使命愿景价值观Word格式文档下载.docx
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基层管理者有职无权、或有权无责
对基层授权过渡、组织失控
部门与职位缺损，或出现部门重叠、冗员产生
……
金方策将综合考虑企业的行业特点、发展阶段、经营规模、经营目标与战略、人力资源状况、管理基础等多方面客观因素，为企业提供以下服务，以解决上述企业可能产生的问题：
组织设计或优化培训
组织现状调查、分析
确定组织管理和运作模式
设计组织结构和职位体系
优化企业主流程
梳理与制订部门职责权限
设定高层管理者职责权限
设计部门KRA/KPI
企业或部门定员定编与定岗
建设法人治理结构
完善股东管理
集团化管控设计
很多集团化的企业，在管理上遇到困难。
其中最普遍、最难的便是既能让下属公司独立而有积极性地经营、同时又能有效地控制、减少各类风险。
常见的问题：
管的太紧太死，下属公司没了经营的热情
管的太松，失去了对下属公司的约束与监控
多个多种性质与特性的下属公司采取一种模式管理
效率低、下属公司反映办事难
职责不清、上下扯皮得多
权限不明，下属公司与集团只能部门不清楚哪些该做，哪些不该做
管理成本高
管理无序、上下混乱
上下均有怨言、相互指责
我们可以提供以下的服务：
集团管控培训
对集团化企业进行调研诊断，帮助企业找出集团化管控上的问题及根源
帮助企业进行分析，提出管控模式的建设与解决方案
提出解决当前管理问题的解决思路与方法
帮助企业明确集团上下的各种权限（如人、财、物、信息、采购、制度建设等等）各方面的权限
帮助企业明确集团上下各公司、各部门的职责
帮助企业理清管控流程
给企业提供管理控标杆以供参考
人力资源管理规划
人力资源规划是企业经营计划的重要组成部分，是各项人力资源管理活动的起点和依据。
但是，据调查，95%的企业是没有HR规划的，这样的状况使许多企业的人力资源管理呈“随机”状态，遇到什么工作做什么工作，碰到什么问题解决什么问题；
它使企业的人力资源管理的效率大大下降，无法有效地支持企业的经营与发展。
科学、合理的人力资源规划将帮助企业提高人力资源的使用效率，控制人力资源的使用成本和风险，较好地解决以下难题：
如何避免过量储备人才或过量招聘而产生的人力成本大幅上升，或产生数量性和结构性冗员？
如何确定公司及各个部门的人力资源数量和比例？
什么样的人员结构、比例最有利于提高工作效率？
以什么方式、在什么时间、招聘多少新员工？
如何在未来建立有效的调配机制？
未来的培训重点是什么？
培训的范围有多大？
培训的对象是哪些？
如何明确每年公司或部门绩效提升的方向或目标？
如何减少未来薪酬激励的盲目性？
如何将员工的职业发展与企业的职业化工作有机相结合？
未来如何提高人力资源管理的效率，使人力资源管理工作变成看得见、摸得着的工作？
未来如何使人力资源管理能有效地支持业务的发展？
金方策公司推出了一套HR规划管理方法与工具，并进行了大量的企业实践，金方策可为企业提供以下服务：
指导企业进行人力资源和人力资源管理的盘点
人力资源规划培训
设计人力资源规划的方法、流程和模板
提炼或设计人力资源管理总体目标、政策与策略
企业内、外部人力资源环境分析
人力资源需求预测与分析
人力资源供给预测与分析
企业人力资源管理现状分析
指导企业制订并实施定编、定岗、定员规划、招聘规划、调配规划、培训规划、薪酬激励规划、绩效提升规划和员工职业生涯规划等
帮助企业规划实现人力资源规划的保障体系
流程再造与优化
如果一个企业没有工作流程、这不是一个企业
如果一个企业的流程很随意、它的效率一定很低
如果一个企业的流程不做优化、它很可能一直没有进步
……
流程体现的是一种风格、体现的是一种价值观、体现的是利润与额度
不同的流程、效率不一样、创造的价值差甚远
