周伯生CMMI引论培训文档格式.docx
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C。
模型群：
模型的开发、采购、服务。
6、CMMI的表现方式
在CMMI模型中，两种表现方式（连续的和阶段的）从他们所涵盖的过程区域上来说并没有不同，不同的是过程区域的组织方式以及对成熟度（能力）级别的判断方式。
连续式：
CMMI模型22个过程域分四组：
过程管理5（OPF/OPD/OT/OPP/OID）、项目管理6（PP/PMC/SAM/IPM/RSKM/QPM）、工程6（RM/RD/TS/PI/VER/VAL）、支持5（CM/PPQA/MA/DAR/CAR）
阶段式：
按成熟度划分：
初始级、已管理级（7）、已定义级（11）、已定量化级
（2）、优化级
（2）
一级，完成级；
二级7个，已管理级（RM/PP/PPQA/CM/MA/SAM/PMC）；
三级11个，已定义级（RD/TS/PI/IPM/OPF/OPD/OT/VER/VAL/DAR/RSKM）；
四级2个，量化管理级（OPP/QPM）；
五级2个，优化级（OID/CAR）；
7、PA（ProcessArea）过程域描述
矩形：
特定目标SG（SpecificGoals）、共性目标（GenericGoals）GG;
棱形：
特定实践SP（SpecificPractices）、：
共性实践（GenericPractices）GP;
其它：
需求（Purposestatement）、背景（IntroductoryNotes）、与其它过程域的关系（RelatedProcessAreas）、
SP包括：
典型的工作产品（TypicalWorkProducts）、子实践（Subpractices）.
GP包括：
GenericPracticeElaborations（细化的共性实践）、子实践
最重要的结构化集合，两种表示方法：
阶段式、连续式。
过程域是一组实践的集合。
说明：
SG1：
一个特定目标
SP1.1第一个特定目标的第一个特定实践
GG2：
2是指达到的能力等级，而不是表示第几个；
GP2.5：
表示第几个等级共性目标中的第几个实践。
8、规模度量的内容：
功能点、功能数、代码行、文档的页数：
字号的大小、发生各类变更的次数、评审次数、各类工程工作工作量投入等。
9、注意两个名词：
（1）Appraise=Assessment（投标、招标评价）+Evaluation（评价），评估：
指明优缺点，不说明来源。
评估+评价
（2）Establish&
Maistain:
建立；
文档化；
整个产品生命同期间都要用到的，需要做的时候要修订。
10
无论是能力等级还是成熟度等级都有两个特征：
（1）高级是在低级的基础上发展起来的，蕴含包含低级的内容；
（2）进行过程实施时不能跳变
1、需求开发RD
（1）需求开发包含三个特定目标
●
SG1开发客户需求
－>
客户需求
SG2开发产品需求
产品构件需求
SG3分析和确认需求
产品需求
（2）客户需求：
要求、期望、约束、界面（调研的结果）。
客户需求要经过确认；
（3）产品构件需求：
功能需求、性能需求、接口需求、合同约束、潜在需求。
（分析前中间结果）
（4）产品需求：
产品、产品构件和接口需求。
（需求分析结果）
（5）需求包括：
功能需求、接口需求（配置管理）、性能需求（稳定性）、合同需求、潜在需求
2、需求管理REQM
（1）需求管理：
获得对需求的理解
获得对需求的承诺
需求变更管理
维护需求的双向可跟踪性
标识需求和项目之间的不一致性
（2）需求的五个5个度量元：
需求变化率
同一需求变化指数
配置项变化率
同一配置项的变化指数
缺陷驻留时间
当需求变化率大于50%，应马上停止
3、项目策划PP
（1）项目策划包含的三个特定目标
SG1建立估计
SG2开发项目计划
SG3获得对计划的承诺
（2）项目：
