企业战略培训课程文档格式.docx
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企业经营决策划分为战略性决策和战术性决策。
经营战略就是企业的战略性决策。
包括为了企业的长远发展确定基本的经营目的，为达到基本目的，制定经营目标或方针
，以及为了实现经营目标，对企业的资源进行分配和再分配的决策。
属于经营者的决策。
3.安东尼（R.N.ANTHONG）（1965年）
企业的计划和控制系统分成外部控制过程和部控制过程.外部控制过程是指由
外部环境决定的企业活动；
部控制过程是指企业的经营计划。
经营计划又划分为战略计划、管理性计划和业务性计划。
经营战略就是部控制过程中的战略性计划。
它包括决定或变更企业的目的、
决定达到企业目的所必需的诸资源以及取得、使用或者处理这些资料时所应遵循的方针。
4.得尔（S.H.DOLE）、菲夏（G.H.FISHER）
经营战略就是战略计划。
战略计划与战术计划的区别
项目战略计划战术计划
1、实施阶层最高经营层管理层
2、规律性持续而不规则按一定的程序进行
3、价值判断非常主观较为客观
4、方案的围广泛较窄
5、不确定因素很多不多
6、问题的特点无条理而不重复可被归纳而有些重
复性
7、必要的信息广泛、包括企业外的信息主要使用部数据
8、适用时间长期短期
9、涉及围组织的主体组织的局部
10、相关性其他一切计划的依据在战略计划围
进行
11、详细程度广而粗略较为具体
12、承担者最高经营者和参谋直线管理者和一般
职工
13、参与人员比较少相当多
14、评价的难易度评价难，过了很长时间才能看出效果相对容易，很快出
结果
15、确定目的难以归纳比较明确
16、着眼点企业全局观点以职能为中心
5.安索夫（H.I.ANSOFF）
美国加利福尼亚州,美国国际大学的战略管理教授、国际上战略管理研究的先驱。
三部专著：
1969年《企业经营战略》（CORPORATESTRATEGY）；
1979年《战略管理》（STRATEGYMANAGEMENT）;
1984年《树立战略管理》（IMPIANTINGSTRATEGICMANAGEMENT）。
安索夫把企业的决策划分为战略决策、管理决策和业务决策。
企业经营战略就是企业为适应外部环境，对目前从事的和将来要从事的经营
活动所进行的战略决策。
经营战略的容由四项要素组成：
（一）产品市场围
（二）成长方向
产品
市场
现有产品
新产品
现有市场
市场渗透
产品开发
新市场
市场开发
多角化
（3）竞争上的优越性
.（4）相乘效果
*市场营销相乘效果
*生产相乘效果
*投资相乘效果
*管理相乘效果
6．明茨伯格（H.Mintzberg）
加拿大麦吉尔大学教授.提出企业战略5P:
战略是一种计划（Plan）
战略是一种计策（Ploy）
战略是一种模式（Pattern）
战略是一种定位（Position）
战略是一种观念（Perspective）
6．我们与对手争夺顾客的方法。
*战略学派
设计学派:
60年代初形成,是战略理论的基本学派.基本观点:
经营战略的主题是确定和实施企业的长期目的和目标.代表人物:
安得鲁斯.1971年出版《经营战略论》认为,战略是由目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式。
竞争战略学派基本观点是：
企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势。
代表人物是哈佛大学波特（MichaelPorter）.
