格鲁夫给经理人的第一课-学习分享.pptx

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盛立新,2020,作者简介,安迪格鲁夫英特尔前董事长及CEO。

硅谷公认最有影响力的人物之一，在过去几十年里，他领导英特尔进军微处理器市场，成为互联网时代的领军人，正是他一手将英特尔打造成世界最大的科技企业之一。

1968年参与创建英特尔公司，1979年成为公司总裁，1987年开始担任CEO。

1998年，格鲁夫卸下了CEO的职务，担任英特尔的董事长。

开篇,作者以一个早餐店生产早餐流程为例，深入浅出地总结他管理生涯中总结出的管理智慧“产出导向管理”理念。

由此展开了全书的脉络。

由产出导向理论，从早餐店制造测试品质标准的流程中总结出团队提高产出的方法，进而提出了“管理杠杆率”这个概念：

”经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出=组织产出总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B”.回绕让你的团队提高产出，具有高杠杆率，书中给出了一系列的管理活动中有效的方法：

”6-8“个部属原则，授权及监督方法，提高管理速度，如何开会，决策制定六点注意，工作规划步骤和目标管理设定。

组织庞大时，经理人要学会”双重报告“和习惯两个上司。

人员控制模式要因地因时制宜，选择适当的控制模式要听命于三个“长官”。

如何激励部属、如何绩效评估、如何给员工进行培训，是一本值得推荐的实操宝典。

目录/Contents,01,早餐店的生产线,早餐店的生产线,限制步骤,生产步骤,复杂化,找出最佳侧率,测试与验货,及早发现，及早解决,限制步骤,煮蛋是限制步骤,一份包括煮了三分钟的蛋，面包，咖啡的早餐制作,限制步骤,烤面包机产能有限，是限制步骤,如果烤面包机数量有限,限制步骤,我们必须找出决定整个生产（开发）流程的“限制步骤”，并围绕这一最关键的步骤拟定流程计划。

最重要的是以需时最长（或最困难、最敏感、最昂贵）的项目为建立生产流程的基础，再一次考虑其他项目。

拟定流程计划应该围绕最关键的步骤，将其交错安排进生产流程里。

这些步骤用生产管理的术语来说“时间互偿”。

限制步骤,找出最佳策略：

设定指标（计划），控制生产，品质保证，最终提高产能。

产能=产出/此项产出所需人力产出=产能*此项产出所需人力这是一个生产上的产能提升例子。

生产制造上的简单提高产能方法，可应用到管理上。

下一篇，通过“产出管理”理念的提出，给此提供模型提出了“管理杠杆率”的概念。

02,打好团体战,产出导向管理,经理人的产出是什么？

许多经理人为了一件件事件得到结果或说产出，有忙不完的活动和杂事，这些活动不是经理人的产出，一件件事件的结果才是经理人的产出。

如英特尔的设计部主任，他的产出是能够直接上生产线制造而不出问题的产品设计。

一个经理人的活动影响力有时并不限于他的部门，如技术经理人有时对某些事件的影响等。

经理人的产出=他直接管辖部门的产出+他间接影响所及部门的产出,管理杠杆率,经理人的日常工作到底什么，什么最重要优先做？

我们已知经理人的管理活动可用产出来计算，那如何增加产出。

在产出导向下，提出了管理杠杆率概念和公式：

经理人的产出=组织产出总和=杠杆率Ax管理活动A+杠杆率Bx管理活动B一个管理活动对的组织影响，可用产出有多大考量，显然产出有多大则在于这个活动的杠杆率大小。

高杠杆率管理方法,高杠杆率管理方法,高杠杆率管理方法,高杠杆率管理方法,高杠杆率管理方法,高杠杆率管理方法,决策,自由讨论,清楚决策,全力支持,事与愿违,理想的决策模式,决策前经理人应了然于胸的六点：

决策内容决策的时限决策人决策前应向谁咨询谁对此决策一言九鼎，能全盘否定谁应在决策后被告知书中还提出：

集体决策通常不易达成，你很容易偏于独断。

高杠杆率管理方法,03,推动组织的巧手,经理人在组织中要会的巧手,英特尔是混合型组织：

混合型组织是指通过更多权力的下放，充分发挥人力资本的潜能，调动他们的积极性，鼓励创新精神，另一方面，将重要的战略计划和重大决策权越来越集中于公司总部，这样形成高度集权和高度分权相结合的混合型组织。

组织庞大时，经理人要学会”双重报告“，“习惯两个上司”。

人员控制模式要因地因时制宜，选择适当的控制模式要听命于三个“长官”。

经理人在组织中要会的巧手,事业部总经理一般是任务导向型，有问题时一般要财务快处理。

而财务比较关心的是会计准则和制度。

有时会有矛盾，这时你要学会“双重报告”，“习惯两个上司”。

一个事业部的财务人员同时受两个组织掌控,每个人都听命于三个“长官”,买卖的商品或是服务的价值必须能以金钱衡量。

自由市场因素,工作契约中包括了我对他们的管辖权，必要时我可以评估或纠正他们的工作。

契约义务,文化价值观的要旨在于“大我胜与小我”，团体的利益先于个人利益。

在文化价值观主导行为的层次上，经理阶层必须复测发展出一套组织内共享的价值观、目标以及形式准则，已建立个体对组织的信赖。

文化价值观,人员控制模式要因地因时制宜，选择适当的控制模式要听命于三个“长官”,04,谋事在人,激励，绩效评估，培训,一个团队要有高产出，就必需要团队成员共同努力，要以人为本，所以激励和培训每个队员是经理人提高产出必需做的。

如果一个人没做好他该做的事，只有两种解释：

他不是“不为”就是“不能”。

-前者缺乏诱因，后者无能为力。

解决”不能“和”不为“的两大法宝是：

培训和激励。

激励方法,经理人能做的是：

创造适当的环境，让受激励人能好好表现。

要创造适当环境，必需了解个体的需求。

按不同个体的需求，采取不同方法。

马斯洛的需求层次理论,再难也得做：

绩效评估,绩效评估是个威力无比的手段，这也是为什么大家对它的感觉及意见都很强烈，而观点又各自不同的原因。

绩效评估的结果将会对下属产生一定的影响且会持续一阵子-可能正面也可能是负面，因此绩效评估便成为经理人最具高管理杠杆率的活动。

任何机构都应该将绩效评估列入管理实务的一环。

别等火烧眉毛才培训,没有收到良好培训的员工就算再怎么努力，结果仍然会是效率低下、成本增加、客户不满，有时甚至还会使公司陷入危机。

培训员工具有较高的杠杆率。

课程安排要有计划，系统，持续性和。

针对性。

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