项目是指一组已管理的互相有关的资源，用来对客户上或最终用户音乐会一个或几个产品
（3）WBS：
工件分解
即要有横向分解又要有纵向（工作流）分解
粒度适当，大小可比。
4、项目监督与控制PMC
（1）项目监督与控制包含两个特定目标
SG1按照计划进行监督
SG2管理纠正活动直至解决
（2）01法则：
90%的完成了，完成10%所需要的工作量，比90%还要多。
（3）1：
10：
100这条公理的含义是什么？
需求阶段的差错发现并修改所花的代价是1，该错误是在设计阶段发现的，所花的代价是10，如果是在产品交付用户后发现的则所花的代价是100。
（4）同行评审时间投入
设计阶段的同行评审时间应为设计阶段总工作量的三分之一；
代码阶段的同行评审时间应就为实现阶段总工作量的三分之一；
（5）监控主要对象：
成本、进度、质量
成本度量以日志为基础（按项目进行统计）、进度度量以周报（01法则）为依据、缺陷度量可以用工具统计重要程度根据商业目标确定。
（6）建议质量管理应该考虑6方面：
同行评审缺陷数，测试发现缺陷数，PPQA发现不符合数，过程评估发现缺陷，里程碑评审发现问题，问题报告和改进建议。
（加黑部分为重点，可能占70％左右，各可能35％左右。
）
（7）3级必须建立资源模型（日志表得出，控制成本，一个项目一张图，规模相近类型相似，生命周期相同）、非关键路径控制阀值。
5、风险管理RSKM
（1）风险管理包含3个特定目标：
SG1准备风险管理
SG2识别和分析风险
SG3缓解风险
（2）风险分析的三个参数：
风险发生概率，风险发生影响、时间框架
风险管理工作量的范围；
识别、分析、计划、跟踪和控制风险以及进行交流的工具；
项目特定的风险来源；
这些风险如何被组织、排序、比较和合并；
已定义的风险的参数，包括发生概率、危害程度和时间框架；
使用的风险缓解方法；
定义对风险进行度量时的度量元；
进行风险跟踪控制和重新评估的时间间隔。
6、供应商协议管理SAM
（1）供应商协议管理包含2个特定目标：
SG1建立供应商协议
SG2确保按照协议执行
7、配置管理CM
（1）配置管理包含3个特定目标
SG1建立配置基线；
SG2跟踪和控制变更；
SG3保持基线产品完整性
（2）建立和保持工作产品的完整性，配置标识、配置控制、配置状态的审计；
（3）基线基本分类：
分配基线（入口点）、功能基线、设计基线（概设【架构点】点或详设点）、产品基线。
（4）软件生命周期阶段、里程碑、基线概念
阶段就是项目开发过程中明显可以区分的任务分解；
需求收集和需求分析就可以划分为两个阶段，但都数据需求这个大阶段中的，但需求收集和需求分析之间就不能存在一个里程碑，因为你没有完成一个完整的过程。
需求收集和需求分析阶段至少有客户是必须始终参与的，而概要设计阶段一般就不需要客户的参与了。
里程碑就是项目开发过程中一个重要的阶段点，这个阶段点之后将意味着项目的开发进入了另一个层面，比如需求分析结束概要设计开始前就应该有一个里程碑，表示需求阶段结束，将进入另外一个过程，这两个过程之间只有文档的交互就可以了，而不一定非要有人员的交互。
基线是项目储存库中每个工件版本在特定时期的一个“快照”。
它提供一个正式标准，随后的工作基于此标准，并且只有经过授权后才能变更这个标准。
建立一个初始基线后，以后每次对其进行的变更都将记录为一个差值，直到建成下一个基线
例：
以瀑布模型为例：
入口点，分派基线，需求规格说明书，入口和出口都可定基线，设计阶段要有一条基线，架构、详细设计出口点，CDR（重要设计评审）
（5）3个唯一性：
配置标识符唯一性、
配置项存储权限唯一性、
配置项实体的唯一性。
（6）基线变更范围与流程
基线变更要经CCB批准
大项目可履行委托职责，采用分会的形式，
开CCB会的时候要邀请相关当事人参加（原因：
他最了解情况，表示对当事人尊重）；
有变化就要控制，配置管理过程文件中定义。
根据需求跟踪矩阵，查看变更的范围，向前向后跟踪，变更的影响范围；