资源配置学派基本观点是：
企业经营战略的核心是资源配置。
通过筹划、研究未来的资源配置及其与外部环境相互作用，指导和解决企业经营发展中的一切重要问题。
代表人物是安索夫。
他认为：
经营战略是“现有资源和计划资源的配置以及与外部环境相互作用的基本模式，这一模式表明企业如何实现目标，”特别强调“组织—战略—环境”三者的协调一致和相互适应。
四、企业经营需要战略
（1）管理、经营与战略
未来的投入
投入
现场生产
产出
未来的产出
生产管理
经营管理
战略管理
经营管理
战略管理
1、关心已建立的企业管理目标
关心新目标和战略的识别与评价
2、经营的目标通常为大量的过
去的经验
新的目标值得争论，对其实施，
企业几乎没有什么经验
3、经营的目标可以分解为企业
各执行部门的具体子目标
战略的目标通常着重考虑的是企业
的生存与发展
4、最高领导人较多关注的是企业
经营手段的应用
最高领导人较多考虑的是影响企业
生存和发展的外部环境的变化
最高领导人能较迅速地了解经
营目标的执行情况
几年以后，最高领导人才能知道战略
目标的执行情况
6、为了完成经营目标，企业将规定一系列奖励的办法，刺激企业员工的积极性
企业战略计划中，一般没有用物质手
段刺激员工积极性以完成战略目标的容
7、企业与竞争对手之间所存在的
“比赛规则”，对于有经验的
领导人来说是熟悉的，他能把
握局势的变化，也能胜任自己
的工作
企业家要探索和思考许多全新的领域
过去的经验已经不可能适用，也不能
把握住“新的比赛”
8、经营中存在的问题很快就能反
映出来，这些问题比较具体，
对有经验的管理者不说，也较
熟悉
在一定意义上说，战略中的问题是抽
象的，要延续一段时间后才能知道，
并且可能是不熟悉的
（二）企业需要战略
1．战略是竞争的必然产物
Company
customercompetitor
战略3C图
2．动荡的环境呼唤战略
战略是企业成功的关键要素
strategy
structuresystem
sharedvalue
skillsstyle
staff
“7s”结构图
五、企业战略管理过程
战略分析
战略选择
战略实施
战略控制
战略管理过程图
1、战略分析阶段战略的主要任务：
确定企业的经营宗旨，包括对企业的经营目的、经营哲学、经营目标等的描述，对与企业有利益关系的人和组织对企业期望的估计；
评价企业部战略条件，对企业优势和劣势进行分析；
分析企业外部的战略环境，评价企业所面临的机会和威胁。
2、战略选择主要工作包括：
根据战略环境、条件和企业经营宗旨，拟订可供选择的战略方案；
对战略方案进行分析、评价、比较；
优选方案；
为方案的实施制定政策和计划。
3、战略实施主要工作包括：
在企业各部门之间分配资源
设计与战略相一致的组织结构，以保证战略任务、责任和决策权限在企业中的合理分配；
保证企业文化与战略的匹配；
发挥领导作用；
处理各种矛盾和冲突。
4、战略控制阶段此阶段的主要工作：
制定效益标准；
衡量实际效益；
评价实际效益；
制定纠正措施和权变计划。
第二章战略思想与战略目标
一、战略思想
1．战略观念
2．计划观念
3．市场观念
4．用户观念
5．竞争观念
6．开发观念
7．创新观念
8．风险观念
二、企业使命与战略目标
企业使命
企业使命是企业战略管理者确定的企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业管理者的价值观和企业力求树立的形象，标明本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定了企业的主要产品和服务围，以及企业试图去满足的顾客需求。
企业目的的定位
企业理念的定位
公众形象的定位
利益群体的定位
企业使命决定因素
战略目标
1．含义
2．特性：
向量特性
集合量特性
3．容：
社会贡献目标
发展目标
市场目标
利益目标
企业战略目标是如下具体目标的组合：
顾客服务目标
财力资源目标
人力资源目标
组织结构目标
物质设施目标
产品目标
生产率目标
赢利能力目标
研究与开发目标
社会责任目标
4．原则：
关键性原则
可行性原则
激励性原则
定量性原则
一致性原则
弹性原则
第三章企业战略环境研究
1）企业战略环境研究的意义
必要性
（1）企业是社会经济系统的子系统
（2）企业经营离不开市场
（3）企业适应竞争的需要
.科技发展的要求
5.环境影响企业的部管理
（二）作用
（1）保证决策正确性
（2）保证决策及时性
（3）提高决策稳定性
二、企业微观环境分析
（1）顾客分析
企业与顾客的关系分析
顾客购买行为分析
2．供应者分析
3．竞争对手分析
4．同盟者分析
5.其它微观环境分析
三、行业环境分析
1·
行业生命周期分析
识别一个行业处于生命周期的哪个阶段？
主要标志有：
市场增长率、需求增长率、产品品种、竞争者数量及其进入、退出壁垒、技术变革、用户购买行为等。
幼稚期成长期成熟期衰退期
市场增长与较高很高不高下降
需求增长较快
2．技术变动较大，有很大渐趋定型已经成熟
不确定性
3．行业特点、行
