塑胶制品工作汇报Word格式文档下载.docx
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（1）稽核办重点跟进YF2158模具及生产进度，落实YF2158会议决议并进行奖罚（总经理的感慨是我交代事情不一定有人做，稽核员稽核的事情就一定有人做）。
5月份之前，是总经理在跟进这件事情，但是总经理的精力毕竟有限，另外，总经理对下属比较能容忍，所以有时候事情做到了与没做到是一样的。
我们建立了稽核办之后，稽核办就一直在跟进这个事情，对会议决议我们都进行了奖罚，你做到了就奖钱，没做到我们就依据管理制度进行奖罚。
总经感慨道:
“我交代事情不一定有人做，或者说不一定到位，但稽核员稽核的事情就一定有人做。
”为什么效果不一样呢？
因为我们采取了奖罚措施，没做到要受惩罚，与他们的切身利益相关。
所以，这一块，项目组起到了很大的作用。
（2）成立YF2158产品攻关小组，责任到人。
（3）运行YF2158产能攻关方案。
在这个攻关方案里，我们将目标分两个阶段，5月19-24日是一个阶段，5月25-30日是一个阶段，每个阶段达成多少奖责
任人多少钱，没达成多少罚责任人多少钱都有明确的规定。
（4）工程专人负责组装现场异常改善，杜绝了异常处理不及时的现象。
模具在重复修模的情况下，虽然最终也可以勉强上线，可以做出产品，但是到了组装线之后，我们的组装却无法顺利开展，59个人一天只能做1000PCS,甚至只有几百PCS。
根据这种状况，我们成立了产品小组，然后派专人在现场蹲点，就是哪里有问题我们就去哪里处理。
（5）产品上线初期，采用一般的保护膜产品，只要打开就有灰尘，后续采用可沾掉灰尘的保护膜，效果良好（即使产品有灰尘也可以直接包装，保护膜有沾掉灰尘的功能）。
（6）大隔板不良率高，造成检验工位6人无法完成检验，堆积的产品超过人的高度，通道被占用，一度成为生产线的最大瓶颈。
后来采用在大隔板上线前组装工序加人检验，与责任挂钩的控制方法，产品积压现象得到了很大的改善，现在生产线上基本可以做到不积压产品。
（7）装磁铁工位满足不了流水线需求，后改为气动脚踏，效率较高，改善了瓶颈工序。
就是员工也不用手去扳阀门，我们直接把产品放在下面，然后踩下气动的一个阀门，这个磁铁就可以很好地完成了。
（8）超声波只有一台且操作方法落后，成为瓶颈工序，就是把产品放下去
之后，要拉一下那里的保护膜才可以操作。
后来我们将一张比较厚的胶纸，用橡皮筋固定在上面，超声几十次，甚至上百次，我们才换一次保护膜，这样就减少了一些无用功，提高了效率。
工艺改善后可满足产线需求
（9）改善前所有产品有灰尘，客户不能接受，后来我们使用静电风枪，效果良好，即使有一点灰尘，也在客户可接受范围内。
（二）其他攻关动作
1．5月12号起草运行注塑车间YF2157产能激励方案。
YF2157这个订单也是我们2158的客户下下来的，当时我们在2158很紧张的情况下，他们给又我们下达了这张订单，我们的时间更加紧张了。
这个订单不能按时完成的话，也会产生空运的赔偿问题。
但是，客户说这个东西他没有办法给其他人，必须给我们做，如果我们做不完，以后合作的信心就没有了，他们说这么简单的产品你们都做不好，那你们以后还用做我们的订单吗？
企业方的总经理也是被逼得没办法，咬着牙把这张订单接下来了。
那么我们在注塑、装配车间就运行了YF2157产能激励这个攻关方案。
2．5月15号起草运行音箱成本递减攻关方案。
这个攻关方案原来是我们一个客户几年前做的，但是当时工艺不成熟，品质上有问题，所以整个报废了。
老师们进驻后，就和品质部、注塑部等部门的几个主管一起搞了个攻关方案，另外与客户沟通，将一些部件进行了调整，避免了报废。
3．6月10号起草运行YF2140隔板成本递减攻关方案。
这个攻关的背景跟前面的音箱成本递减方案背景类似。
我们进驻后也发现一些不良品，由于这个产品装了磁铁，而磁铁采购的时候也需要一些周期，也比较贵，因此浪费还是比较大的。
因此我们想办法对这个产品做了一些调整，就是在上面喷一层油，然后第二次附模。
