后怎么判断这个项目能顺利地进展下去？
依照我的经验，判断一个项目能否顺利开展下去，可以从以下几个主要方面来看：
1、项目是否有一个合理的、明确的、可以衡量的目标。
目标的不明确，或者目标过于理想化都会导致项目的失败。
有些信息化的负责人为了争取高层对IT项目的支持，可能会故意夸大项目的效果和投资回报率，回避项目的风险。
等到项目进行了一多半，种种问题出现了，高层又看不到期望的结果，这个时候项目夭折的可能性就大大增加了。
也有一些是为了信息化而信息化，没有明确的目标。
觉得大家都在信息化，我们也应该信息化。
但是又不知道为什么信息化，这种情形下诞生的IT项目最终的结果不是半途而废，就是草草收场后束之高阁。
项目是否有足够的资金支持。
俗话说，巧妇难为无米之炊。
任何一个项目如果缺少了资金支持，只能停掉。
2、高层的支持程度、中层的配合程度、最终用户的参与程度。
IT项目实施过程中，资金的需求离不开高层的持续支持；
业务流程和岗位的调整同样离不开高层的支持。
如果项目得不到高层的支持很难成功。
一些大型的IT项目，比如ERP项目可能会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层配合与否非常关键。
同时中层的态度也可能会左右其部门员工的参与程度。
3、项目的人员配置是否合理。
项目负责人是一个项目的领头人。
项目负责人是否称职对项目成功与否起着至关重要的影响。
一个合格的项目负责人不仅需要有良好的技术技能，同时也需要拥有良好的业务和领导技能。
这样才能在与各方面的沟通，以及项目控制中游刃有余。
4、项目核心人员的稳定性也是项目成功的关键。
很多企业信息化项目的失败最主要在于项目核心人员的流失。
这部分人员的稳定性关系到项目的生死。
如果没有办法控制人员的流失，至少必须建立完备的后备人选机制。
5、是否选择了合适的产品和合作伙伴。
每一种IT产品都有它的特定的应用范围，因此选择的产品是否合适就与项目的成功与否紧密联系在一起。
小马拉大车肯定走不动，小脚穿大鞋也走不动。
有相当一部份IT项目实施失败原因在于没有选择合适的产品。
合作伙伴的选择同样关系着项目能否顺利开展。
我个人觉得，评价一个合作伙伴是否合适有几点可以参考：
是否对甲方实施的系统有深刻的了解；
是否对甲方的管理模式有比较好的了解；
在同行业中有多少成功案例；
是否有长期的经营理念和生存能力。
说了这么多的因素之后，那么到底对于甲方的IT项目的管理者来说到底如何能保证项目更进一不的顺利进行，以至项目能取得成功呢？
要保证一个项目的顺利进行，并达到预期的效果，我觉得可以通过以下几个方面来达到：
1、制定切实的目标，不要轻易改动目标。
企业信息化建设的目标需要与企业的基础管理水平相适应。
可以试想，一个管理基础薄弱，基础数据尚不完备的企业想要通过ERP的实施解决所有的管理问题完全是不切实际的。
2、积极争取“一把手”的支持。
很多大型IT项目的实施，是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作，如果没有一把手在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持，很难获得成功。
3、大力开展针对项目各阶段、各层次人员的培训。
IT项目成功与否，人是关键。
IT项目建设的过程，实际上是全员参与的过程，是一个管理整顿、转变观念、提高认识的过程。
只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，认识真正统一了，系统才能正常运转。
4、加强对项目关键点的审核和项目关键环节的控制。
在项目的每个关键点，设立里程碑，对前一阶段的工作进行严格的审核和评审。
保证这一阶段出现的问题不会被传递到下一阶段，甚至被放大。
