着力于营业单位的支撑点建立经营体系Word格式文档下载.docx
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但是每个营业单位的现状不同，同样一个营业单位在各个发展时期所体现的需求也有所差异，因此我们今天探讨的是如何着力于营业单位有效的支撑点，建立与营业单位相匹配的经营体系，从而提高团队整体的经营绩效！
一、历史的回顾：
巨龙部成立于1997年，经历了8年的成长发展，巨龙部已成为沈阳分公司的优秀营业部。
98年成功地育成了一个营业部，培养了两位资深经理和几十位优秀主管。
巨龙部被誉为培养业务精英的基地，金牌讲师的摇篮，我们的发展来源于各位同仁的共同努力及所服务的客户的长期支持。
但是成长的过程中也面临着巨大的挑战。
99年6月是我部由粗放式经营向专业化经营的关键转折点。
同业挖角11位同仁，转行传销8位同仁，其中一位资深主任，人力由97人、10个营业组减至51人、3个营业组，活动人力仅29人。
2000年3月接受LIMRA928MSS培训，其中管理工作按重要程序排序给了我很深的启发，时间管理方面也有概念的突破，经常成本和资本投资使我在经营工作中找到了支撑点。
ANYTOWN游戏中又悟到了很多细节，2000年末实有人力再次突破70人，营业组数恢复到5个顺利完成粗放式经营至专业经营的历史性转折。
2004年9月—2005年3月接受LIMRAAMTC培训后将系统运作进一步完善，并将经营哲学提出并实施推动。
之后的PMW及FMS的学习使团队打造高产能及有利润的经营有了明确的方向，近而上升到市场的高度来思考问题。
希望我的所学所做能给寿险业内同仁一点帮助，同时我个人及团队也在下一步的经营中做大做强，并谋求更大的发展。
透过管理工作的重要程度排序这一章节的学习及ANYTOWN游戏的运作及种子讲师几次授课经历的感悟，包括两个基本概念理清的思路，即：
维持现有的经营规模所投入的时间和金钱叫经常成本，以扩大规模所投入的时间和金钱叫资本投资，确立了经营单位的基本支撑点，即：
增员系统、衔接教育、主任育成和培养，绩优团队的经营，行政系统的建立。
确立了工作方向，接下来就是具体的运作
1.建立增员系统首先是确立增员标准
年龄：
25~45周岁
学历：
高中以上（客户经理大专以上学历）
身心健康、品貌端正、已婚、性格开朗、勤奋好学、做事认真
客户经理可参加6个月连续养成培训，直到晋升。
营造增员氛围，在职场中建立晋升的增员文化，配合职场企划将增员轮廓及标准公布于众，锁定增员人选，建立增员团队，并配合相应的资源，将专款专用于增员工具及增员人的表彰，选拔专人负责增员团队活动，并制定量化的目标加以追踪重视增员中的20/80定律，确定标准增员流程，以一对一面谈为基础，确立准主任工程。
确立衔接教育系统：
在营业单位中实行种子讲师制度，为有效地配合这一点，我们推行师徒制，并设定讲师职涯规划，即：
讲师的未来是主管，主管的未来是企业的行销企划和培训顾问，编写新人必修课程，完善辅导陪同及追踪，在营业单位中进行有效的角色扮演，利用PESOS进行实战演练，并配制录像跟踪，以便教学相长。
主任的育成和培养，锁定有发展意愿的增员名单，确定晋升时间及量化的目标，配合相应的培训和辅导，建立汇报管理制度，配合追踪激励，准主任人选确定后，设定区隔活动，并要求实际结果，设定责任额，以书面形式写出晋升目标及计划
绩优团队的经营，确定团队中合格、绩优、顶尖的标准，即合格业务员FYP3000，绩优FYC2000两件，顶尖业务员FYP10000三~四件，并给予相应的荣誉，在月度会上表彰。
重视业绩的同时重视件数，配合影响力中心建立的专题课程，为每位员工设定生涯规划，强化地追踪，打造绩优团队。
行政系统的建立，实行助理负责制，将经常成本合理转移至助理的工作中，提倡以营业组为单位的自主经营，建立功能小组配合营业部运作。
2004年9月至2005年3月AMTC的学习使前面所提到的支撑点得到完善。