反复的调整后，在这一批里面我们用了5000，后续还有1～2万还可以用，意思就是说我们这个产品虽然是不良的，但是我们就不用报废了。
四、数据变化
1．YF2157产能激励方案数据变化：
YF2157产能激励方案效率对比表
产量，攻关前是12368PCS，攻关后我们取了一个平均值18304PCS。
我们跟线上的组长制定这个标准的时候，这些组长都说肯定做不到。
最后出乎我们的想象，最高那天差不多达到20000PCS。
包括我们总经理都很到奇怪。
为什么产量那么高？
主要是因为采用了欧博的一些做法，包括一些激励措施。
如果这张订单不采用这种方法，按照常规方法做的话，我们周期是绝对不可以压缩的。
我们提前了2天完成这张订单，第一，避免了赔偿空运费，第二，我们可以让客户找到信心。
2．YF2158产能攻关方案数据变化：
YF2158组装产能激励方案效率对比表
产量，攻关前是1370PCS，攻关后是2786PCS，我们现在的实际产量是3500PCS以上。
我们的实际生产能力，我们跟工程、现场装配主管做了个测试，在注塑可以及时供给的情况下，我们可以做到4200左右。
按照以前的55人12个小时，每小时6.2元算的话，我们生产1370PCS，单PCS的制作成本就是2.986元。
攻关后，我们2786PCS的单PCS的成本是1.346元。
我们的订单总共是18万个，每PCS节省1.64元，那么我们整个订单就可以节省295200元。
我们跟银豪集团（同行业工厂）下属的任何一个分厂相比，不管是开厂的时间，还是技术、人员，我们都差很多，用亿丰老总的话来说就是人家是大人，我们还在刚刚学走路。
那他们现在的产量是多少？
他们现在的产量是2500PCS/天，我们现在可以保持在3500PCS/天。
这张订单本身是我们和另外一家企业去竞争的，这张订单一共是36万多，客户就说，你们两个谁送得多，谁做得多，那谁就多做，跟不上来的话，就少做一点。
最终我们比它们做得多。
3．YF2140成本递减方案数据变化：
YF2140隔板成本递减攻关方案效率对比表
如果我们做报废处理的话，首先是磁铁取不出来，第二，热感应模也只能当废品处理。
我们返工利用后，成本递减1.4元，直接增加7000元的效益。
4．音箱成本递减方案数据变化：
音箱成本递减攻关方案效率对比表
这个攻关也是一样，我们540PCS,每一个节省14.4元，就节约了7776元。
五、变革感悟
1．管理变革遇到技术难题，要正视问题不要逃避。
刚刚看到YF2158订单的数据时，老师与企业人员都很头疼，都认为这个订单很难挽回了。
最后被客户逼得实在没有办法了，我就直接去找老总（以前是总经理主导的），我跟他说在这样等下去肯定不行，结果肯定非常糟糕。
他说：
“你有什么办法？
”我说不行就再找他们开次会，延伸一下具体会议的决议。
他说我们开那么多次会了，再开有用吗？
我说不管有没有用，先做了再说。
于是我把工程部的经理、现场的主管，包括项目的工程师和产线的组长召集起来在总经理办公室开了次会议并做了调整。
这一次会议后以及做了激励方案后，这个订单的产量从2100、2200、2600、2800、3200，一直提升到现在的3500左右，是一路飙升的。
2．在困难面前绝对是狭路相逢勇者胜。
曾伟教授：
有关管理的四个重要观点
1．管理是跟钱有关的事情
首先我希望朋友们看到这个项目的数据。
但是我强调的不是数据变化，而是数据背后隐藏的以钱为单位的利益。
数据的背后都是钱，这是我一再强调的。
管理要跟钱挂钩，管理不是赚钱就是省钱，又不赚钱又不省钱的管理可以不做。
不要把管理当知识。
老板请我们做管理都是花了钱的，我们的工资是钱，我们的咨询费是钱，每一个动作都是以钱为成本的，但是我们现在思考过管理该不该做，该怎么做的时候，担心过钱吗？
我们从来都不关心钱，我们认为管理是跟钱无关的东西。
上个星期我碰到某著名大学的一个教管理的老教授，我跟他开了个玩笑，我说，你们讲管理的时候，有没有考虑过这个管理能不能给我们企业带来点效益？
当时见这个老教授是我的一个客户邀请我去的，他原来也是华南理工大学的一位老师。
