制造业新产品研发项目管理简化Word文档下载推荐.docx
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如上图所示，三角形的一边称之为工期进度，以对项目的工期进行质量控制；
第二条边是项目预算；
第三条边是有效管理。
→质量控制
在新产品研发的整个过程中，如果客户打算将新产品的研发范围适当延伸，功能从1增加到1.2，对新产品的功能不断调整，将造成项目经理在管理上的被动。
必须在项目初期对新产品研发的质量采取管理和控制的措施，不能令项目管理的硬环境随意打破。
假设，当项目范围进行延伸之后，要让项目管理三角形始终处于平衡状态，那么项目的时间、成本和质量将做相应变动。
工作计划不断的进行调整，造成项目经理的焦虑和工作被动。
针对这些情况，如何在有限的时间内完成客户提出的产品要求，如何运用项目管理的方法让管理工作更加出色，更加科学。
项目管理的矛盾主要集中在新产品研发范围的分解、项目工期、项目预算和质量管理上。
针对这些矛盾，主要依靠优越的管理工具，进行工作分解。
分解完后，需要有效地安排每项工作的进度。
→工期进度
很多企业在新产品研发过程中，对整个研发工作的安排比较混乱，造成研发项目的关键路径不清晰。
所以，寻找关键路径很重要。
在工期进度和时间管理上，主要采用关键路径管理方法以提高管理者的计划能力，尤其是在时间进度的安排上。
→项目预算
在项目的成本管理上，主要采用项目净值管理方法EVM。
质量管理方面，除了一些常规的管理方法外，还需要运用管理工具——质量功能展开矩阵QFD。
项目管理需要方法和工具作为支撑。
在项目三角形当中，任何一边都需要专业的工具进行管理优化。
作为项目经理，必须深知新产品研发的项目环境，懂得如何科学合理地运用项目管理工具和方法，以支撑新产品的研发工作。
新产品研发是否成功，关键因素是客户的满意度。
在制造业企业中，任何一个项目的管理都要时刻保持跟客户的有效沟通，而不能闭门造车。
项目的硬环境包括：
◆
项目范围
工期进度
成本控制
项目质量
人员管理
信息沟通
风险控制
（3）营销管理
◇自检1-1◇
简要回答项目管理三角形的三边是什么？
自测答案内容：
1.项目预算2.工期进度3.质量控制
第二讲
项目的管理概论（下）
一、项目的生命周期
在企业新产品的研发过程中，有四个阶段，在每一个阶段的实施过程中，都有大量操作性的内容。
这四个阶段分别是概念阶段、设计阶段、实施阶段和终止阶段。
它们构成新产品研发项目的生命周期。
（1）概念阶段
在概念阶段，企业要学会识别客户的需求，对新产品进行市场调研和可行性分析，以确定产品的目标；
在产品目标确定后，拟定新产品研发的战略方案，组建研发团队，提出研发的项目建议书。
（2）设计阶段
在设计阶段，要明确指定新产品研发的政策和程序，重点管理项目的流程和人员分配。
如果企业已具备完善的项目管理政策和程序，能直接运用。
在制造业企业中，项目的参与人员通常来自于各个职能部门，需要对他们进行角色的认知和职责的分配，然后确定项目的范围、资源和质量标准，评估项目的风险，提交项目采购计划和项目计划。
（3）实施阶段
实施阶段的主要工作是项目质量的管理。
（4）终止阶段
在一个项目的收尾阶段，需要做三件事情。
首先，移交新产品研发的最后成果；
其次，对新产品研发项目进行合同收尾；
最后，合理安排项目参与人员，进行行政收尾。
二、项目的组织结构
企业的组织结构实质是企业内资源分配的一种方式。
很多企业在新产品研发过程中，组织结构不合理导致新产品研发项目得不到组织内资源的有效支撑，造成产品研发被动。
（1）职能型组织
职能型组织结构对于产品研发来说，只适合规模较小的企业。
但在我国的制造业企业中却非常普遍，由总经理、部门经理、主管等职位构成，职能部门由生产、供应、采购、研发、人事、财务等组成。
目前，很多企业的新产品研发采用这种职能型的组织结构运作新产品的研发，造成研发项目的支撑力度疲弱。
在以部门为主的研发项目中，部门内的项目管理高效有力。
但在大部分的制造业企业中，新产品的研发涉及到绝大多数的职能部门的配合。
生产部门开发模具，制作样件；
技术研发部门进行设计；