同时，通过对关键环节进行有效的控制以保证项目的质量和项目的进度。
5、加强规章制度的建设。
IT项目最终的成功应用，实际上就是企业信息的规范、有序、快速、正确的流动。
只有在项目实施的过程中，进行各相关应用和管理的规章制度建设，才能保证项目完成后信息的准确性、及时性、安全性。
6、建立项目的风险管理机制。
在项目计划阶段，如果项目负责人能够对项目中可能存在的风险进行仔细分析，制定比较周密的风险防范机制，会大大降低项目实施过程中出现的风险。
现场管理制度及奖惩措施
一、质量管理
现场质量管理应达到投标文件及合同约定的质量目标，要求施工总包单位在质量管理中加强过程控制，坚持“质量第一、预防为主”的方针和PDCA
（计划、实施、检查、处理）循环的工作方法，不断改进工程控制、增强管理，狠抓各分部分项的各个施工质量环节，有的放矢的消灭质量通病，以入住业主对产品质量的满意度作为我们对贵司质量评定的关键因素之一。
1、建立有效的质量管理体系（包括体系中相应的管理人员），需上
报监理甲方审核备档，以便日后检查落实，如果体系中的人员在质量管理过程中出现疏忽或能力无法满足要求的，甲方、监理有权调换相应人员或项目经理，总包单位应积极配合人员的调整，在甲方或监理发出通知三天内要求总包单位将适宜的人员调配至现场。
否则，甲方有权延期支付工程款。
2、施工总包单位应建立健全施工质量检验制度，严格工序管理，
强化工序检查合格证制度。
施工总包单位必须按时上报总体的施工组织设计、分部的施工方案在经监理、甲方审核批准后方可施工。
关键工序质量控制必须实行样板制，以样板引路。
在经监理、甲方对样板质量、效果、施工工艺肯定后，方可以此标准推广施工。
要求施工单位在关键工序施工前必须明确样板施工所选择的楼号、单元、施工工艺、技术要点，并上报监理甲方确认。
3、施工单位设专人负责内业技术资料、工程资料、施工图纸及设
计变更的管理。
日常资料的积累、整理应做到及时、到位、真实有效。
各分部及竣工验收的备案资料应在日常工作中整理好，完成一个分部做好一个分部的备案资料。
4、施工单位在施工过程中要严格按经监理、甲方审核确定后的施工
组织设计、施工方案实施，施工过程中若有新的工艺、新的机具、新的要求，应办理方案变更补充手续，编制补充方案，经审批后，再依此施工。
同时对新材料、新工艺的使用（包括甲方指定或甲供的材料或分包商），要求总包单位应深入研究，确保工程质量。
5、施工单位应加强对关键施工工序的控制，同时，对于在工程项
目中易出现的质量通病（如：
楼板、填充墙的裂缝问题，屋面、卫生间、门窗渗漏的问题，室内开间、净空尺寸偏差过大的问题等）应按细部做法图集执行，加强对施工工艺、材料质量、现场操作的全方位控制，确保移交的产品使居者满意，否则由此产生的不良后果由施工单位负责。
6、施工单位应制定材料、构配件及设备的质量检验程序，严把采
购关，确保材料进场的进货渠道。
各种材料、构配件设备进场必须具有合格证，并按照工程设计要求、施工技术标准和合同约定对建筑材料、构配件、设备和商品砼进行检验。
检验应当有书面记录和专人签字，未经检验或者检验不合格的，不得使用。
7、分包单位的质量控制应纳入到总包单位的质量管理过程中，
同时总包单位在质量管理过程中应对分包单位的施工质量对甲方负责。
8、奖惩措施
施工单位在与甲方签订的合同中，应确定工程质量目标，竣工验
收后，未达到质量目标的扣除工程总款的 3 ％。
争创海河杯工程奖励 10 元／m2（获奖栋号面积），争创鲁班奖工程奖励 20 元／m２（获奖栋号面积）。
在施工过程中，出现质量问题，缺陷或不合格，经监理及甲方确认后，视情节轻重罚款 0.1
～ 0.5 万元。
涉及结构安全或使用功能的质量问题，罚款 1 ～
10万元。
