《实战式项目管理训练营》Word格式文档下载.docx

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▲以解决问题的五大过程为主线，学习系统化思维及方法在项目中的应用

▲美国项目管理知识体系框架，以实践案例方式掌握项目管理的各阶段所需工具与方法

▲强调务实创新的思维，通过案例了解项目管理的关键点，并灵活掌握方法的适用边界

▲现场实战演练，获得方法的使用体会与经验，快速应用于实际工作开展

课程特色：

●具有丰富的项目管理与咨询经验与案例，将实际案例引入培训课程，更具实操性；

●整合常用工具方法的专项课程，深入浅出通用项目管理课程更为专业；

●对项目管理的框架体系进行系统的分析和整理，结构化的思维结合案例生动的讲解；

●课程形式立体丰富，“原理讲解+应用案例+实战演练”，现场互动丰富，代入感强。

课程时间：

8天，6小时/天（根据客户实际现状与目标可剪裁课程）

课程对象：

市场经理、项目经理、项目管理团队（研发、质量、生产等）、项目职能经理等

课程方式：

体验式教学，课堂讲述、案例分析、游戏体验、互动练习、教练演示、现场模拟、头脑风暴、视频演示、情景训练、现场问答等。

课程大纲

前言：

课程铺垫

开场破冰：

讲师自我经历介绍，建立链接

目标共建：

对此次课程的目的和目标进行澄清，达成共识

进入状态：

培训项目案例导入，照镜子-自我反思-定位

第一讲：

项目管理的系统框架【打基础】

一、什么是项目，什么是项目管理？

案例导入：

《西游记》《流浪地球》

1.项目管理的定义与解析（不确定性与创造性）

2.为什么要采用项目管理的方式？

（有何优势？

对于我的价值点？

）

3.项目管理的可产出的成果（与企业现有产品对照链接）

4.项目管理的铁三角是什么？

（范围、进度、成本约束；

探清边界）

二、项目管理、运营管理与组织战略之间的关系【理清定位】

1.项目管理与运营管理的关系（从0到1，与从1到100）

2.组织类型与项目管理的关系（职能型┃矩阵型┃项目型）

3.项目管理办公室PMO的角色（支持型┃控制型┃指令型）

三、项目经理的角色与核心思维【理清身份】

引导讨论：

项目经理的主要角色与核心能力

1.项目经理的主要职责是什么？

1）识别项目需求

2）建立可达成目标

3）平衡项目的范围、时间和成本

4）满足相关方的需求

2.项目管理的“6条核心思维”【贯穿始终】

1）客户需求导向思维

2）目标导向思维

3）计划性思维

4）责任明确思维

5）流程思维

6）一体化思维

四、项目经理的快速成长路径【自我修炼】

1.知识框架搭建：

美国项目管理协会-通用项目管理指南介绍

2.项目经验累积：

通过项目拓宽自我的边界

3.问题解决能力：

攻坚能力

五、项目管理的知识体系-“5过程X10模块”【建立知识框架】

现场演练：

曾经成功/失败项目的经验

1.项目管理的五大过程域

1）五大过程的关键任务

2）五大过程的相互关系

示例：

如何算完整的收尾工作？

2.10模块知识领域：

进度管理的输入-工具-输出示例

3.解决问题的25个核心工具（核心工具矩阵图）

资料分享：

SIPOC总图，工具频次图

案例：

消费品厨具行业项目案例

六、华为“铁三角”项目管理模式【“三人同心，其利断金”】

1.前端战场上的痛点（需求不清┃分工不明┃沟通不畅┃转化技术不准）

2.华为前端“铁三角”的组成与运作方式（客户经理┃解决方案经理┃交付经理）