如变更影响了三个点，要进行风险分析，分析对工作量、成本、进度的影响；
配置状态审计：
物理审计配置项的清单；
功能审计：
审计记录、版本号、过程手续有没有。
（7）注意3个方面：
1个地方有变化，根据需求跟踪矩阵，确定变更的影响范围；
某个地方变更影响几个点，对每个受影响点都要进行定量分析，成本、进度、质量风险
综合考虑变更划算否？
（8）基线审计：
分三个特性审计
完备性：
基线配置项是不是都有了（=物理审计）；
正确性：
是否清晰、版本号、缺陷是否关闭、是否评审过（=功能审计）；
一致性：
纵向审计（与需求、设计说明书比较）基线产品之间版本号和内容是否一致。
说明书和代码、用例要一致。
纵向一致性，横向一致性。
（9）配置审计包括两种审计：
物理审计和功能审计
8、过程和产品质量保证PPQA
（1）过程和产品质量保证包括两个特定目标：
SG1客观的评价过程和工作产品
SG2提供客观的看法
（2）PPQA的主要任务是对过程和产品提供一个客观公正的观点，保证客观公正如何保持？
PPQA要相对独立；
PPQA有上报的权利；
客观公正评估过程和产品：
是否符合过程；
是否符合规程；
是否符合标准；
是否符合模型中的实践；
是否符合公司制定的模版；
9、度量与分析MA
（1）度量与分析包括两个特定目标
SG1：
协调度量和分析活动；
SG2：
提供度量结果；
（2）度量工作要注意什么问题？
度量数据有用性；
度量数据真实性；
度量数据及时性，
度量数据科学性（同一个度量元小数点后几位要一样）；
度量数据一致性
（3）关键要建立一个度量模型，最简单说法，1）生命周期每个阶段，要用到那些数据？
2）这些数据那些可以直接度量？
3）那些数据可以通过计算度量出来？
（计算公式要给出。
一般原则：
根据需要进行度量，看直接度量数据的数目；
经典的瀑布模型，直接度量的参考数目25个左右，超过30个就不行了。
直接度量＋间接度量＝150左右比较合适，现在160～180也可。
（4）度量分两类：
基本度量（直接度量）、派生度量（间接度量）。
（5）有用度量元：
一条凳子三条腿3个度量元：
成本、进度、质量：
能归纳到成本、进度、质量上就是有用的。
前人栽树，后人乘凉的5个度量元：
1）需求变化率；
2）同一个需求的变化次数；
3）配置项变化率；
4）同一个配置项的变化次数；
5）缺陷滞留时间。
可使维护效率提高40％，使维护费用降低。
同行评审（很重要）：
同行评审准备时间、评审时间、同行评审效率、同行评审速率、需求的同行评审、设计的同行评审、代码的同行评审10个等。
10、决策分析与解决方案DAR
（1）决策分析与解决方案包含的特定目标：
评价候选解决方案
（2）DAR-决策分析与解决方案：
哪些问题用到DAR，风险较大时用到DAR，要有一个准则，“重要问题、解决方案、量化的准则、正规化的评价”。
生命周期、架构、构件需要用到DAR，定义在OPT过程定义里面。
11、技术解决方案TS
（1）技术解决方案包括的三个特定目标：
选择产品构件解决方案；
开发设计；
SG3：
实现产品设计
（2）对重要软件的单元测试，建议进行白盒测试，没有白盒就是不到位的；
要求：
语句覆盖100％；
分支覆盖>
70％；
路径覆盖没要求。
12、产品集成PI
（1）产品集成包括的三个特定目标：
准备产品集成；
确保接口兼容性；
组装产品构件和交付产品。
（2）开发产品构件好坏的标准：
功能协调，接口一致，调用提倡不要大于三，藕合度要小，内聚性强、宽度深度适中
13、验证VER
（1）验证包括的三个特定目标：
准备验证；
进行同行评审；
验证选择的工作产品
（2）同行评审好的标准：
时间到位，要大于评审时间；
准备工作要充分：
同行、有时间准备、分工到位；
准备工作内发现的缺陷是评审发现缺陷的2倍以上。
不要有空缺；
（3）VER主要方法通过同行评审，也可通过测试等方法。
（4）验证和确认的区别？
每个阶段出口满足本阶段的入口（上一阶段的出口）都是验证；