若出现重大质量问题，经鉴定后，同施工单位解除合同，工程余款不予支付，且甲方有权追究乙方赔付由此产生的全部经济损失。
竣工验收后，出现的质量问题，罚金从结算造价中扣除，甲方并有权增加合同约定的尾款比例。
施工过程中，由甲方及监理单位每月对施工单位进行质量管理成果评比。
排名第一位奖励 0.5 万元，排名最后一位，罚款 0.5万元。
以上罚金在施工单位未上缴足额罚金前，甲方有权延期支付工程款直至罚金足额交纳后。
二、工程进度方面的管理
1、各总包单位应按合同及甲方要求的工期目标加强工程进度的过
程管理；
在工程实施过程中，施工单位应积极完成甲方指定的阶段性工期目标（如：
基础完成时间、主体完成时间、外檐完成时间、外檐架子拆除并清场时间、内檐确保精装插入施工的时间等），甲方在工程进行过程中所提出的阶段性时间结点的完成情况将与工程款的支付相联系，并参照总包合同的约定对总包单位进行处罚。
2、各总包单位应按监理、甲方的要求按时报送整体工程的施工计
划、月度计划、周计划，计划中应明确各工序的工程量、用工量，总的工期计划与每月的月度计划要求加盖公司的公章及相应公司技术负责人及项目经理的签字；
周计划要求加盖项目部章及项目经理签字；
对于实际工程进度与原计划滞后的，要求施工单位说明工期滞后的原因并分析应采取何种措施加以弥补，并要求公司技术负责人签字公司加盖公章，并将之按甲方、监理所规定的时间上报审批；
对于施工单位不能按甲方、监理要求的时间上报以上工期计划及工期计划编制的要求不能满足以上规定的，甲方、监理有权视情节轻重罚款
～ 万元。
3、施工单位应在进场前将劳动力计划（包括：
来源、工种配置情
况）与总体施工计划一同上报甲方、监理审核，在施工过程中施工单位应主动配合甲方、监理对劳动力的情况进行检查，如发现在施工阶段劳动力上报情况与劳动力计划发生偏差的，要求施工单位应在限期内解决，如在期限内不能解决的，甲方、监理视情节轻重罚款
～ 万元（如工期能满足要求的除外）。
4、各总包单位应将甲供材料的进场时间、甲方分包单位的施工进
度纳入到总包进度管理过程中。
三、现场要求：
现场要求达到市级文明施工的标准，相关要求如下：
1、总包单位应严格按审批后的施工总平面图布置进行现场管理。
按照施工总平面布置图建立各种临时设施，各种材料、构件、半成品按平面布置分规格堆放整齐并做好标识，做到每日收工后有专人整理并摆放整齐，施工场地平整，道路畅通每日应有专人打扫保持整洁，施工用水电设施及线路按规定架设整齐，排水系统使用状态良好。
2、机具设备按规定位置布设整齐，进场前应经过维修检查并有合格标识，操作人员实行持证上岗。
3、符合建设部发布的施工现场安全生产管理规范要求。
4、建立防火管理制度，材料储存、消防器材布置、易燃易爆器材保管及施工作业符合消防条例要求。
5、有对施工粉尘、废气、废水、垃圾、噪声的控制措施，防止环境污染。
6、施工现场场容管理有序、整洁、卫生：
a）场区入口（出口）处要求设有清洗排水的设施，专人负责，防止出入车辆夹带泥砂、污染道路。
b）场区入口（出口）处门楼应镶贴石材并注明工程项目名称、总包面积，建设单位、设计单位、监理单位、施工单位、监督单位等内容。
c）主要出入口要设置简朴规整的大门标识总包单位名称，入口内应建门卫值班室，入口道路两侧设置宣传栏，标明总包单位企业形象宣传（资质、获奖情况、年产值、部分优秀工程照片等内容）、总平面布置图，项目经理姓名，项目管理架构（付照片），工程开竣工日期，各专业区域方位指示，进场人员应佩带安全帽等内容，并在入口处设置黑板报一处以供张贴通知和宣传之用。
d）建立场容文明管理责任制，临时用水用电专人管理避免发生跑、冒、滴、漏的现象，有专门的建筑垃圾堆放点定期外运。
e）建立宿舍、食堂、厕所等生活设施的管理制度，保证符合卫生要求并在相关处明显标识。