我说我收了这位老总40万，我就在考虑他给了我40万，那么我是给他80万还是给他100万，或者是500万，是给他20万还是一分钱都不给。
我的意思是我们面临着一个问题——我这边收到的是钱，我给到那边的应该是什么。
这是我们欧博所有项目组、项目老师都面临的一个问题。
我们讲管理和大学老师讲管理最大的区别就是他没有经济压力，他讲得好也好，讲得不好也好，一顿掌声就过了。
我们讲得再好，6个月一过也得拿钱算账。
有一次有个老板给我打电话说，前三个月效果非常好，后三个月也是冲、冲、冲，但是冲不动了，怎么办？
这个业绩冲不动了是有各种原因的，可能是遇到了产能瓶颈，也可能是其他原因，所以后面增长的幅度就没有前三个月那么大，前三个月是翻着倍走的。
最后结束的时候,他跟我讲他很遗憾，似乎还有些心里不痛快。
最后，我跟他讲了一句话：
你认为你花的这38万值不值？
他说，这不用说了，肯定是值的，因为产量翻番带来的效率已经远远大于38万。
我说，从生意的角度来说，我们对得住你了，接下来的是我们还能不能做得更好，把这个38万投进去是变成380万还是720万。
就是我们管理还能做到什么样的境界。
这是第二个话题。
我总觉得我们现在做管理第一个问题就是我们老板也好，企业也好，花了钱，首先要考虑的是我们的管理动作能不能折算成钱。
大家看看亿丰的数据，分别节省了295200元、8400元、7000元、7776元，一下子就直接节省了30多万。
换一种说法就是，不管做什么管理动作，做ISO也好，做ERP也好，我们先变成钱再说。
我们做了某个动作，搞了滚动排查、前推后拉、备料制、稽核、考核、攻关，最后我们都换算成钱，看赚了多少，省了多少。
我们首先要树立起这样一个概念，就是做管理做到最后，其实就是一个跟钱相关的事，不是我要拿什么跟你交差。
很多顾问公司就是拿流程文件来交差的。
我们欧博早期也是这样，那时候我们收费不高，就是你给我20万，我给你搞五本流程文件。
也有老板花钱买这五本流程文件，后来我跟他说不要买了。
这五本流程文件编下来哪里要用20万，我们最早的ISO编下来大家知道要用多少钱吗？
当初小霸王请加拿大的咨询公司来做，整整花了一千万。
现在八千块钱就行了
一千万变成八千让我们明白什么？
就是管理不是买文件，管理不是买流程，管理不是买文字，再漂亮的文字值不得一千万。
管理是买改变。
什么的改变？
钱的改变。
我们很多朋友不喜欢谈钱，觉得谈钱有损面子。
你知道那个老教授是怎么跟我说的吗？
曾老师，你讲的这个问题是一个经营的问题，不是一个管理的问题。
意思是赚不赚钱这个问题是经营的问题，不属于管理的问题。
一个堂堂的大学教授竟然说管理跟钱没有关系，跟钱有关系的叫经营。
我不知道他怎么会有这样的理解，我感到莫名其妙。
从那时候开始我就对大学的老师打了一个大大的问号。
我一回到办公室就下了个决心，我要联合广东的几个大媒体，讨论讨论管理究竟应该给企业带来了什么。
我要搞一场讨论，要讨论管理是不是拿来看的东西，管理是花瓶，还是食品，还是药品。
假如要你们做一个选择，你们说管理是什么？
我想有人会说是药品，有人会说是食品，但就是不肯承认是花瓶。
但是事实告诉我们管理就是花瓶。
如果管理是药品的话，那么它起到了吃下去就把病治好了的效果了吗？
我们在企业做管理的就知道是起不到这个效果的。
那能起到食品的效果吗？
天天吃，天天饱，也没有起到这个效果。
管理成了什么？
管理就成了个花瓶，成了摆设，成了拿来看的东西。
那么管理应该是什么？
管理应该是实体。
管理要周期性地做，要频繁地做。
不要去寻找什么妙方，寻找妙方就等于吃饭去寻找鱼翅、鲍鱼，就等于希望吃完鲍鱼、鱼翅后，然后一锤子搞掂，以后都不用吃饭了。
很多老板经常问我：
”教授，能不能一锤子搞掂？
”甚至说：
”你的老师撤出来以后，怎么办？
”我说，你不吃饭怎么办？
难道等着饿死？
那肯定是饿了就吃。
只是前期是老师跟你一起吃，后期是你自己吃而已。
我们老师带给你们的管理动作，我们的滚动排查、前推后拉，老师在做的时候就有效果，现在老师走了，你也不做了，大家都不做了，那就只能等着饿死了。