例如：
设计输出满足需求输出，编码输出满足设计输出，测试与编码对应…
每个阶段的出口满足初始阶段的需求的出口就叫确认。
设计输出需求输出，编码输出满足需求输出，测试输出满足需求输出…
14、确认VAL
（1）确认包括两个特定目标
准备确认；
确认产品或产品构件
（2）VAL主要通过测试方法，也可通过同行评审等方法。
（3）系统测试准则：
每千行代码缺陷数目要求少于多少；
要对回归测试的结果定义（投入工作量？
时间？
）；
经过测试，测试缺陷是下降的，记录缺陷滞留时间，按滞留时间大小分档次，建议分5档，一个月以上缺陷都不好，要重视的；
每个项目的测试组人员，告诉我们缺陷如何分布的，告诉项目经理不用告诉客户残留缺陷？
（4）关键结构和关键算法在代码的同行评审中必须进行
（5）同行评审：
走查、技术评审、审查区别
走查和审查是复查的两种基本类型。
两者间的基本区别是，走查的步骤要比审查少，而且没有审查那样正规。
走查文档就是查找所有文档的错误。
走查组的任务仅仅是给错误做记号，以便以后修改。
而并不是直接修正错误其步骤是预先必须将走查材料分发给各个
15、组织过程性能OPP
（1）组织过程性能包含的特定目标：
建立过程性能基线和模型
（2）过程性能：
是过程实际执行结果的度量，是过程一次实际结果的记录。
过程性能基线：
过程多次实际执行结果的统计平均。
可以用以预测过程性能的可能性（期望结果），作为过程性能基准（计算出平均值和阀值）。
过程性能模型：
过程属性及其相关工作产品之间的关系描述。
比如质量与成本之间的关系，（四级至少有一个）
过程性能目标：
产品质量、服务质量和过程性能的目标和需求。
它是过程性能基线、产品质量、服务质量和过程性能目标的集合，用以描述对各种过程性能数据（如进度、成本和质量）的需求，以期达到所期望的产品质量。
（3）75％定理：
周期可缩短，但当缩短到75％时候，沟通时间增加，成本增加、缺陷将呈直线增加。
（4）一个项目级的资源模型集，可以规划出成本与规模的关系，导出一个资源模型；
一个项目级的一组控制图，也可以导出一个资源模型。
（4级）
16、定量项目管理QPM
（1）定量项目管理包括三个特定目标：
定量管理项目；
统计管理过程性能；
:
收集改进信息
（2）定量项目管理：
规模相近、类型相似、生命周期相同。
在统计管理基础上，关注某一个或有些点进行定量研究。
17、组织革新和部署OID
（1）每周要讨论一个过程域；
（2）采用IDEAL模型方法进行组织过程改进工作:
Initiating开始－Diagnosing诊断－Establishing建立－Acting行动－Learning提高
（3）需要得到高层领导的大力支持，投入一定的工作量。
CMMI培训——验证过程域专题（2007-07-1308:
48:
40）
验证目的：
●确保工作产品满足规定的要求
●按照需求对产品和中间产品进行验证
验证过程域主要包括：
●验证准备
●验证执行
●识别纠正措施
验证是一种渐进的过程，在产品和工作产品整个开发过程中执行，从对需求进行验证开始，然后对工作进展中不断开发和细化的工作产品进行验证，最后完成的产品进行验证。
验证将增加产品和产品构件满足顾客要求的可能性
验证：
说明工作产品是否恰当地反映了特定的需求。
即，验证要说明是否“做的正确”
同行评审是验证的重要组成部分，并被证明是有效消除缺陷的机制。
验证准备
●对验证的预先准备是非常必要的，并确保验证的规定在产品和产品构件需求、设计、开发计划和进度中体现
●验证包括对工作产品的选择、正规审查、测试、分析和示范实证
●验证的方法包括，但不仅限于：
审查、同行评审、审核/计、走查、分析、模拟、测试和示范实证
●准备还包括对支持工具、测试设备和软件、模拟、测试和示范实证的准备
●增量式地验证产品和工作产品有利于尽早地发现问题并尽早地排除缺陷
●验证的结果是节省因解决故障问题隔离和返工所耗费的大量成本