企业的规模、技术、环境与认识发生变化之后，都必须带来流程的改变。
因此，流程再造与优化是企业变革的主要因素、是企业发展与进步的主要因素
人们习惯于按“习惯”工作，一些工作程序一旦被固化下来，很多人就会认为它是天经地义、不可改变的
不良流程将使企业：
效率低下
责任不清
接口混乱
相互扯皮、推诿
研发周期、生产周期、决策周期“漫长”
职位（或岗位）增加
人力需求增加
成本增加
消耗资源
效益下降
我们将为您提供以下帮助
流程培训
流程诊断
流程设计
流程优化
提供相关的标杆与经验
在咨询过程中在员工中注入流程意识与效率意识
传授流程设计与优化的方法与技巧
给企业提供流程设计与优化的软件工具
帮助企业解决流程管理中与流程运作中碰到的困难与问题
帮助企业提交企业工作的效率
职位分析
职位分析是企业人力资源管理的基础性工作，它将为职位评估、任职资格管理、招聘、员工培训奠定坚实的基础。
职位分析工作开展的好坏将直接影响人力资源管理体系的有效性。
目前，企业职位管理常见的问题有：
员工入职后缺乏明确的指导及指导的依据
员工入职长期对自己的工作与角色不明
职位设置混乱
职位职责重叠
职位关系不明
员工职责不清、权限不明、各职位常出现扯皮现象
多头领导、均不负责
工作分配不均衡，有些员工工作不饱满，有些员工工作负担又很重
职位的任职要求不明，招聘、培训缺乏依据
而有些企业，虽然做过职位分析，但却没有作用，其原因一般是：
职位分析过程缺乏“分析”，粗制滥造
职位分析过于粗放、起不到应有的作用
职位分析成果操作性不强、流于形式
职位分析成果表述不规范、不统一
脱离实际，几个管理人员或人力资源部人员闭门造车
针对上述存在问题，金方策提出易推行、实操性强的职位分析方法与工具，帮助企业明晰每个职位的职位目的、组织定位、任职条件、主要职责与权限、工作频率与依据等内容。
使每个员工在学习与了解了职位说明书的内容后，快速进入角色，快速进入工作状态，快速把握自己的工作和工作重点。
金方策咨询已形成了独特的卓有成效的职位分析模式。
金方策可提供以下服务：
企业现有职位体系的调研与分析
设计职位体系
设计职位说明书模板
职位分析培训
指导员工进行职位分析
辅导填写职位说明书
修改职位说明书
设计职位说明书管理办法
指导企业有效使用职位说明书
KPI体系设计
如何将公司战略贯彻执行下去？
如何培育企业的核心竞争力？
如何实施量化管理？
如何才能花最少的力量进行有效的管理？
如何才能有效地推行绩效考核？
......诸如此类的问题，怎样才能很好地解决？
“KRA/KPI”思想的出现为上述问题的解决找到了一条有效途径。
她是量化管理领域的重大突破，是帕累托20/80原则在企业管理中的生动应用。
KRA是“关键结果领域”的英文“KeyResultArea”的缩写，KPI是“关键绩效指标”的英文“KeyPerformanceIndicator”的缩写。
建立一套良好的KRA/KPI体系，其价值是：
帮助公司建一个完善的、自上而下、层层分解的目标系统
使公司、部门及每个职位的人员明确工作重点、工作目标与方向
提高整个公司的工作效率与水平
加强员工的自主管理
直接为绩效考核提供依据、奠定基础
有利于管理者与员工的沟通，减少冲突与矛盾
使管理得到量化
使企业的业绩考核更加公平、准确而高效
牵引企业、部门与员工个人不断提高业绩水平
金方策在多年企业咨询经验和研究的基础上，依据企业的目标和战略、部门职责以及职位说明书，建立了丰富的不同类型企业、部门或职位KRA/KPI数据库；
形成独特的直接支持绩效考核的、简洁易懂的金方策KPI模式。
金方策这种模式已经被众多的企业所采纳，并且效果显著。
为他们的绩效管理奠定了坚实的基础，引发了许多企业的绩效考核的根本性变革。
金方策可为客户提供以下服务：