业竞争状况、掌握不多比较明朗非常清楚、稳定竞争者
用户特点等方减少
面信息
4．进入壁垒较低提高很高
2·
影响行业发展因素分析
行业在社会经济中地位分析
表现：
a:
行业产值、利税、及吸收劳动力数量在全国各行业中的比重
b:
行业的现状和未来对整个社会经济及其他行业发展的影响程度
c:
行业在国际市场上竞争、创汇的能力
（1）行业的特性分析
从行业分工来确定
b:
行业在工业生产过程中的位置
c:
从行业使用的资源和技术分析
d:
从行业所需资源的可靠性和及时性
e:
从行业技术发展趋势分析
（2）行业规模结构分析
*悬殊型
*均衡型
（3）行业组织结构分析
（4）行业市场结构分析
（5）社会环境的限制
行业竞争结构分析
美战略学家迈.波特（M.E.Porter）：
一个行业的激烈竞争，其根源在于其在的经济结构。
在一个行业中存在五种基本竞争力量。
这五种基本竞争力量的现状、消长趋势及其综合强度，决定了行业竞争的激烈程度和行业的获利能力。
威胁
讨价还价
讨价还价
购买者
替代品生产者
行业竞争结构
*潜在的进入者：
威胁的大小取决于进入壁垒。
进入壁垒的高低取决于：
规模经济
独具一格的产品
商标的知名度
转换成本
资本需求
销售渠道
绝对的成本优势
预期的反击
政府的政策
*替代品的威胁
替代品的赢利能力
用户的转换成本
用户使用替代品的倾向及替代品生产企业的战略
*供方的讨价还价能力
供方的集中程度和本行业的集中程度
供应品的可替代程度
本行业对于供方的重要程度
供应者对本行业的重要程度
供方产品的差异性和用户的转换成本
供方前向一体化的可能性
本行业企业后向一体化的可能性
*买方的讨价还价能力
用户的集中程度
用户所购产品在其成本中所占的比重
用户从本行业所购产品的标准化程度
用户的赢利能力
用户后向一体化的可能性
本行业前向一体化的可能性
本行业产品对用户产品质量上的重要性
用户掌握的信息
*同行业现有企业间的竞争
竞争者的多少及力量对比
市场增长率
固定费用和存储费用
产品差异性与用户的转换成本
行业生产能力的增加幅度
退出壁垒包括：
资产的专用性
退出费用
策略性影响
心理因素
政府的限制
退出壁垒
进入壁垒
低
高
稳定的低利润
低利润、高风险
稳定的高利润
高利润、高风险
波特认为，“上述五种竞争力量的集合力决定了企业在一个产业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。
--在那些五种力量都属有利的行业里，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的产业，例如橡胶业、钢铁业和电子游戏业等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。
产业赢利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由产业结构所决定的”。
宏观环境分析——PEST分析
政治环境
对企业影响的共同点：
直接性
难于预测性
不可逆转性
政治环境包括：
政治制度
政党制度
方针政策
政治气氛
军事环境
国际政治军事环境
三、法律环境
3.经济环境
社会经济结构
经济发展水平
经济体制
经济政策
4.科技环境
社会科技水平
社会科技力量
国家科技体制
国家科技政策
5.社会环境
社会阶层的形成与变动
人口及其变化
社会中权力结构
人们生活方式与工作方式的改变
6.文化环境
（1）文化影响消费需求
（2）文化影响部管理
*中国传统文化特征：
家庭本位。
家庭本位不利于资本积累
家庭本位不利于现代化
家的观念重于个体，不重视个性
家的观念重视稳定
官本位
孔子“万般皆下品，唯有读书高”，读书为了什么？
“学而优则仕”。
官位的高低似乎成了成就的标志。
而欧美，企业家、医师等的社会地位、成就感都不亚于官员。
（3）重情清理。
中国文化是人情味浓的文化，港台称为“心的文化”。
情是非理性的；
理即理性、科学的。
古希腊亚里士多德就发明逻辑学。
中国文化----右脑文化。
（4）乡土观念。
与农业社会离不开土地有关，背井离乡---叶落归根。
日本的乡土观念是“整体乡土观念”—日本国。
而中国的乡土观念四分五裂。
（5）保守主义。
主按部就班，因循守旧。
祖宗之法不可变。
祖先崇拜。
农业社会，年复一年。
（6）重德轻才。
中国过分发达的纲常伦理束缚着人的行为。
司马光《德才论》“有德无才，君子；
有才无德，小人。
（7）不重经济，抑制商业。
中国自古重农抑商。
商人重利轻别离。
传统文化四大病：
贫、弱、愚、私。
而又以贫为先。
中国人的特征：
（1）不善合作。
曾有实验表明，对于一个人单独完成的工作，中国人效率最高；
需两个人完成的工作，美国人最高，日本次之，中国最低；
需三个以上人的工作，日本最高，美国次之，中国最低。
原因：
中国没有集体主义。
中国集体主义要求消灭个性。
中国集体主义大而空。
封建皇权统治要求围绕朝廷为核心。
传统农业社会不需要协作、集体。
（2）自私。
由中国经济长期低水平发展导致。
