GMC大赛心得Word文档格式.docx
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生产总监主要负责机器的维修与运行时数的计算，还有原材料的采购，期货的计算等等，要求基本和人力资源管理总监相近。
这里就不多说了。
一i
二、战略
1、单班与双班
从热身赛到初赛、复赛，在到半决赛，我们通常面临的是单双班的抉择。
这两种战略没有谁优谁劣之分，关键是看运用到什么时间什么地方。
单班由于前期买入大量机器，导致财务状况恶化，第二期会产生透支、无抵押等被动负债，造成企业经营风险的提高。
这时候股价会被压低，可能低于帐面价值转化而来的每股价值。
等到后来偿清了这些负债之后，股价又会反弹回去。
用中期贷款偿清透支和无抵押，改善流动性，所以经常出现最后单班股价一路飙升的局面。
这里飙升的一部分是之前被负债压抑的股价（之前跌得多还是升得多不确定），一部分是后期的盈利能力，还有一些是其他几个因素的影响。
做得好的队伍，这些因素叠加起来股价涨幅就很大了。
双班呢，一般两班的一台机器相当于单班的1.8台机器。
而且前期现金很多，可以通过投资赚取利息的收入，而且可以使得流动比率和速冻比率维持较高的水平，刺激股价的稳定上升。
没有稳定拉升股价的属于个人盈利能力的问题，或者市场整体的问题。
如果双班前期把差距拉得足够大，单班最后就算飙升估计也难赶上。
双班的劣势在于两班的工人工资成本高，特别是周末加班，最好不要让双班的工人出现周六，甚至是周日加班。
这两种做法，如果控制得好，都是可以成功，因为其成本相当。
因此，孰好孰坏还很难说。
但从另外一个角度来看，是不是双班转单班是合情合理的生产结构转化，会得到系统的奖励呢。
这个不清楚，不好说。
现实的情况是，单班可能获胜，双班也可能获胜。
如果计算下来成本差距很小，各位大可以用单班享受下股价骤降和飙升的心跳感。
补充下：
以上都是在市场假设下进行，假设若错误，这些都白做了，需要根据情况慢慢调整。
2、历史分析
（1）分析整体宏观环境
通过这次比赛，我认为在第一期时应该仔细的分析历史资料，根据历史资料里五个期的市场需求情况（历史上这五个期订购量的变化情况，淡旺季的差别，还有未交订货的情况），整体的宏观环境（GDP、汇率的走势图）等，还有分析自己公司的产能、资金等情况来决定采用何种策略。
如果历史资料给出市场前景非常乐观，而你的生产能力和资金不够，那么最好就是将总战略定为产品差异化，这样会在你公司能力有限时尽最大可能的赚取净利润，从而增加股东资金。
如果公司历史给出的前景很乐观，而且你们公司的生产力非常强大，那么我觉得总成本领先战略是首选，因为这样可以大量的抢占市场份额，用多销售出去的产品来弥补自己单位产品利润上的差距。
最终使股票上涨，其实不论哪个队伍使用什么战略，最终的目标只有一个，就是让自己在第五期管理报告中使自己的股票价格达到最大值。
所有制定的战略都是围绕这个目的进行的。
如果当你的总体战略影响到你的最终目的时，很遗憾，这项战略几乎是无意义的，就算他是个完美的战略。
所以不论什么时候都不要太死板，灵活运用知识，充分考虑市场和自身以及对手的变化制定的战略才有实际的用处，不要用老规则打新游戏，不懂得变通的企业很难长久。
（2）分析历史上出现的问题
一般，我们接手的公司都是一个问题公司，即公司在各方面都可能出现很多问题。
我们接手的公司出现的问题大致如下：
（以复赛为例）
A、产品定价：
产品定价有点偏高，尤其是产品1和产品2。
中国国内和国际互联网对产品1的价格敏感度极高。
产品1
产品2
产品3
中国国内
2900
4200
7800
北美自由贸易区
3000
4300
国际互联网
B、公司形象和产品广告
公司形象
产品广告
250
200
北美自由贸易区
180
240
300
在中国国内市场和互联网市场上，公司的形象都是偏低，这两个市场对形象的需求颇高，应该适当增加。
C、代理商和佣金
下季度需求总数
支持费用RMB'
000）
佣金%
中国国内代理商
3
120
11
北美自由贸易区经销商
5
国际互联网经销商
xxxxx
7.5