KRA/KPI体系建立的培训
设计KRA/KPI的模板
指导企业设计研讨提炼企业各层面的KRA/KPI
将指导企业将标杆管理融入到企业考核思想与体系之中
设计KRA/KPI的使用方法
设计KRA/KPI的管理办法
指导企业不断优化KRA/KPI
指导企业利用KPI指标，科学而有效地进行业绩考核
指导企业利用KPI指标，不断改进工作，提升业绩
技能提升考核
绩能提升考核是金方策在绩效管理领域的重大突破！
绩能提升考核是绩效改进考核和任职能力考核的有机结合。
她不仅关注绩效本身，而且关注提升绩效的源泉；
不仅关注绩效评价，而且关注绩效沟通和改进；
不仅关注结果，更关注过程；
绩能提升考核是一种综合型管理模式，她融目标管理、计划管理、KRA/KPI、绩效管理、任职资格管理为一体，通过工作的不断改进和任职能力的不断提升，切实有效的提升员工部门的业绩。
绩能提升考核是动态薪酬的主要依据。
绩能提升考核可帮助企业解决以下问题：
绩效考核主观性强、流于形式
绩效考核难以量化、不好操作
绩效考核抓不住重点
绩效考核只注重事后评价
绩效考核不能和日常工作有机结合
绩效考核不能真正提升绩效
为考核而考核
为奖罚而考核
重结果而轻过程
只关注业绩提升，不关注员工能力的提升
金方策在绩效管理领域帮助企业完成以下工作：
绩能考核培训
绩能考核体系的现状分析
绩能考核体系的解决方案
确定绩能考核方法、范围
确定公司、部门或个人的绩能考核要素和衡量标准
建立绩能考核组织体系
设计绩能考核制度/流程
设计绩能考核与薪酬等其它人力资源管理工作的挂钩方式
帮助推行绩能考核体系
业绩提升管理
所有的企业都想不断地提升组织与员工个人的业绩
所有的企业都把业绩提升作为企业扩张与发展以及提高竞争能力的基本手段
许多企业即使在不断加大投入的情况下，业绩都没有或没有显著的提升
不少企业由于业绩不断下降而开始走下坡路
不少企业由于业绩水平低而失去了与对手竞争的能力
许多企业以为只要市场做大了就能提升业绩
许多企业以为销售额提高了就能提高业绩水平
业绩水平与能力的提升表现为研发能力的提升、制造能力与质量的提升、市场反映速度的提升，以及效率的提升……只有企业的综合能力提升，企业的业绩能力与水平才能真正而持续地提升。
企业管理是企业业绩提升的根本动力。
过去，在企业业绩提升的工作中，有一些常见的误区和不正确的作法：
重业务而轻管理
头痛医头，脚痛医脚，治标不治本
以为只是某个方面影响了企业业绩，忽视或没有意识到业绩的持续提升，应进行综合治理
业绩提升，有技术的问题、市场的问题、财务的问题，但更多的、更深层的问题常常是人的问题……
根据金方策的研究，从企业管理的角度看，影响企业业绩提升的因素主要有：
人才匮乏：
特别缺乏关键职位的技术与管理人才
员工水平低：
许多员工不具备较高水准的任职能力
流程不合理：
使企业效率低下，内部矛盾冲突多
企业吸引力下降：
关键职位人员流失严重
激励不力：
员工士气低落，缺乏创造性和工作热情
分配不公：
绩效评价机制的不健全，干多干少、干好干坏一个样
计划不力：
工作处于无序状态，工作总是滞后
目标不明：
目标体系不完善，部门与每个员工缺乏具体工作目标与方向，抓不到重点
成本过高：
企业对成本缺乏控制，缺乏良好的控制手段与平台。
我们一直在探讨帮助企业解决上述问题、提升业绩能力与水平的途径与方法，并且经过了大量企业的实验与实践，现在，金方策能为客户有效地提供以下的服务：
帮助企业建立吸引人才的机制
帮助企业提升识别甄选人才的能力
帮助企业建立任职资格管理体系，有效地、快速地提升广大员工的任职能力与水平
帮助企业重建与优化流程、提升工作的有效性
帮助企业建立有效的留人机制，迅速地减少人才的流失
帮助企业建立良好的激励机制，提升员工的创造力和工作热情
帮助企业建立卓有成效的评价机制，解决企业分配不公的问题