采购部门采购新产品研发所需物料；
财务部门划拨相应的资金。
只有这样，新产品的研发才能得到企业内各部门的充分支持。
（2）矩阵式组织
在新产品的研发过程中，需要各部门的通力协作才能有效提高项目管理水平。
那么如何实现各部门的工作协调，有效支撑项目开发？
矩阵制的组织结构将对项目研发进行有效支撑。
→弱矩阵
弱矩阵的特点是由一个工程师来全权负责整个项目的管理工作。
这在很多制造业企业中非常普遍。
这种情况导致项目负责人无法有效调用其它职能部门的资源。
因为别的职能部门的资源必须经本部门经理同意，方能调用。
而且，别的部门员工的绩效考核与管理也与项目负责人不相干，他们也不必对项目研发负责。
这个矛盾直接造成新产品研发出现的两难局面。
一方面，产品研发工程师需要得到职能部门的支持和配合；
另一方面，职能部门的员工又无法进行有效的支持与配合。
这个矛盾的解决要求组织结构由弱矩阵转向平衡矩阵。
→平衡矩阵
产品研发部承担新产品的研发，公司需要以授权的形式确定项目负责人为项目经理，并拥有相应的权限。
项目管理的政策和环境必须明确职能部门的参与和配合，并且职能部门员工的绩效考核要同项目挂钩，使项目得到真正的配合和支持。
很多企业的新产品研发没有得到有效的支撑和配合，主要原因在于在整个项目管理程序和制度上缺少了这一制度安排。
新产品研发项目的支撑和考核，主要由产品研发部门负责。
但是项目的管理需要跨越组织部门，涉及企业内所有的环节。
如果没有对组织结构进行有效规范，项目研发工作将变得被动。
→强矩阵
在特殊的情况下，项目研发的组织结构需要由平衡矩阵进一步转化为强矩阵。
其项目经理一般为技术总监的下属，通常在项目组中只从事项目管理工作，对于产品的设计与开发由技术人员完成。
要改变过去那种项目管理、开发与设计由技术人员一人负责的模式，避免造成项目范围收缩、进度滞后、成本不可控的局面。
（3）项目的分类
企业项目分类的参考标准：
1．项目对于客户的重要性；
2．新产品与企业战略发展的吻合度；
3．新产品的预算和市场潜力；
4．市场预期。
假定以上四个参考标准满分的分值分别是100分，如果这个项目非常重要，预算金额非常大，市场预期非常好。
评估的分数等于各参考指标分值的总和。
在典型的制造型企业中，新产品项目非常多，需要对每一个新产品开发进行各维度的有效评估并打分。
按照总分对项目进行分类分级。
假定我们将项目分为A类、B类和C类。
对A类项目，在组织结构上应采用强矩阵结构；
在B类项目上，采用平衡型矩阵结构；
在C类项目上，采用弱矩阵结构。
这样企业职能部门才会对项目的研发给予资源上的支持。
目前，大多数的企业在新产品的研发项目中均采取开发工程师全面负责项目的弱矩阵组织结构，忽视项目开发过程中可能出现的客户发展、项目预算、市场预期等不确定性问题，导致项目开发结果不理想。
所以，在项目初始，就应该做组织结构的相应调整。
（案例）
2004年，我给一家民营车企做关于新产品研发项目的管理培训。
我对这家企业的项目特征、客户特征、企业的发展战略、项目预算、市场预期和组织结构进行了评估，发现项目管理的组织结构出现了问题。
企业对于一个非常重要的项目支持不够。
组织结构马上调整到强矩阵结构。
企业应根据新产品开发项目的数据统计，采取与项目相适应的组织架构。
这项工作处理好之后，才能保证项目参与人员后续的工作完成得更加完美。
从企业资源对项目支撑的角度，对方案进行相应调整，也对项目经理提出了更高的要求。
项目精要，不但要懂技术，还要懂项目的管理方法。
◇自检2-1◇
企业项目分类的参考标准包括什么？
自测答案内容：
1.项目对于客户的重要性；
2.新产品与企业战略发展的吻合度；
3.新产品的预算和市场潜力；
4.市场预期
第三讲
新产品研发项目范围管理（上）
在企业当中，曾经流传了这么两句话。
第一句话，新产品研发项目经理的工作难度大，主要是很多项目在项目初始不知道最终的结果。
换句话说，项目经理在一张白纸上做项目。
对企业来说，项目质量具有非常重要的特殊意义。
它包含两层含义“质”和“量”。
“质”强调的是企业要通过大量的新产品研发项目的上马，支撑企业的进一步发展，提高企业的市场竞争能力和体质。
这是“质增”；