f）建立施工现场围护设施，维护设施要求采用砌砖240墙，高度不能低于2.5m。
建立施工现场安全保卫制度，非施工人员不得擅自进入施工现场，施工现场禁止居住闲杂人员。
g）施工现场严禁吸烟，现场设立吸烟专点并建立惩罚措施。
7、由总包单位牵头订立文明施工公约，以便进入施工现场的单位和人员遵守。
8、总包单位区域内主要干道均应进行地面混凝土硬化处理，堆土处应进行苫盖不得外露，基础回填后脚手架以外至道路边缘处应铺撒石硝并定期平整、撒水以保持整洁。
9、民工住宿区应根据甲方提供的现场位置作好围档，围档高度不应低于2m，设立明显标识，道路进行混凝土硬化处理，设置排水沟、洗漱区、食堂及黑板报或宣传栏并有专人维护清理。
10、办公区各种办公用房应设立明显标识，要求各总包的办公用房均采用白色可拆卸的活动板房（标准不低于甲方办公楼），并设立旗座（旗座镶贴石材）和区域的适当绿化，且应有专人维护打扫。
11、施工区
a）模板支撑结构不能伸出外围护架体影响外围护结构的效果，安
全网间的接缝（连接充分）均应暗藏于脚手架立管内侧不外露，
外脚手架的钢管在搭设前均应涂刷同色油漆，作业面处应设置
安全马道并在其入口处做明显的通道标识
b）施工过程中工作面应日干日清，拆模清运后应立即打扫并做好“三边、四口”防护工作。
c）施工区每两层楼应在房型厕所所在位置设立小便桶并有专人定期清理，所有施工区域严禁大小便，每发现一处监理或甲方代表均可罚款10000元（现金），总包单位应在接到甲方工程部的罚单后立即将大小便清理干净，在总包单位未上缴足额罚金前甲方有权延期支付工程款直至罚金足额交纳后。
12、监理单位和施工单位专业人员应不定期进行文明施工检查，工程部甲方代表负责对其进行监督。
每月由甲方组织监理成立检查小组检查，检查结果统一公布并进行排名，对末位的总包单位进行经济处罚（现金10000元）在总包单位未上缴足额罚金前甲方有权延期支付工程款直至罚金足额交纳后；
对于先进单位甲方应予奖励，奖励其项目部5000元。
13、场内变压器处均应设置隔离围栏及安全防护措施，并有明显的安全标识。
14、总包单位应有专人与政府管理部门对接，按照要求办理相关手续（必要时甲方配合）并按照相关要求组织施工特别注意扰民问题、治安问题。
15、总包单位应佩带胸牌并为施工人员制作统一的工作服装。
16、甲方、监理、各总包单位组织每月评比，对于现场发现未按上述要求实施的（在工程部位条件允许的前提下）甲方、监理有权对施工单位提出处罚，视情节轻重罚款
四、与甲方、监理配合方面的要求：
1、关于甲方、监理组织的每周例会参加人员为：
甲方代表、监理单位的总监及相关人员、施工单位的项目经理及相关人员，要求各施工单位参会人员必须按时到场，有事提前通知甲方、监理，对于迟到或无故缺席的，甲方、监理有权对其作出经济处罚（500元/每人每次），并要求在下次例会开会前当场交与监理，
对于拒不交纳的，在工程款拨付中按10倍罚款的数额直接从工程款中扣除，连续三次者甲方有权更换项目经理；
每次例会后由监理汇总成会议纪要分发至各总包单位及甲方。
2、甲方每月定期组织各总包单位技术负责人、公司经理进行现场巡检，各公司应积极配合甲方检查，施工单位在接到通知后无故不参加者，甲方视情节轻重罚款
3、甲方有权根据项目经理的工作情况，配合甲方、监理的工作情况随时调整项目经理人选，新的项目经理必须在甲方发出通知一周内到岗工作；
如乙方更换项目经理应事先争得甲方、监理同意，否则，甲方视情节轻重罚款
4、各总包单位必须服从甲方、监理的统一协调和指挥。
5、甲方、监理所下发的有关通知、函件、纪要等文件各总包单位必须签字领取，有疑问的可在三天内书面通知甲方、监理，否则视为认同或同意执行；
对于无故不签不领的总包单位，甲方视
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