在增员系统的建立方面完善了增员流程，锁定了增员工具的使用，在方法上建立以业务员推介，影响中心的推介，及直接观察法等具体操作流程确立以选择FNA为准的增员轮廓，增加LASS测试7分以上的基本要求，明确FNA训练津贴1~3个月1500元RMB，4~6月1000元RMB，强化决定性面谈的作用。
特别是影响力中的推介部分我们着重将向热心推介人说明模式进行了推广、并通关，在流程上我突出了《锦绣人生》增员工具的使用，这样给影响力中心一个清晰的思路。
增员的时间管理方面，利用箱式时间管理，将每周四下午作为增员工作时间，在这一时间段内我们所有的电话约访、面谈，都是围绕增员这一话题。
2006年FMS课程再次使我将此系统进一步的完善。
老实说选择的动作在接授LIMRA培训前做得很少，甚至感觉不适合中国市场，经历了几年的运作选择的重要性被突显出来。
“R、S、T”，如果在没有“S”的前提下“T”是没有作用的或者说作用极其有限，在甄选与辅导新的顶尖高手一章感觉尤其明显。
根据
“良好的甄选对促进新人迅速起步的重要性”学习心得采取了相应的行动步骤：
1.正式开始增员招募工作前，辞退营业部绩效表现不佳的业务人员
2.拟定增员招募活动的时间表
3.招募比实际需要人数更多的应征者，便于能选适合的人选
4.寻找拥有良好缘故市场的应征者，以便适应高生产性
5.收集应征者的相关信息，以便下达录用决策
6.一次招募适量的应征者，和营业部的辅导及管理能力相匹配
7.在招募过程中反复向应征者解说工作内容及我们的期望标准
8.运用制式的甄选流程，不要有例外
9.运用面谈指南进行面谈
10.决定性面谈时，使用业务员工作说明书
在衔接教育系统方面，完善新人育成流程，并在这一主题中强化寿险的意义与功能教育，并确认上述主题是长期运作而非短期行为，明确辅导流程，将陪同展业、共同展业、陪同拜访制度化，建立绩效评估面谈制度，将资深主任变成主讲人确立早会主持人协会在教育训练系统中的主导地位，从而培养第三梯队。
准主任的育成和培养方面，将不适合的主管转为行销主任，同时限定主任晋升标准，不再培养40岁以上的主任，并实行绩效评估季度面谈制。
绩优团队经营方面，有计划的分析、评估、开发目标时市场并使主顾开拓的工具运用成为常态行为，倡导“看到我不一定想到保险，想到保险一定想到我”的观念，将长期经营的观念在团队中落实。
行政系统的建方面，将行政助理的工作由原来的经常成本工作定位，转入部分资本投资运营，并计划在突破100人时增设文秘1人。
在以往的学习中老师也经常提到经营哲学、规划等概念，但由于我们本身作为营业部经理就是特定历史时期的产物，在特定的成长时期外界环境及自身的能力制约了管理思维及管理运作，直至2004年9月作为AMTC的授权讲师授训才有了更深的感悟。
顺便说一下，教学相长对营业部经理人的成长起到了不可乎视的作用。
正如AMTC中经常提到，有效的规划是营业部经理通往成功的关键所在，通过好的规划，你回知道你要完成的目标是什么？
为什么这些目标如此重要并值得我们去追求？
你也知道怎样达成及何时达成，这些都是建立在你对你的管理单位现有情况的透彻分析的基础之上。
AMTC中所使用的规划方法是DOME（诊断、目标、方法及评估），这个方法会指导我们完成增员、选择、训练及绩效管理等方面的规划方案。
通过使用DOME你可以为增员、选择、训练及绩效管理活动开发出一套有效的系统，并且可以规划这些行动，将所有的工作连接起来，合而为一，从而达成工作目标，然而仅有规划是不够的，要建立营业部的使命和经营哲学，并把它作为达成目标而做的任何决定的指南，这一点也是AMTC反复强调的。
文化是营业单位做事的方法，文化是员工的心灵和思想，它是营业部所有人共同习惯的集合，它表达了所有决策所含的基本价值，它描述你认为自己是什么样的，以及客户认为你是什么样的，文化是经营单位中的非正式组织，不管你是否承认它都存在着，文化的本身也受内部和外部的影响，我们作为营业部经理必须评估它对有效管理的影响，因为它包括营业部的活动的许多方面，不管我们了解与否，它影响了我们所有的活动，它会在营业部的成长时间的长河中自然的沉淀，我们必须了解它的影响，这样才能有效地控制它，更重要的是引导营业单位的文化并推动这种文化，否则它会自然的沉淀，成长和传播，营业单位经营哲学就是在这样的想法下被确定下来。