帮助企业建立先进的分配机制，使收入与业绩挂钩，长、中、短激励相结合
帮助企业建立计划管理体系，使企业能高效而且有条不紊地工作
帮助企业建立目标管理体系，使每个部门、每个员工随时明了自己的工作重点与方向
帮助企业建立全面财务预算体系，使企业的各方面的成本得到有效控制。
职位评估
职位评估是衡量企业每个职位相对价值大小及其对企业贡献的程度的一种工具，她为企业激励，特别是员工回报、职能工资的确定，提供科学、合理的基本依据。
科学的职位评估，可以在一定程度上帮助企业解决下列问题：
内容分配不公平
分配依据不明或依据不科学
以职务的高低与资历的长短作为分配的依据
从分配上没有打通职业发展通道
职位的贡献程度难以确定
薪酬的确定没有考虑或很少考虑贡献、职责与能力
目前，企业职位评估工作中常见的问题有：
方法陈旧，效果欠佳
评估结果与企业实践有距离
职位评估标准不统一
职位评估主观性强，缺乏科学、量化的评估方法
不同类型部门或职位之间难以比较、平衡
职位评估费时、费力
职位评估的准确度不高
针对上述存在问题，金方策在对国内外大量企业调查、分析的基础上，经过多年的研究，开发出一种具有国际先进水平、科学、简单、易操作的评估方法。
她通过软件来完成各项操作，极大地提高了职位评估的效率和准确性，并将人为因素对评估的影响降到最低。
金方策可在企业的职位评估中提供以下服务：
职位评估培训
设计职位评估模型
指导企业进行职位评估
非典型职位的并靠
设计职位等级矩阵表
设计职位评估结果的使用方法
动态薪酬管理
动态薪酬是解决薪酬激励性和合理性两大难题的重大突破！
动态薪酬有职位、能力和绩效等三个可变维度。
通过三个维度的动态变化，有效确保了薪酬体系的公平性、合理性和激励性。
动态薪酬确定依据充足：
职位评估决定职位的等级及其薪酬，绩效考核决定绩效等级及其薪酬，任职资格认证决定能力等级及其薪酬。
动态薪酬建立基础牢固：
金方策行之有效的工作与职位分析、与国际接轨的职位评估、全新创意的任职资格管理、自成一体的绩效改进考核以及多个行业、不同类型企业的薪酬数据库是动态薪酬体系的五大基石。
动态薪酬系统设计合理：
包括“定位”和“调节”两个系统，不仅使薪酬“稳定与动态”有机结合，而且使薪酬的调整变动都有量化的依据。
动态薪酬能有效帮助企业解决以下问题：
企业体制改革，过去的薪酬体系不再支持或不适应新的体制
企业关键职位的人才被竞争对手挖走
大量人才流失或缺乏对人才的吸引力
吃大锅饭、工资拉不开档次
薪酬结构单一，薪酬风险较大
薪酬体系混乱，各事业部、分公司或各部门各搞一套，又互相攀比
薪酬水平较高，但员工满意度不高
内部分配不合理，同等职位、能力和绩效，分配差异很大
产品开发人员和销售人员积极性不高
职能部门的工作效率不高、服务性差
金方策帮助企业完成以下工作：
动态薪酬培训
内、外部薪酬调研与分析
确定薪酬定位与策略
薪酬体系的现状分析
薪酬体系的解决方案
薪点表设计
薪酬预算
新旧薪酬体系切换
薪酬管理制度/流程设计
奖金发放办法设计
自助福利实施办法设计
管理层期权方案和员工持股计划设计
完善或加强薪酬体系的支撑系统
任职资格管理
人们已经提出了一种人力资源管理新体系，并被推广，这就是“以能力为核心的人力资源管理体系”。
其中，任职资格（能力）是其核心。
任职管理是一种新兴的人力资源管理思想和手段，也是人力资源管理的一项基础工作，是职位管理的最高境界。
她可引导员工走职业化道路，建立企业职业发展通道。
任职资格是指承担某职位的资格，即担当某职位工作的最基本（最起码）的能力要求。
任职资格管理在为职位族或职位建立多级别任职资格标准的基础上，通过任职资格认证，并与薪酬、考核、培训等其他人力资源管理工作相联系，牵引员工关注、提高自身任职能力，从而快速提升企业的竞争能力。