管理不是药品、食品不是我今天要讨论的话题，我今天探讨的重点话题是千万不要把管理当花瓶。
你把管理当药品、食品都不重要，你把它当花瓶那就真完蛋了。
所以，请大家相信，管理要跟钱有关，我们谈管理，谈来谈去谈不到钱上，我认为就是在忽悠人。
我们老师也要学一学，就像跟我们左老师一样，一上来就能折算成钱。
我们现在很多老师讲的都是效率的对比，讲到提升221%就打住了。
这样不行，我们还要换成钱，换成钱才更有说服力。
我们要告诉大家，特别是企业方，我们这一个动作为你们节省或者增加的钱就够你们的咨询费了。
管理一定要跟钱有关。
我们企业的管理人员也要树立一个概念，就是管理不是赚钱就是省钱。
既不省钱又不赚钱，不管你讲管理讲得多好，我认为都是假话。
我们做管理，什么七大手法等等讲起来一套一套的，但是你来到这个位置后该省的钱没省，不该花的花出去了，那还要你来做什么管理！
这是第一点。
2．管理是吃饭，要频繁地做，要做到位
第二点，我想让大家看一看这么多钱是怎么省出来的，有什么奇招妙招。
管理不是药品，如果我们把管理当药品的话，就有灵丹妙方之说，我们就会想是不是有什么灵丹妙药可以帮助我们企业，我们就会去寻找什么神奇的方子。
说实话，这个项目我很清楚，我连续几天给左老师打电话，我知道如果2158订单这个问题不解决，这个项目是做不下去的，为什么？
因为这个问题已经牵涉到这个企业还能开多久的问题。
因为这个订单的客户占了他们业务的70%。
每当左老师告诉我今天日产达到2100PCS了，今天达到2500PCS、2700PCS了，今天达到3500PCS了，我都非常高兴，我就问到底用了什么方法，他说：
教授，没用什么方法。
确实是这样，我们的产量一路冲上去，我们没有用什么很神奇的方法。
所以，不要把管理当药品看，不要把管理当药吃，你将它当药吃你就要找灵丹妙药。
我们也不要把管理当很神奇的食品，没有很神奇的食品，鲍鱼、鱼翅吃多了对身体也不利，因为人体需要的营养它也并不能完全提供。
那最好的食品是什么？
就是大米饭。
但是有一条，就是你得天天吃大米饭，你得一天三顿，一天一顿的话要出问题的。
管理也是一样的，管理没有灵丹妙药，管理就是把每天该做的每天每天地坚持做。
现在我们很多的管理问题，大家一定要知道，说来说去不是没有找到神奇的方法，而是普普通通的方法我们并没有真正地做到位，没有坚持做。
亿丰总经理说的这句话反映了我们很多企业的一些核心问题：
“我交代的事情不一定有人做，稽核、稽核员交代的事情就一定有人做”。
稽核员的权威比老总的还要大，这当然不是好事，所以项目的后期不能把老师的权威搞那么大，企业本身的领导权威没那么大会很糟糕的。
本来企业老板应该很有权威的，最后稽核的权威反而比老板大，老板的权威大打折扣，这真是一件怪事。
为什么最后一个普通稽核员的权威反而比老板大呢？
这是因为这个老板太好了。
这个“好”是什么意思？
“好”就是好说话的意思，就是“太好说话了”——布置下去的东西你做了就做了，不做也就是这么回事。
他没有一个让你做的事你不做就死追着你不放的劲头。
稽核员的权威是怎么建立起来的？
原来是没有稽核员这个人的，但是把这个人摆出来为什么就有权威？
因为他在按照我们欧博老师的做法做事——就是死追着不放，一件事情安排下去后就盯死它，一直到把它盯出结果为止。
我们企业人员怕稽核员主要的原因就是因为稽核员天天查。
天天查一定有效果。
就像我们吃饭一样，如果天天按时吃，一天三顿一顿不少，身体往往棒棒的。
如果三天打鱼两天晒网，一天没好好地正经吃过，东一餐，西一顿，身体好不到哪儿去。
前几天我到乐华去，听我们陈经理说，这个企业的稽核员非常有权威，他们看到稽核员就有种紧张感，包括一些管理者也是。
什么原因？
就是因为稽核员逮住了某个事就不放。
3．要相信我们的员工
管理，第一个要跟钱有关，第二个要懂得频繁地做，死抓着不放。
第三，大家再看一看，看还能看出什么来？
首先，我们左老师盯住的是我们这个动作能不能带来改变，就是跟钱有关的。
第二就是频繁地做，要做到位。