国内的代理商只有3个，偏少，一般应该要在5个左右；
北美代理商可以适当降低；
佣金太高会导致公司的成本过高，一般采取的方式是降低佣金，比实际需求多招聘一两个代理商的方式。
D、网站接口
系统容量（接口数）
12
成功访问网站的数量
83648
未能成功访问网站的百分比
2.1
由公司历史可知，公司的未成功访问的百分比高达2.1%，应该适当增加接口，增加成功访问网站的比率，一般要使得未成功访问的比率降至0.4%最好。
E、组装工人不足
组装工人工作时数
上季度可用时数
17640
缺勤时数
310
上季度实际工作时数
17015
下季度罢工周数通告
我们可以知道，组装工人的利用率达到96%以上，也就是说周末严重加班，导致了工人成本的剧增。
因此在第一期决策时，应该适当的招收工人。
3、团队配合
战略里面团队的配合也是至关重要的，企业的每个环节是息息相关的，因为每个队员管理每个环节，所以队员的配合就成了企业运营是否顺畅的一个重点，每个队员都是这个虚拟企业的一员，队员的团队精神也就体现了这个虚拟企业的文化。
团队之间的争吵是必要的，也是不可避免的，争吵的结果是让我们每个人都重新冷静全面的思考分析问题，找到一个更完美的解决方案。
我们队的配合方法是每个部门每期最少要上交给CEO两个以上的方案供CEO决策，然后CEO找到一个最有利于长远发展和企业战略的方案下发到财务，通过财务的计算得出我们未来几期的资金运营费用和盈利，然后开会讨论是否通过。
要做到通过集思广益将所有可能发生的情况考虑进来，要把犯错误的可能性降到最小。
三、营销
营销在比赛中体现在了价格、广告以及公司形象和产品形象上。
价格永远是影响销量的最有力因素，价格是要跟着市场需求变动的，而且还要根据公司的产量而适当调整，如果市场缩水，那么降价是个好办法，如果需求量过大那么降价反而会影响公司的正常利润。
广告，对销售的影响极大，根据经验，一般认为广告有及时性和滞后性，你在当期投放广告后在当期得到效果，而在下期也会得到相应的效果。
因为广告是扩大市场份额的一个有力工具，其实在你投放广告的同时也在打开未开辟的市场，也就是如果你花费的广告费如果高出这个组的平均广告水平，那么当期你可能卖的比别人多，但是从长远来看你是在为别人打开市场的大门。
所以当你决定大量投放广告时，小心你的对手也同样在享受着你免费的广告服务。
公司形象在互联网上的影响是深远而且巨大的，如果你互联网上公司形象作的好，那么在第三期以后有可能你的网络销售额几经超过了国内。
有人说广告在互联网的作用相对公司形象来说就小的多，但是根据这几次的比赛，发现广告对互联网产品1的影响还是蛮大的。
其实国内广告和公司形象都是必要的，就看你怎么找到其中的平衡点了。
而且国内需求量巨大，产品成本还相对较低，做好国内市场会对给你很可观的利润。
关于代理商和经销商的支持费用和佣金问题，我认为支持费用可以逐渐增加或者维持不变，而佣金尽量可以适当下降，当然维持也行，就看你公司的策略。
不过我比较不提倡提佣金率。
也就是原来你花10%的比例给佣金是20万，那么如果你这期盈利多的话有可能给8%的佣金比就到20万了，这样就会保持他不会逃走。
或者可以通过适当的降低佣金，使得每期经销商的逃跑维持在1-2个，同时通过增加招聘经销商的名额来维持所需的经销商个数。
产品形象是消费者星级评定的，影响星级的因素有两个，一个是研发费用的投放，还有就是产品组装时间的增加。
新产品的出现肯定会淘汰旧的产品，这是你就要小心你的库存了，千万别赔了，因为每一次的大改，都要清掉该产品所有的库存。
研发费用是个长期的投资，如果你想尽快出现新产品的话就增加，如果只想改进现有产品的话就少投点钱。
小改进一般能保持一星，大改进能加一星，增加产品的组装时间也能保持一星，如果你不投研发费用，不增加组装时间，肯定是要掉星的，这点一定要小心，产品是企业的生命，产品形象又直接影响公司形象。
好的公司一定会在产品的技术含量上下足功夫的。
预测销售量：
谁能看得远谁就比别人更有优势获得胜利，预测显得十分重要。
比赛开始时，你所拥有的信息就是5期的历史资料，而你所要做的就是根据这些历史资料分析出未来市场的前景走势，以及你所在的市场的产品销量属于水平的波动还是垂直的波动。