工具：

RASIC职责分工矩阵的应用（主责┃批准┃支持┃通知┃咨询）

第二讲：

项目范围管理【目标规划】

一、客户需求分析（痛点、痒点、兴奋点）

1.客户需求分类-卡诺模型

2.客户需求的调研方法

3.客户需求的优先级分析方法

二、项目目标的确定

1.客户需求转置项目目标

工具演练：

矩阵法的应用

2.项目目标的优先级排序

AHP层次分析法的应用

三、需求转项目范围（WBS）

【项目管理的颗粒度】

第三讲：

项目时间管理【识别关键路径、并行工程】

1.如何分解项目的活动：

关键里程碑的确立

2.如何进行滚动式的规划

3.如何应用项目进度网络图来进行项目活动的合理安排

方法练习：

关键路径法，关键链法

4.如何估算活动的资源

5.一张表的项目进度管理

第四讲：

项目成本精算管控【核算项目投入产出比】

1.项目成本的构成内容

2.项目成本的影响因素

3.项目资源计划方法

1）项目成本估算的方法

2）项目成本精算的计算方法（一张表核算项目总成本）

3）项目成本影响变量的分析与控制（关键成本项目的识别与对策）

第五讲：

项目成功的保证--项目质量管理

1.质量管理的七大工具

2.质量管理的主流方法与案例分析

3.项目质量管理的整体思路与要求

4.项目质量管理的方法与核心工具的介绍

5.消费品与工业品的项目优化案例

案例介绍：

XX重工项目案例；

XX厨具项目案例

第六讲：

“抓重点、找痛点、清障碍”PSA项目中的问题分析与解决

一、STEP1：

定义问题阶段【聚焦于真正的需求与关键的问题】

1.战略导向思维——SWOT分析

2.客户导向思维——需求分析-卡诺模型

3.目标导向思维——5W3H1W

4.数据化思维——透视图的应用

5.一体化思维——纵横矩阵分析

6.流程思维——SIPOC宏观流程图分析

7.流程图案例

8.关键路径方法

二、STEP2：

测量问题阶段【用数据来照亮事实】

1.2/8原理--层次分析法AHP

2.竞品思维—Benchmarking

3.测量有效性—MSA测量系统分析（示例）

4.发散性思维--特性要因图

5.深度思考（根因分析）--5why应用

6.风险意识--海恩法则

FMEA故障模式与影响分析

三、STEP3：

分析方法【现场有神明细节有魔鬼】

1.场景化—产品使用场景化分析（示例）

2.瓶颈分析—重要度/难度矩阵（示例）

XX重工企业案例

四、STEP4：

实施改进【跟进与团队执行力提升】

1.对策计划

1）发散性--提出对策的10个观点

2）有效性--评价对策的5个观点

3）责任意识--对策绝不能推给顾客和其他部门

4）决定对策的优先顺序

课堂案例：

选择精益手法还是选择自动化？

2.对策实施（百思不如一行，百行不如一果）

1）速度！

速度！

2）过程监控--如何发现偏移，及时修正

3）工作中的“报联商”

4）百行不如一果

5）如何避免拖延

课堂研讨：

如何创造解决问题及行动彻底的环境氛围？

五、STEP5—提炼经验【复盘与总结能力提升】

1.前后对比--对策确认（确认效果要严守期限，多次重现的结果才最重要）

1）确认效果要严守期限

2）除了结果之外还要确认“过程”

3）是否所有人都能够取得同样的结果

2.横向展开--固定成果（解决问题的最后一个步骤，是将成功的过程固定下来）

1）标准化、统一化来固定成果

2）共享工作的“过程”