条件的限制使利他主义不可能得以发展。
利他就意味着亡己。
尽管如此，中国人在观念上又不允许私的存在。
（3）虚伪。
长期的封建皇权统治必然难以避免臣民争宠。
虚伪与奉承就成了生存的武器。
（4）权威人格。
低成就需要、高服从需要、依赖感十分强烈的一种人格特征。
（5）自大。
中国民族整体自大，而不仅是个人的自大。
中国地大物博。
中国古已有之。
这种心理源于中国先文化过于发达。
日本人自卑心理很强。
（6）中庸之道。
不左不右，不偏不倚。
枪打出林鸟。
人怕出名猪怕肥。
这种人格特征，极不利于企业家的培养。
六、企业战略环境研究的方法
传统研究方法
*调查
*预测
假设法思维
传统预测技术面临的挑战
假设法的意义
企业环境的高度不稳定性。
竞争对手的不确定性。
战略决策所需信息的不完全性。
著名军事理论家薄富尔《战略绪论》：
“战略已经不再可能依照一种固定基础的客观演绎来发展，它必须以假设（Hypothesis）为起点，并利用真正创造性的思想（Originalthought）来产生答案”。
假设法的涵义
就是针对环境变动的主要问题，大胆地提出假设，分析其发生的可能性及对企业可能产生的影响，并有效地提出解决方案或对策。
它支撑战略计划的灵活性和创造性。
假设法的操作
大
概率
低高
小
第四章企业战略条件分析
2）企业战略条件分析的意义
寻求优势，抓住机会；
找出劣势，回避威胁
二、容
企业素质与企业活力分析
企业素质包括：
技术素质、人员素质、管理素质。
企业活力：
企业作为有机体通过自身的素质和能力，在与外界环境交互作用的良性循环中所呈现出自我发展的旺盛生命力的状态。
好
坏好外界环境
企业活力表现为：
凝聚力、适应能力、生长能力、竞争能力和获利能力。
企业经济效益分析
企业偿债能力分析
企业资金周转状况分析
企业获利能力分析
盈亏分析
盈亏状况分析
经营安全状况分析
雷达图分析：
收益性：
资产报酬率
所有者权益报酬率
销售利税率
成本费用率
成长性：
销售收入增长率
产值增长率
安全性：
流动比率
速动比率
资产负债率
所有者权益比率
利息保障倍数
流动性：
总资产周转率
应收账款周转率
存货周转率
生产性：
全员劳动生产率
劳动装备率
产品及市场营销分析
产品市场竞争力分析
产品市场地位分析
*市场覆盖率
*市场占有率
产品的收益性分析
*销售额的abc分析
*边际利润分析
*量本利分析
产品的成长性分析
销售增长率
市场扩大率
d:
产品竞争力分析
分析相对于其他竞争产品来说在质量、外观、包装、商标、价格、服务等方面所具有的优越性
产品结构分析
高
常用的分析方法：
波士顿矩阵
合理的产品结构
判断原则：
rightgoods
符合国家宏观经济政策rightplace
适应市场及用户要求（5R）righttime
良好的经济效益rightprice
自我调整机制rightquantity
产品结构调整评价指标体系
（3）企业新产品研究与开发能力分析
a新产品开发组织分析适应市场变化和技术发展？
组织的权限是否具有对各部门协调的能力？
业务工作能否保证新产品试制成功后顺利向生产移交？
领导重视与支持？
开发人员素质？
情报管理？
b新产品开发效果分析开发成功率及成败原因老产品改进工作分析新产品投资效果企业技术储备状况
c新产品开发过程分析开发程序合理？
开发进展管理？
d新产品开发计划分析
主要是对开发项目的评估
产品价格分析
销售渠道及促销活动分析
销售组织分析
销售组织机构
销售人员素质
销售管理资料
销售业绩分析
计划完成率
地区发展性分析
销售活动效率分析
指标：
销售计划完成率、销售增长率、销售数量完成率、销售价格保持率、销售毛利率、销售费用率、欠款回收率；
顾客平均销售额、新顾客销售额比率、平均访问销售额、平均每日访问次数、访问成交率、顾客意见发生率、新顾客开发率
销售渠道分析
销售渠道结构分析
销售渠道管理分析
选择渠道依据
产品种类与性质
行业的销售习惯
市场竞争关系
零售商的分布状况
企业自身条件
国家政策
促销活动分析
促销方式分析
促销经费分析
促销人员素质
促销活动效果
4·
企业资源分析
企业资源、能力和竞争优势的关系
竞争优势战略行业关键成功因子
组织能力
资源或能力要成为竞争优势须满足两个条件：
第一，这种资源或能力具有稀缺性；
第二，这种资源或能力与行业的关键成功因子相联系，即应该为顾客创造可感知的价值。
5.企业组织效能与管理现状分析
企业管理组织现状分析
分析中应注意的问题
三、企业部战略要素评价矩阵
1、从企业部条件中找出10-15个优势与劣势要素；
2、根据要素的相对重要性，确定其权数（0-1，且权数之和为1）；
3、用1、2、3、4评分值分别代表主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势；
4、计算各要素的加权得分值；
计算企业部优势与劣势的综合加权评价值。
关键要素
权重
评价值
加权评价值
职工士气
0.20
3.0
0.6
产品质量
4.0
0.8
营运资金
0.10
0.3
升级会员 