第三，到底做了什么动作。
到底做了什么动作？
我只能告诉大家，你们看到的东西都是小动作。
当时2158订单成为了一个巨大的瓶颈，为什么？
因为他们的产量一直只有1000多，按照这个产量做下去，不仅会亏得一塌糊涂，还会把客户的出货时间给耽误了。
当时客户要求：
规定时间内不能完成，要赔偿空运费2千多万。
2千多万可不是个小数字。
老板也非常着急，也拿这个没办法，因为以为是一个很复杂的技术难题。
但是最后把它攻克的时候，大家发现都是一些小问题，这里改一改，哪里改一改，都是一些小打小闹的改动。
而且这些方法都是企业方的人提出来的。
关键的地方大家要记住，解决问题的方案都是企业方提出来的。
我们左老师以前都没有干过这一行，他哪知道要把气动脚踏改一改？
他哪知道把它改成什么静电风枪？
企业方的人动动小脑筋，做做小改善，产量就上去了。
所以我们还要记住，为什么我们吃饭能饱，为什么我们吃饭比吃龙虾还有用。
我要讲的第三点也是最核心的一点，就是不要忽视了我们这个身体。
我们这个身体是一个特殊的构造，我们这个身体不是一个空壳。
如果你把人身体当空壳，你就以为那个龙虾、鲍鱼的营养价值高，进来以后产生的营养价值就高，你就以为白米饭的营养价值相对低一些，它进来以后它的营养价值也就相对低一些。
不是这样的，人的身体不是一个空壳，人的身体经过亿万年的进化，已经变得非常非常的精妙，精妙到可以化腐朽为神奇。
鲍鱼、鱼翅进来转化的也是那些营养，白米饭进来转化的也是那些营养。
人体是非常非常了不起的机器。
你要把人体当成非常了不起的东西看，你要求内，别求外。
人的身体是一个非常神奇的物体，把普普通通的东西吃下去就能转化成人体需要的营养，而且足够人体运转；
把龙虾吃进去也只能转化成这么多营养，其他的都变成废物给排泄出去了。
人体是一个特殊的构造，它有一个非常强大的转换功能，它印证了佛家讲的一个非常重要的观点：
“何其自性，能生万法”。
“何其自性，能生万法”，我们连这个观念都没有就不要做管理了。
就像我们做管理只相信外面的东西，我们就无法做管理一样。
管理当中，我们的身体就是员工。
对于我们的身体，我们很多人是不相信的，我们相信那些外来的什么ERP、ISO。
我们相信大学老师，我们相信那些头上有什么光环的人，就是不相信工人，就像我们从来都不在乎我们的身体一样。
我们这个项目最大的特点就是盯住工人，工人一动起来，数据就与直往上冲。
从这里，你们看到什么神奇的东西了吗？
没有。
你们看到他们去北京请专家了吗？
也没有。
当时这个老板都打算放弃了，就跟左老师说，死马当活马医，就交给你了。
最后左老师也没办法了，只能死马当活马医，自己带着人搞，最后也搞出来了。
这就是开发自性。
这是第三点。
4．把员工的状态调起来，靠的是频繁激励
第四点，左老师还讲了个关键动作，就是产能激励。
他们以前也是天天开会，但是老板都说开了没用。
这次左老师就搞激励方案，开完会就实行激励方案，结果效果就不一样。
所以非常重要的一点就是把状态调起来。
我们人如果吃海鲜没有用，吃鲍鱼也没有用，说明人体的机能差了，先要把人体的机能调起来。
怎么把状态调起来？
频繁地激励。
把状态调动起来了，产能就能冲上去，把状态调动起来就要频繁地激励。
这是第四点。
我讲的一共有四点：
第一，管理跟钱有关。
第二，管理是吃饭，要频繁地吃，要吃到位。
第三，要相信我们的员工，要相信员工自性的开发。
第四，把员工的状态调起来，靠的是频繁激励。
把这四点做好，管理不可能做不好。
我们欧博这么多年、这么多项目都是这样做过来的。
有的人说，你们欧博在我这个项目上做得不是很理想。
我敢说，你这个项目不理想肯定是没有把人调动起来。
怎么调动起来？
老板和老师相互配合，一起调动起来。
如果欧博的方法都没有用，效果不明显，一定就是人的调动出问题了。
全力以赴去抓人的调动，老板和老师好好地配合，绝对有效果。
我们这么多项目都做过来了，怎么可能有漏网之鱼！
我们不允许有漏网之鱼。
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