3）横向展开-与其他部门共享

4）通过解决问题不断提高标准的级别

第七讲：

项目流程管理【主脉络的设计】

一、流程优化与再造的理念与案例（回顾基本知识，把握核心理念）

1.导言

1）3C时代（顾客导向，激烈竞争，快速变化）对企业管理的要求

案例1：

海尔-激活休克鱼案例

2）如何形成企业的核心竞争力？

案例2：

海尔-人单合一的管理方式，红领的人人面向客户的流程化管理

3）流程优化与再造的历史

4）流程优化的基本方法与流程

研讨：

现有公司流程方面的体会

2.流程优化的目标

1）规范化管理的公司特征

2）企业发展阶段与经营重点分析

课堂活动：

根据发展阶段的描述进行自我诊断

3）什么是流程？

课堂练习：

设定流程段梳理SIPOC宏观流程图

3.流程管理的核心目的

不同流程的增值方式分析

4.流程种类与层次的划分（形成流程地图）

华为对于流程优化的实践

二、企业流程规划（流程全景图，流程规划思路）

1.战略、流程和组织的关系

2.企业核心价值链分析

3.核心业务（集成供应链）业务活动分析

4.流程规划思路分析表

5.绩效重要性矩阵

6.学习五角星

7.成本收益矩阵

8.业务全景图的结构化梳理

三、企业流程描述与问题分析

1．流程分析的基本方法

2.如何运用VISIO或PPT快速制作流程图

现场绘制流程图

3.流程问题分析实践

4.企业流程问题分析表

分析表应用的解释

四、流程优化与再造的选择

1．流程优化VS流程再造（区别和适用条件）

2.流程优化的原则

福特公司流程优化案例

3.进行业务流程的优化的步骤

4.流程优化的关键方法

5.其他一些流程优化的常用方法

1）模板化及标准化

2）压缩无效消耗（丰田公司倡导消除8大浪费）

3）剔除非增值环节

4）端到端打通

5）调整流程顺序

流程优化分析表单

五、流程配套设计

1.员工对于管理变革的态度

2.流程变革对组织的影响

3.运用信息化手段固化流程

六、流程优化实施技巧

1.流程规范化

2.清除痛点、堵点、浪费

3.简化流程的步骤

4.打通端到端

5.提高信息化、自动化

第八讲：

影响项目成败的风险管理

1.风险识别的方法

1）鱼骨图

2）SWOT分析法

2.风险评估的方法

1）FMEA的3维度评估

3.风险管理的评估及记录表单

FMEA在消费品的应用案例

第九讲：

项目创新方法

1.结构化系统化创新方法

XX公司项目管理流程应用案例

XX公司物流系统申报项目

案例3：

XX公司质量管理策划项目

2.500强企业系统化创新方法—QFD

商用飞机QFD项目案例

振华重工QFD项目案例

军工类产品QFD项目案例

3.发明创新理论—TRIZ介绍

第10讲：

项目团队管理，沟通与干系人管理

一、识别对项目有影响的干系人

1.权利/利益方格

2.权利/影响方格

3.影响/作用方格

4.凸显模型

二、规划、管理与控制关系人的参与

工作模板案例：

运作项目中的沟通计划表

三、多维度的沟通与方法

故事性案例：

如何沟通更为有效？

四、沟通模型与沟通的技巧

1.领导力

2.影响力

3.决策力

五、教练技术在项目管理中的应用

第十一讲：

敏捷项目管理-Scrum

1.敏捷项目管理4大宣言、12原则解读

2.敏捷项目管理的阶段，7步框架设计

3.敏捷项目管理：

价值驱动交付

4.敏捷项目管理：

如何做适应性计划

5.敏捷项目管理的需求优先级排序方法

6.敏捷项目管理的关键概念

1）增量交付

2）最小可售单元

3）WIP在制品限制

4）看板管理

5）用户故事地图

7.敏捷项目管理案例

第十二讲：

项目复盘技术【将经验转化为能力】

1.什么是复盘技术？

（行动后的深刻反思和经验总结）

2.为什么要复盘？

作用是什么？

（复盘是中高层管理者必备的核心技能）

3.何时复盘？

（阶段性总结┃问题解决与结项后）

4.谁来复盘？

（当事人┃复盘会议的角色）

5.如何进行复盘？

（联想的复盘“4步法”）

1）回顾目标（回归初心：

目标与期望的结果）

2）评估结果（明确差距：

现状与目标的差距）

3）分析原因（要因分析：

成功与失败的归因）

4）总结经验（得失体会：

主观客观与规律性）

复盘的文档化记录

6.复盘中常见的问题

1）目标定义不清晰、不合理（需求不明确┃隐性需求）

2）过程与结果混淆，手段与结果混淆；

结果未量化（未量化，抓不住重点）

3）原因分析归因为主观因素（能力不足，粗心大意）

4）经验规律不具体，不易复制与衡展（简单易行可操作）

5）复盘未形成文档化（工作辛苦不留痕迹）

课程分享电子资料包【供后续持续学习实践】：

《深入浅出PMP》：

《项目管理指南-PMBOK第六版》

《敏捷项目管理.第2版》

《行业案例》

《1-10.项目管理作业--可选择》