共识、创新、快乐、成长
我们的使命：
与高素质的精英达成共识，打造高绩效团队；
同时为社服务，将人寿保险送到千家万户；
传播理财观念及积累功德回馈社会的福音；
保持高度的时代感及创新意识；
打造快乐的学习型组织，使每一位同仁物质生活品质得到提高，精神生活境界得以升华。
我们的目标：
建立200人的精英组织，培养5位准经理及30位优秀主管，培养高于社会平均收入5倍以上的高收入员工。
作为营业部成员，我们共同的生涯规划和期许是：
1.环境：
共同营造积极向上的业务氛围，保持良好的职场环境，参与正面的讨论与交流。
2.财务：
我们为你提供科学的理财观念，并且每一位同仁有义务成为这种观念的推动者。
3.培训：
您将透过近三年的职业化培训完成下列训练科目：
推销原理的训练、职业行销人的生存训练、专业讲师培训组织策划及运作培训、企业评估及诊断培训、专业化理财训练、职业经理人思维模式训练、职业经理人素质训练……同时整合原有知识、丰富周边知识。
4.个人：
建立终身为客户服务的事业观，建立“你支持我的事业、我照顾你的家庭
”的双赢宗旨。
形成“我为众人服务、众人助我成功”的多赢观念。
5.服务及支持：
建立不同专题的群众性功能小组及展示平台，提供行政及后援职场设备支持。
对身为营业部成员的你有如下希望：
.培训——有参加营业部及公司组织的培训的权利义务。
改变初始行为，达到绩效标准，并养成良好的工作习惯。
.专业行为——以客户需求为导向，科学地为客户提供专业性保险服务，熟练掌握专业化推销流程并形成专业习惯。
.组织行为——增员优秀的人才是每一个同仁应尽的责任。
将挖掘人才、培养人才的信念根植于心，养成专业化增员的习惯
.业务质量——保持90%与上的继续率，致力于“IQA”
.业务数量——每年促成48件以上的良质保单；
每年建立10个以上的影响力中心；
每周获取不少于10个的准客户名单；
每日拜访5人以上；
追求MDRT资格。
家庭责任——每一位业务同仁有权利及业务为本人及他的家庭提供安定且高品质的生活。
‘游戏’附约——按时参加早会、夕会，当业务同仁由于非健康原因而不能销售也不愿工作时，应该尽早离职，并且有义务为其他同仁提供客户名单以便后续的售后服务。
市场开拓——主顾开拓是寿险经营的永恒的主题，所以要不断的收集准主顾名单同时持续开拓目标市场。
成功心态——具有强烈的成功欲望，成功要付出代价，如果你肯“付出代价”就一定能成功！
经营哲学的实施
1.宣导并布置在职场
2.印制并发给新人及准增员对象
3.每年修订一次
4.老员工必备手册
经过几年的支撑点的运作，我们的营业单位发生了改变。
总人力由2000年的51人增加到2005年75人，绩优占比达到30%人均件数突破地区平均值（地区平均估为1件/月），我门营业部达到2件，也曾创下全省人均件数第一的荣誉，即4.8件/月，主任由2000年下半年的3人，增加到8人。
2006年FMS学习之后将营业部的市场定位与建立与推动使新人迅速起步的创业环境结合起来，使新人成为顶尖的成长历程更加顺畅,并用以下具体方法来确保新人尽快达到高生产力水准：
1.招募新人须具备以下特质：
沟通能力、控制情况能力、人际关系技巧、时间管理与行政能力、学习和应用作业程序、事实证据与相关数字的能力、有明确目标和想要达成目标的动力、有良好的缘故市场、独立自主且能自律遵守职业道德和展现专业行为。
2.甄选系统建立：
.初次面谈
.性向评估
.发现事实面谈
查证人面谈
.工作体验
.最后评估面谈
.录用决定
3.与新人沟通你的期望标准：
对新人的期望标准在面谈第二次结束时提出来，并且在第四次面谈时再特别强调一遍，强调只有达到我们设定好的活动量标准，即前两个月每天送出6个市场问卷调查表，每月获得3个保单。
4.训练：
新人在他们创业初期销售更多的保单所需的技巧，教会他们如何寻找准客户，获得转介绍名单，对客户的需求进行科学分析，提供最佳方案的满足客户的理财需求