软件工程的验证方法包括：
●路径覆盖测试
●基于功能分解的测试
●负载、压力和性能测试
●测试用例复用
●基于决策表的测试
●验收测试
执行同行评审
●同行评审：
由生产者的同行对工作产品进行检查。
—目的：
识别、清除缺陷并建议对其他方面的修改
—方法：
审查、结构化走查，或其他同事式的方法
—适用范围：
最初主要应用于由项目开发的工作产品，但其叶可以应用于其他工作产品。
如：
文档和由支持组开发的培训工作产品。
●进行同行评审的目的之一是在早期发现并消除缺陷
●同行评审随着工作产品的开发而增量式的进行
●同行评审不是管理评审
●同行评审关注的是工作产品，并非评审其生产者，不要将同行评审的结果和数据用来评价个人的行为
同行评审应该遵循指导原则：
必须充分准备，必须管理和控制评审工作，必须一致和充分地记录数据且必须记录所采取的措施
注：
会前发现的问题应该是会中发现问题的三倍，会议尽量不要超过2个小时
挣值分析法1（2007-07-1214:
37:
25）
分类：
质量途中-CMMI、SQA、SCM
1.简介
挣值分析法（EarnedValued，简称“EV”）是一种在项目跟踪过程中常用的、衡量项目进度和成本情况的方法。
挣值分析法的应用是基于对任务的科学拆分以及合理的日程安排基础之上的，它通过对项目成果的统计，度量项目的进度和成本，是一种有效的项目监控方法。
挣值分析法是定期进行的，在软件项目管理中一般以一星期为单位。
此外，我们以二分法原则设定对工作完成度的衡量，即对拆分出的任务，只有“完成”和“未完成”两种，没有百分比的设定。
2.应用
2.1
进度和成本数据的统计分析
以所收集的项目数据为基础，采用以下度量方法对进度和成本状况进行统计计算：
计划任务预算成本BCWS（BudgetedCostofWorkScheduled）：
也称为计划成本（PV），到当前报告周期结束时为止，按计划应完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务预算成本BCWP（BudgetedCostofWorkPerformed）：
也称为挣值（EV），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的预算成本的总和。
已完成任务实际成本ACWP（ActualCostofWorkPerformed）：
也称为实际成本（AC），到当前报告周期结束时为止，已完成的全部任务的实际成本的总和。
项目预算总成本BAC（BudgetAtCompletion）（可选）
项目完成时的预算成本，包括项目执行过程中经批准的管理预留，因此它是动态更新的。
将统计计算的结果以挣值图（EV图，用来反映所挣得的值的图）形式表达出来，
2.2偏差分析
偏差分析的主要步骤如下：
a.通过偏差分析，识别重大偏差
以项目进展状况的统计结果为依据，进行以下偏差分析：
进度性能指数（SPI）
执行预算/计划预算（BCWP/BCWS）
如果SPI>
1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的多（即，项目的进度提前了）；
如果SPI<
1.0，则表明到目前时间点，完成的工作比计划的少（即，项目的进度滞后了）。
成本性能指数（CPI）
执行预算/执行成本（BCWP/ACWP）
如果CPI>
1.0，则表明到目前时间点，实际所用成本比估计要少；
如果CPI<
1.0，则表明到目前时间点，实际所用成本比估计要多。
进度偏差（SV）
描述到当前报告日期为止，项目的实际进度和计划进度之间在成本方面的差异，即SV=BCWP-BCWS。
可以用SV确定项目是否按计划进行。
如果SV为正值，则项目在进度上超前于计划。
如果SV是负值，则该项目在进度上落后于计划。
成本偏差（CV）
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