“量”强调的是年复一年、日复一日重复的工作累计，实现“量增”。
当企业的“量增”达到一定规模，需要依靠一次“质增”实现再次超越的时候，这时企业就需要通过一次成功的新产品研发实现企业资源的优化组合。
作为项目经理，只能在项目运作中做到严格要求，努力提高技能技术水平，才能应对企业快速成长的需要。
所以，当产品开发工程师接到新产品研发任务的时候，应明白项目开展的基本工作步骤。
一、项目范围的定义
产品范围又名产品定义，定义产品就是要弄清楚我们究竟需要怎样的产品。
这对于一个具体的项目经理并不困难。
当产品开发工程师或项目经理承担了新产品研发的项目，无论项目组织结构采取弱矩阵、强矩阵、还是平衡矩阵，首先要认知产品的范围。
通常情况下，产品范围的认知更多的来源于客户关于产品研发的要求。
辅助资料，参考资料，项目合同，或者是客户提交给你的技术材料、图纸。
这些都能作为新产品研发人员认知产品范围的参考资料。
二、工作分解结构WBS
项目从一开始到最后，项目组就要确定工作范围，实现项目业主对最终产品所要求的特色和功能。
这需要组建一个专门负责的项目团队来共同完成。
识别工作范围对于项目经理来说非常重要。
识别的程度深，后续的进度、成本、质量、风险、管理就能较好的应对。
反之，会对后续的工作产生影响。
通常发生的情况是项目经理先将所有的工作按照日期、时间和工作内容分类，因为工作内容经常调整，项目经理一方面安排新的工作内容，一方面往后递延时间。
出现这种情况的主要原因在于项目初期没有对工作范围进行有效的分解和确认。
{案例}
一家汽配制造型企业，要做一个减震器新产品的开发。
这个项目已获得技术总监签发的授权书。
李伟被任命为项目经理，负责项目的具体实施。
为此，企业专门成立了由生产、质量和采购等部门人员组成的项目小组。
公司希望通过新产品的研发，争取新业务，优化产品结构。
李伟的职责是协调组织管理一切项目活动，带领项目组按照确定的产品范围、批准期限、质量性能完成开发任务，制定初步的产品定义方案，带领项目组寻找合格的供应商和承包商；
12月底前样件提交客户；
次年3月形成批量供货能力；
项目的初步预算150万，其中50万用于购买测试设备；
每月一次向董事会汇报项目进展情况。
公司副总任命李伟为项目经理，授予李伟组建项目小组、项目决策，配置和使用公司资源的权力，并在公司的OA系统中发布了公司决定，宣布该项目是公司本年度的头号项目，各部门要鼎力配合，强调了强矩阵的项目组织结构。
作为项目经理，李伟应该首先说服其他职能部门的优秀人员以一种有形的方式兼职到项目组中来，保障项目在人力资源上的需求。
这就涉及到企业的项目管理环境和项目政策环境。
在公司的项目管理中一定要明确各职能部门和参与人员的职责，以及新产品研发成果后的回报。
这样才利于项目经理开展工作。
通常因为项目经理对别的部门的人没有考核权。
他是在要求别人配合他的工作。
所以，项目经理在各部门抽调人员加入的时候需要双管齐下，注意以下两点：
→根据公司的项目管理政策，各职能部门的参与人员能够从中获得回报，尤其是物质回报；
→各职能部门的参与人员能够获得能力上的提升。
在大型制造业企业中，由于项目多项目经理也多，造成项目经理说服人参与项目十分频繁。
项目经理在企业内部争夺优势资源。
既然竞争如此激烈，那么项目经理又该如何说服他人参与项目。
→What
项目经理在把需要的人聚拢在项目周围后，接下来需要完成的工作是召开项目启动会议。
在会议上，项目经理要告知项目参与人员产品范围的定义，是什么项目，项目组要完成的任务。
→Howtodo
项目经理要让参与人员对如何开展项目有共同的认识。
在项目启动会上，项目经理要告诉参会人员项目的性质，并对大家的工作范围进行细化。
这需要项目经理进行有效的统筹。
工作范围识别后，项目经理的主要工作应放在项目框架的搭建和项目统筹上，而不能放到采购、模具开发、生产等具体环节。
毕竟项目经理不可能精通所有环节的专业技能。
李伟作为减震器开发项目的项目经理，项目组成立后，要召集有关人员开会共同识别工作范围。
项目经理需要对以下五个阶段分别进行工作的细化和分解。
第一层次的工作范围识别建议按照项目周期进行。
项目周期可分为五个阶段：