任职资格管理对企业和员工的益处：
对企业有如下益处：
快速有效地评估和判断业务能力和基本素质
有效地选拔和使用人才
打通企业的职业发展通道
快速提高人力资源的素质和工作效率
使公司整体工作质量得以改善
提高员工的职业化水平
强化团队精神和协作精神
为培训、晋升、薪酬、招聘提供支持和依据
对员工有如下益处：
明确本职位的标准要求
了解自身存在的差距和改进方法
明确自己的晋升通道和职业前景
考核更加公正、客观、具体
有利于加强沟通
她可帮助企业解决以下问题：
企业员工任职能力难以满足企业需求
企业由于员工能力不足而效率与质量受影响
员工感到职业发展前途不明
员工由于本企业难以发展而跳槽
企业的培训抓不住重点，效果不佳
能力大小在薪酬回报上没有区别
难以衡量员工的能力
员工能力与技术提升缓慢
金方策将提供以下服务：
帮助建立任职资格标准
帮助设计任职资格认证的方法
帮助建立任职资格的管理制度与流程
指导任职资格认证
设计任职资格认证结果的应用
特别说明：
①金方策在任职资格（能力）管理方面处于领先地位；
②金方策一直在任职资格管理方面进行实践和探讨，从过去人们把任职资格作为一种评估系统，发展为一种牵引企业快速提升竞争能力的管理方式。
金方策的任职资格是从员工的业务能力和基本素质入手，关注员工的行为重于员工的技能和知识。
通过任职资格的管理，快速提升员工的任职能力，从而达到快速提高企业竞争能力的目的。
③任职资格管理从根本上解决了企业职业化建设的问题，帮助企业建立起了一个职业化发展的机制，使企业从过去的职业化建设的期望变为现实。
④任职资格的标准可以有效的对员工的潜质和能力进行快速的、准确的评价。
可以使企业的用人和分配有着更充分的依据。
⑤我们已经形成了金方策的任职资格（能力）的管理模式。
⑥金方策曾为多家知名公司设计过任职资格（能力）管理体系和任职资格（能力）标准。
素质能力模型设计及测评
一个人的能力或素质主要由两部分组织，即基本素质（能力）和业务素质（技能）。
人们在招聘、人员评价、在选择职业和确定职业发展生涯、乃至高考选择专业的过程中，都强烈地希望了解他人或自己的素质（能力）以及对某些职业和工作的适应性；
为抉择提供参考。
然而，要清楚而较为准确判断素质（能力）状况的难度较大，若没有做过专门的训练和一定的实践，一般是不易把握的。
因此，多年来对能力素质的测评无法普及，一些用人的单位如企业、政府和大学一直研究、寻找相关的方法和工具，但由于研究的主体大多集中在大学和政府的用人机构，要么学术性太浓，要么投入不够或急功近利，因此，效果不太显著。
近几年来，中国改革使人力资源真正“商品化”了，人力资本的概念被越来越多的人接受，人力资源的价值得到较为充分的体现。
人们的人才观越强烈，对人的认识的愿望也越强烈。
一方面希望更加有效地识别人才，另一方面希望更加有效地把自己培养成人才。
这样，对人的素质（能力）特别是对人的基本素质及测评工具的研究，得到了空前的发展。
金方策在这方面作了大量卓有成效的探讨和实践，为多家企业提供过下列服务：
为政府、企业、大学、中学设计各类人员的素质（能力）模型，找出各类人员的素质特征及其规律，为基本素质的测评提出确实可行的依据
设计相应的测试标准
设计各种试题
设计测试的具体方法
面试与测试方法的培训
设计与提供相应的工具
将测试的模型、标准、方法与工具软件化
帮助企业进行内外部人才测评
协助企业进行内部竞聘测试与面试
设计校园招聘面试、测评方案
设计大学生素质模型
协助或代理企业进行大学生招聘、面试、测评
大学生面试技巧培训
为政府、大学、医院等单位提供上述各方面的服务
人才培养体系建设
如果人家问你：
“你们公司生产什么？
”你应回
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