这样你就会得出在什么时候扩大产量，在什么时候缩减费用，什么时候把价格升上去，什么时候把价格降下来，从而能使你扩大盈利，减少不必要的开支浪费。
市场的预测是最为重要的，因为你们公司的一切运营状况都是根据市场预测得来的。
还有每期管理报告的下面都会有一段新闻，别小看他，它可能会影响到整个市场的需求变动，虽然有时不是很准，但是预测和决策是一定要把他考虑进去。
其实成功是一点点积累的，随着比赛的深入，我们每个人的能力的提升，我们相信我们会达到我们的最终目标，得到世界冠军。
四、财务
财务总监的责任是按照公司的战略有效管理公司的资金。
这意味着要扮演各种角色，包括监控盈利性、管理投资和借贷、管理公司的固定资产、税收、股息政策。
更重要的是，它必须与管理层进行密切的配合，最大限度的提高公司股票价格，因为这是评判公司绩效的唯一依据。
财务总监主要从固定资产的管理、成本分析、运用财务指标评价经营业绩、现金流分析、股利政策、竞争对手的财务状况分析等方面来实现财务管理部门在本赛中充分发挥其职能作用，从而达到提高股价的目的，最终在比赛中取胜。
财务经理虽然是与财务打交道。
但不同于一般的会计。
他是一个企业财务方面的总的管理人员。
对于任何一个公司而言，成本都是衡量其经济效益的一项综合指标，因为生产设备利用程度的合理与否，人员配备与机器是否配套，产品出产数量的多少以及经营管理水平的好坏等等，都会直接或间接地从成本指标上显示出来。
而此时公司财务部门所要扮演的角色就是确定三种产品的要素构成，以分析降低产品成本的各种途径及其可行性，最终达到以低成本占领市场的目标，同时为公司的定价决策及进行本量利的分析和保本点分析提供具有重要意义的参考依据。
在比赛中，拿到历史，财务总监首先要分析公司历史中成本状况，看看生产成本是否有降低的空间，比如购买原材料期货是否有赚的空间，组装工人加班情况，机器工人加班情况，工资是否能降低。
这一点配合产能来做，至少在相同营销组合下你可以赚到更多钱了吧。
另外再看看营销组合，是否有优化的空间。
把钱投到更有效率的地方赚取更多的利润。
在GMC的比赛里，影响企业经营成本的最主要几个环节是工人工资、原材料、研发费用、库存、机器维修等，而他们的特点各异，存在着明显的差别。
工人的工资是成本构成最主要的一环，它的变数最大，控制优化的结果节省非常理想，如不进行多加关注调整则将会成为严重负担。
图4组装工人工资走势
图5非技术工人工资走势
图6原材料采购费用走势
原材料是固定投入的东西，变数较小，只存在着期货和现货的衡量。
原材料采购费用的规划主要决定于现货和期货的决策，购买期货能够在最后两个季度节约成本，实现利润的攀升，09年初赛复赛更为如此，原材料价格较高，汇率较高，所以原材料决策的好坏变得非常重要，差距也很容易在这一环节拉开。
购买期货还是评价企业后劲能力的一个大的方面。
但半决赛情况却发生了变化，这时候购买原材料期货变得不经济。
我们的理想做法是在不损失利润的前提下尽量购买期货，为后期隐藏利润，但当因为购买期货而影响到了五期利润的总体规划，那么购买期货便不再是聪明的决策。
研发费用也是必须投入的东西，特点是选择投入多少和风险规避的问题。
但它们作为明显的投入收益型项目，在比赛期间存在明显的短期效益，所以后期大幅度降低甚至前期投入后期不投的做法也是必然的，这也是后期成本降低利润升幅的驱动力所在。
而更有甚者在前期拼命的投入，后期大幅度降低以形成一个成本的较大落差，刺激利润落差的形成，故意形成前期的利润较低，后期将会产生极大反弹的这样一种思路，在实际比赛中一些善于控制的队伍也是利用了这种手法，将比赛节奏带入到自己预期的轨道。
这也适合了300万与300万的利润不如200万与300万的利润对股价的刺激作用。
机器维修费用较高，但又存在着收益，所以权衡变得重要。
而最具特点的便是库存，库存可以说是一把双刃剑，利用好获益巨大，操作偏差变刺伤自己，成为严重的发展瓶颈。
库存能够隐藏利润，如何实现比较理想的利润规划，使利润不至于在淡旺季发生较大的波动，同时最后两个季度利润有较大增幅，那么库存便是一个极好的工具。