第一阶段：
项目启动
第二个阶：
开发设计
第三阶段：
样件制作
第四阶段：
样件测试
第五阶段：
项目结束
在样件制作环节，生产部门的相关人员要识别此环节中的工作内容。
每一次识别都是项目团队人员的一次良好沟通，有助于项目组成员明确自己在整个项目工作分解结构中的位置。
样件测试包括三个环节：
制定测试的标准；
准备测试文件；
准备测试现场和环境。
质量部门的人员不是从一而终伴随整个项目。
他只需要在关键时间配合项目组，只需把这项工作列为部门日常工作，实现二者有效衔接。
◇自检3-1◇
对企业来说，项目质量的特殊含义是指什么？
第四讲
新产品研发项目范围管理（下）
目前，在企业的新产品研发项目中，经常出现项目实施环节的基础性准备工作不到位，导致项目延期，赶工，跟催的现象。
为什么会出现这样的现象，主要原因就在于项目的工作内容分解不清，时间进度不明确，计划不清晰。
所以，企业中的项目经理或是产品开发工程师很辛苦。
他们忘记了自己的主要工作，而去跑腿协调部门之间的工作，赶项目进度。
项目经理不是用来跑腿的，而是用来思考如何运用书面的工作分解工具，让所有参与到项目组的人员明确工作职责和工作目标，让参与项目的职能部门将项目工作纳入到日常工作中来。
一、生成WBS的原则
在项目管理中，完成一个工作包通常用时80个工时，简称双周工作期。
如果跨度一年的项目，工作要细化到双周，按照双周工作时间确定最小工作包。
对于制造业企业的新产品研发，工作细化到四到六层就合理了。
在项目工作的分解中，应注意按照项目的生命周期进行分解，并把握好工作分解的深度。
工作包是工作分解结构中最小的单元，由工作内容、编码和责任人三部分组成。
工作内容的描述采用动宾结构，方便日后的成本估算。
编码使工作包的层次更加清晰，最多五层。
在对工作范围分解的时候，工作包的责任人要明确。
在明确了工作内容、编码层次和责任人之后，项目组成员就非常清晰自己在项目中的位置和工作内容。
工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。
如果工作分解到位，整个项目的工期进度就会有条不紊；
如果工作分解不到位，经常需要插入新的工作，项目开发就会很被动。
二、工作分解字典
工作分解完之后，需要使用工作分解检验表以检验目标描述是否清晰，成果描述是否准确等。
通过检查工作分解，对分解不到位的地方进行必要的修正。
在工作分解完后，对于项目管理规范的企业来说，进一步形成工作分解字典很有必要。
工作分解字典是在明确每个层次的工作包之后，通过一张表格规范分解之后的各个工作包的内容，以更好地管理工作包。
一个项目的参与者来自于各职能部门。
作为项目经理，要做好项目管理工作，凡事以预为主，要求每一个责任人将所承担的工作进行详细的说明。
其说明主要包含如何开展工作、需要什么资源、工作结果、评价标准。
如果一个工作分解结构中有一百个工作包，就构成一个工作分解字典。
其目的就在于让项目参与者明确自己的位置，更好地工作。
作为项目经理，在项目的统筹上应该强调项目的历程，划定项目的里程碑。
每一个重要节点都要有可交付的成果。
何时项目全部做完；
何时开发设计图稿完成；
样件何时出来；
何时测试；
何时提交。
所以，项目经理要把精力和时间放到重要节点的监控上，让所有的项目组成员自觉地按照工作分解结构和工作分解字典的要求完成工作。
对于管理多个项目的项目经理，更应把握好各项目的关键节点，提高管理效率。
要实现多项目的高效管理，就要关注项目的里程碑，同时对事务性的工作要进行分解和工作字典的明确，让责任人主动完成所负责的工作。
项目负责人所需要做的是监控，同时提供相应的资源。
只有调动项目组成员的积极性，项目管理工作才能真正做到实处。
WBS记帐码
工作包名称
过程
资源
结果（可交付物）
完成的标准/质量
负责人
1.1
需求分析
核心成员到A公司进行系统调查和需求分析
调查标准和设计标准
需求分析报告和系统设计初步方案
包括所有列出的要开发的交付结果的标准
黎明
1.1.1
1.1.1.1
三、项目可交付成果与里程碑事件
作为项目经理，在统筹一项工作的时候，还应该要强调项目的里程碑，项目经理主要要划定项目里程碑。