5.规划/设定长期目标：
本营业部的长期规划目标将销售件数为最重要的行销目标，件数的重要性高于保费，合格的业务员的销售件数标准为每月3件，并设定奖励机制和主管回馈系统，以确保业务员随时了解自己的现状，设定个性化的职崖规划，每季做一次职崖规划面谈。
6.薪津报酬：
明确说明发薪日，让业务员了解佣金发放的权利，如何获得底薪及如何达成高薪金。
7.金钱以外的奖励：
以荣誉、责任感、使命感、个人成长、家庭责任、休闲时光等激励员工，使员工不断追求更高的用金钱达不到的目标
8.区单位/营业处组织：
在整个团队中营造积极氛围，使每个成员成为团队目标的同造者，主管和员工的阶段性目标也会以年底计划及月底汇报材料形成公布于众。
9.目标市场：
通过让业务员对客户档案的整理，找出与自己相匹配的目标市场，协助业务员进一步开发社区。
10.行销支持：
定期或不定期地为业务员提供一些行销辅助工具，与目标市场相匹配的产品组合。
11.区单位/营业处经营文化：
让新人知道并理解营业单位的企业经营哲学，引导员工并使全体员工以此为工作准则。
12.督导/绩效表现管理：
标准一旦确定由主管、部经理、推荐人等监督、追踪、保证目标达成，并每月进行一次绩效评估面谈。
营业部在市场开拓方面强调中高层面客户的开发，利用车险这一综合开拓业务使开拓方法变得自然且市场反弹减弱，开拓有计划地在营业部周边开发社区，并稳固社区地盘，用社区活动代替传统主顾开拓的方法，举办以车友会为主体的汽车保养及理赔知识讲座，进而自然地培养客户进产品说明会，使零碎的主顾开拓活动变成渠道经营，培养主任增加社会角色，按每人的具体情况使他们成为不同企业的顾问，并开始在PMW课程后，组织社团开发，在FMS课程后，确立单一的工作绩效标准，即每周15访，每月至少3件，使打造高绩效团队的衡量标准简单化。
结止至2005年，业内的营业部即经营单位人力在10~200人之间。
平安人寿的营业单位在50~200人之间，系统运作基本形成，其他同业公司人力在10~50人左右，尚不具备系统运作能力，部经理的专业素质还需提升，人均FYCRMB500以下且核合制度还不健全，业务员管理考核标准还不能落实，导致从业人员没有选择标准，大增员，大脱落现象还很普遍，严重影响了寿险业的健康发展，动摇了从业人员的信心。
因此确立行业标准被提到工作日程上来，行业监管责任重大，而且并非一朝一夕所能解决，业内职业经理有必要接受LIMRA基本技能培训。
顺便强调一下，规划的重要性，对于所有营业部经理、主管都同样有用。
规划这一主题对我们所有人来说都是重要和必须的。
因为这是我们了解并统筹我们所有管理活动的方法，所以终身学习是必须的。
在获得
CIAM认证的同时，更主要的是提高管理基本技能，成为名副其实的CIAM。
营业单位的经营是复杂的，使其简单化用正确的方法作正确的事情就极为重要，很多营业部在运作初期定立了非常完美的计划和建立完善的系统，但是经常是虎头蛇尾，抓住营业单位的支撑点，使日常的经营简单化，易于操作，并在发展的过程中逐步完善是现阶段营业单位的主要工作策略，但是管理不是单一的，是系统的，并不是其他的工作就不那么的重要只是在营业部的发展初期抓住支撑点来打好基础，在未来的工作中逐步完善，再次提醒我们的同仁和我本人管理工作按重要程度排序的重要性。
即：
1.增员和选择
2.新人的训练
3.自我经营评估
4.业务员的绩效评估与辅导
5.营业部目标设定
6.长期经营规划
7.继续率的问题
8.营业部各项经营成本
9.业务员财务支援计划
10.业务主任的培养
无论你属于营业部管理的哪一个层级，你都必须尽可能成为一位好的规划者。
唯一因为你所属的管理层级而不同之处是你的规划范围可能转为狭窄，也可能转为广阔，如果我们要成功，就必须成为好的规划者。
相信我的营业部会和很多营业部一样做大做强。
（本资料素材和资料部分来自网络，仅供参考。
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