前期调整价格以及其他一些战略的制定，可以保留一些库存，然后在后期逐渐释放出来,在最后一期达到理想状态。
作者认为前两期随着市场营销的投入以及销售渠道的铺开，市场的需求在第三期以后开始有较大的升幅，而选择库存的最好期限便是第二期，然后在第三期、第四期、第五期逐渐调整以获得后期利润的增幅。
这种情况在大部分比赛环境中都适用，即使企业生产能力较为充足，也可以选择在前期较多生产后期较少生产来实现一个良好的增长势头。
从图7矿大复赛的数据来看，也正是实现了这一规划，才使得利润在后期不断攀升。
同时，这样的思路还可以改善企业的流动情况，不断提高企业的周转速度。
当然这依赖于营销预测的准确程度，但总体思路还是可以做到的，各队伍差异只在于库存多少的变化。
图7产品库存变化趋势
财务总监还要注意以下几个方面：
1、投资
其一，为了提高资金使用效率，减少闲散资金，赚取利息而投资。
其二，第一期投资增加信用价值，第二期可以多买机器，适用于需要购买大量机器的情况。
其三，投资额超过拥有的现金，可以产生无抵押和透支，这就是人为制造透支无抵押的方法。
最后撤回投资或者利用中期贷款都可以偿清之。
2、无抵押、透支
选择初期购买大量机器可能会带来透支甚至是无抵押。
产生透支对股价会有影响，产生无抵押会对股价产生更重大的影响。
这就是为什么很多选择购买机器的队伍在第二期突然股价下跌了一大截的原因。
但是后期，利用中期贷款或者盈利的形式偿清了这些负债之后股价会产生一个飞跃。
对这个现象有一种这样的理解：
公司的市场价值=公司的帐面价值+对未来的预期值贴现。
未来的预期值很复杂，是一个公司综合能力及形象的表现。
当公众对公司未来的预期不错这个值大于0的话，我们可以发现股票的价格会高于公司帐面价值/股份数。
当公司产生透支或者无抵押的时候，给公司带来了流动性危机，预示着管理人资金管理不善，并且企业带来了不小的经营风险。
因此会降低公众对公司未来的预期。
所以股票价格下降很多，有的甚至低于账面每股价值。
而后期，管理者将这些危机一一排除之后，被诸多危机压抑的股价自然会反弹。
如果公司经营得很好赚钱很多的话，股价本身就会有不小的提升。
现在再加上反弹的数目自然就成了大家眼中的飙升。
究竟是造成这种飙升好，还是不造成这种飙升好呢？
见仁见智。
不过，前期为什么不看股价看盈利，相信大家能够理解了。
3、保险方案的选择
对于保险方案的选择应当慎重，在前三期我们都选择了保险方案2，每季度都支出20多万的保险费。
虽然确实有很大的风险，保险公司也给与了一定的赔偿。
但总的来说，投保方案的选择还是不太成功。
在第四期，经队友的提醒，在研究了历史资料及前几期的经营结果之后预测市场的风险很小，把保险方案改成4，而增加了其他相关费用的支出。
这样极大了减少了保险费用，两期下来就为公司节省了40多万。
4、
股息的发放：
对于股息的发放对股价的影响由于数据有限，还不是很清楚，根据初赛、复赛和半决赛得出的经验是：
（一）一般有储备金才能发股息，当年所发的股息不能超过储备金。
（二）最后一期一般都会发股息，一般发5－7，至于是发5好，还是发7好，不好说，因为要根据其他各个组的情况来确定发的股息是高还是低，而且股息发5和发7对股价有怎样的影响还不能确定。
（三）如果前几期利润是负的，或者还在透资，一般前几期不发股息。
5、竞争对手的分析
正所谓知己知彼百战不殆，在关注自己的财务的同时，还要时刻关注对手的财务状况，通过其资产负债表了解其基本的生产经营状况，尤其是对其主要财务指标的分析。
并根据分析结果提出对手可能采取的行动，为总体决策提供参考。
通过第一期和第三期的资产负债表，可以知道竞争对手购买机器的情况，分析竞争对手的库存和储备金可以知道竞争对手的大概销售情况。
6、流动性问题
传统的会计学认为2.0的流动比率为企业的最佳流动比。
然比赛的经验告诉我们，在最后一期大幅度的改善流动比，对股价的攀升会起到惊人的效果。
诚然，比赛毕竟是比赛，赛场如战场，比赛的目标就是胜利，所以必定会存在短期行为。
很多具有多年参赛经验的高手都会使得最后一期企业的流动比率变化率达到500%，更有人将比赛系统的这一设定称为是漏洞。