明确在每一个重要节点上要有可交付的成果，也就是要有有形的成果。
◇自检4-1◇
请简要回答您对工作分解的理解？
工作分解十分重要，直接影响到整个项目的后续工作。
第五讲
新产品研发项目进度管理（上）
在企业的新产品研发中，交期经常困扰着项目经理。
针对这一问题，具体的项目有对应的方法。
在这一讲中，阐述解决交期问题的主要方法——关键路径法，有效进行时间管理。
一家企业要做一个新产品，需要购置一台测试设备。
购置设备包括采购、财务、订单、运输、测试和操作等环节。
如果没有产品测试岗位，企业能通过内部竞聘，或者通过人才市场招聘。
这里又涉及人员的招聘、到岗、培训和上岗等环节。
所以，我们发现很多工作是能串行，也能并行的。
一、确定项目活动的先后顺序
在物理的电路学上，有串联、并联和串并联。
项目时间网络犹如电路图，涉及串联、并联和混联。
要把识别出来的工作内容按照特定的逻辑关系前后排序，然后加上整个周期的时间，找出关键路径。
工作要有效的开展首先要做简单的知识铺垫和工作排序，明确工作与工作之间的依赖关系，工作包与工作包之间的逻辑关系，以及文件的准备和设备的使用之间的逻辑关系。
这样就构成工作包之间的三种基本依赖关系。
对于一个具体的项目，主要考虑以下几种依赖关系：
（1）强制性的依赖关系
在企业当中，尤其在研发过程中，很多工作必须做完前一环节工作，后续的工作才能有效开展。
这种技术上的约束关系，称之为强制性的依赖关系，通常又称为硬逻辑关系。
这种技术上的约束关系式不能被破坏的。
例如，一台设备没有安装好，或没有达到正常运转状态，那最后的测试结果是不准确的。
如果测试的人员技术水平有限，那后续的测试结果将受到影响。
居室装修有一项工程是铺水路，它是隐藏工程。
如果隐藏工程没有完成，就想做一些木工的装修工作。
那么，这两项工作之间就会产生冲突。
在设备没有调试好的情况下，开始新产品测试，最终的测试结果是无法印证新产品样件的各方面技术性能。
它们两者构成的关系是强制性的依赖关系，且具有技术上的约束关系。
（2）可自由处理的依赖关系
可自由处理依赖关系，又称为软逻辑关系，是两个活动之间没有技术上的约束，但受制于资源上的约束。
在一项工作中，设备可用与人员可用之间没有技术上的约束关系。
但是它们之间可否在同一时间完成。
设备可用是由设备管理部门负责，人员可用是由人力资源部门负责。
它们之间没有技术上的约束关系，仅仅受制于资源上的约束。
资源保证了，就能同期推进工作。
在很多企业当中，在交期的管理上出现问题，主要原因是项目经理未对项目的工作进行逻辑上的分析，没有对工作进行有序的排程。
（3）外部依赖关系
外部依赖关系即项目活动与非项目活动之间的依赖关系，它需要项目组之外的输入。
它是突然产生的活动对项目识别产生影响，从而影响项目活动。
事先未预估到的外部风险，往往使项目交期受到影响。
二、项目活动排序方法--前导图法
制造业企业中，大量使用的排序方法是前导图法。
在前导图法中，活动之间的逻辑关系分解为如下四大类：
（1）结束开始型（FS）
如上图所示，工作包A和工作包B之间用箭线连接，表示A工作结束后，B工作开始，二者之间存在技术上的约束关系，这是传统的逻辑思维习惯。
例如，一份邮件列表必须在新邮件标签打印前进行更新。
（2）开始开始型（SS）
A项工作开始，B项工作也开始。
A与B之间没有技术上的约束，属于自由处理的依赖关系。
它们能否同时开始主要取决于资源上是否满足要求。
比如，大厦中敷电线和安装管道可同时进行。
（3）结束结束型（FF）
A项工作结束，B项工作也要结束。
其逻辑关系要求同期结束，只有同时结束，下一个工作才能开展。
比如，旧电脑中的信息应该在新电脑安装后备份完毕
（4）开始结束型（SF）
A项工作开始，B项工作要求结束。
开始结束型主要是工作的交替上。
例如新生产线和老生产线之间的交替，或者是人员之间工作的交接。
后面三类工作中的逻辑关系在企业中非常普遍，我们要懂得如何将已经做好的工作分解结构按照活动的逻辑关系进行有效的排序。
◇自检5-1◇
在前导图中，项
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