五、生产
在初赛的中后期，我做的比较多的是生产部分。
感觉一个精确的生产决策模型的确非常有用，用模型可以快速的确定生产能力，同时匹配出所需工人和工资情况。
在初赛过程中，我们曾经发生过是以产定销，还是以销定产的争执。
在初赛的后半程，我们采取了规模化的策略，所以采取了以销定产的决策。
在复赛中，我认为我们要强化系统的思想，把握全局，根据比赛历史，确定采取规模化还是产品差异化的策略，解决如何使产销的配合更合理，如何控制成本，提高内部效率？
在初赛中，我们可以看到，采取规模化的公司比赛还是有一定优势的。
但是，如何扩大产能，是采取两班制，还是采取多台机器，这个有待讨论。
我们队在第三期决策中，因为时间太紧，没能仔细分析，导致技术工人匹配出现失误。
回首再看看这次失误，可以说是个低级失误，一个不应该犯的错误。
但是，正因为这个可以避免的错误，使我们队一度陷入比较困难的境地。
可见，技术工人匹配看起来简单，其实里面的玄机是很多的，直接关系到公司的产能。
所以，如何匹配工人，如果招工人，工资率怎么定，怎样才能防止出现工人罢工的情况，如何解决工资额、工作强度和工人离职之间的关系？
这些问题在生产中要尤其注意。
当营销组合改变了，产能也需要随之调整。
期初若是对市场不甚了然，或者觉得风险过大可以第一期试探第二期改变，这样就比第一期晚一期进行调整。
第一期若是买了机器第三期到位，第二期买了机器第四期到位，第三期买了机器第五期到位，之后机器产能就不能改变了。
只能改变组装工人。
在做机器决策的时候同样符合一个规律：
风险越大收益越大。
市场状况模糊带来的是巨大的风险，在巨大风险面前还买入大量机器进行扩张的企业很有可能因为市场的萎靡而挂掉，当然，也可能因为市场的繁荣，或者历史高价+高价格弹性的环境而找到出路击败竞争对手。
这时候，对市场的预期就是一个瓶颈。
能够在不同情况下留有余地可能是比较聪明的做法，敢打敢拼敢豪赌也可能在初期就创造竞争优势，不同的经历不同的人生可能造就不同的决策，性格决定命运，在GMC中性格也决定了你的企业的竞争态度，某些时候也决定了最终的结果。
GMC是人为的软件，比到最后其实都在猜测别人的智慧，在别人制定的规则中你娱我乐。
保持一个良好的心态，自然一切都好。
在一定的市场预期下，做产能规划。
可以比较成本。
因为市场确定了，那么生产时间就确定了。
在同样的生产时间下怎样的产能安排比较合理，成本比较低呢？
这里需要考虑这样一些因素：
工资、折旧、机器运行费用、班次开支、计划维修费用（可以考虑以保持为准）、利息开支（如果现金流规划不好，可以考虑以最低的利息为准）以及机器效率不同带来的成本差异（新机器按照99%估算下吧）。
一般而言，双班工资成本很高，单班折旧、利息比较多。
需要具体计算过才能知道哪个的成本更优。
六、结论
事实上，GMC比赛作为当今全球全高级别的管理比赛，已经有着30多年的历史，堪称是管理界的“奥林匹克”。
我们不如从流动性与国企改制的关系来看在最后一期大幅度改善流动比率。
当前宏观经济环境的一大特点是所谓的“三过”即投资增长过高、外贸顺差过大、货币投放过多）"
，而"
三过"
背后是"
严重的流动性过剩"
。
而流动性过剩及其疏导跟国企改制密切相关。
因为现在资本市场的股价上涨很快，原因是流动性过剩导致了大量旺盛的需求进而产生了泡沫，而对付流动性过剩的泡沫，较好的办法是大量增加国有企业上市，通过供给增长来缓和供需矛盾，抑制泡沫增长。
由此我们不得不佩服GMC模拟系统与我们现实经济的惊人相似之处，这种因为流动比的大幅度改善其实就是影射的现实社会中的流动性过剩问题和泡沫经济下的股价大幅度攀升现象。
大多数传统强队最后一期的流动比率都能高达5，甚至是6，于是虚拟系统也据此造出了所谓虚拟的泡沫，而如果一家公司在前几期流动比就一直保持在较好的水平上，我们往往说他的股价是“虚高”，因为他失去了在最后一期制造“泡沫”而拉高股价的机会。
由此可见，这不仅不是GMC系统的漏洞，反而是其高度仿真的体现。
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