定稿贵州日报报业集团发展战略的分析Word下载.docx
《定稿贵州日报报业集团发展战略的分析Word下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《定稿贵州日报报业集团发展战略的分析Word下载.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
根据国际通行的经验，当人均GDP超过2000美元时，消费结构会出现重大变化，主要是文化类消费出现大幅上升趋势，提供出更大的消费空间。
可以预见，未来5年将是贵州文化产业的重要机遇期。
二是竞争态势不明显，改革的动力不足。
贵州文化产业的主体基本上集中在省会贵阳市。
从上世纪末以来，市场总体处于竞争均衡的状态，数年间没有出现大的格局变化。
从收入总量上排序，依次为贵州出版集团公司、贵州电视台、贵州广电网络公司、报业集团、贵阳日报（晚报）、贵阳电视台以及省、贵阳市广播电台等。
近两年来，在市州一级文化单位中，遵义日报（含晚报）开始快速崛起，但其经营收入总量尚无法与上述单位相比。
十年来，各媒体和出版集团公司还没有找到改革的重大突破口，市场份额占有情况也没有出现重大变化。
目前，行政区域的保护仍然具有强大的力量，不利于外部竞争主体进入。
一方面，相对均衡的市场占有状况减少了恶性竞争发生的可能，降低了竞争风险和竞争成本;
另一方面，竞争的激烈程度远远低于沿海发达地区，甚至低于西部的一些省份，带来了各市场主体内部改革动力不足的负面效应。
三是政策环境滞后，财政推动力不足。
日前贵州省的文化产业改革，基于贵州经济总量小，财政能力较弱的事实，在其导向性、配套状况等方面相对于全国有自己的特点。
目前改革的阶段现状，大致可以概括为一个方向和一个重点:
一个方向，即公益性文化事业优先;
一个重点，即文艺创作和演出业为重点。
省级财政设立了文化产业发展专项资金和农村文化建设专项资金，2006年分别为1500万元和600万元，“十一五”期间在此基础上每年递增100万元以上。
每年从文化事业建设费中列支1000万元和100万元，设立了文艺创作专项资金和文艺人才培训资金。
省发展和改革等部门对省博物馆选址新建和省北京路影剧院改造进行立项。
虽然并不算太少，但从总量上看，文化产业发展专项资金在实际项目支持上，大部分用于对文艺演出类项目的资助，对涉及创收大户的新闻、出版项目的支持比较少，推动力明显不足。
四是报业集团的“体制难题”困扰，短期内难有改变。
集团（时为贵州日报社）自1991年1月1日起实行“事业单位，企业管理，独立核算，自负盈亏”的财务管理办法。
这种体制难题长期困扰着集团发展。
一方面因为是事业体制，资本运营上有诸多限制，又要承担大量的公益性事务，内部机制不活，人事管理僵化，长期处于亏损状态，离退休职工已占在职在编职工人数的44.2%以上，在职工社会养老保险、医疗保险方面大量欠账。
另一方面，由于被视为企业化管理，不能享受事业单位税收优惠，集团每年上缴税收都在千万元以上，所剩不多的资金难以满足新闻采编现代化、印刷设备技术改造和集团可持续发展的需求。
按照国家和省文化改革文件关于区别对待、分类指导的要求，政府应该对党报、党刊、电台、电视台进行重点扶持。
据相关部门的调查，目前省级党报、党刊、电台、电视台的实际情况是，贵州人民广播电台、贵州电视台实行的是事业体制财政差额拨款。
而《当代贵州》杂志社定额补贴5年后，将实行事业单位性质、自收自支。
《贵州日报》则从上世纪九十年代起便一直实行自收自支，几家单位的扶持待遇不均。
据报业集团测算，由于实行的是事业单位、自收自支体制，导致房产方面的税收优惠政策无法享受，仅此一项，集团每年就须支付上百万元税款。
有意见认为，《贵州日报》和《当代贵州》是省委、省政府的重要喉舌，从优先发展的角度考虑，给予一定的办报办刊补贴非常必要。
但也有另一种意见，认为从实施了十多年的自收自支变为定额补贴是倒退。
在全国范围，与这种意见形成鲜明对比的是，不少省份包括西部省区在文化体制改革中都把加大对党报、党刊的投入提上议事日程，每年由省级财政安排办报补贴，中央级党报党刊更是
不断增加补贴方式和数额。
在可以预期的时间，如果事业单位体制改革不能出现重大突破，这种体制难题还将延续下去。
二、出发点和战略
报业集团发展战略采取了一种比较平衡、传统的路径方向选择。
1、“十五”发展基础及分析
集团基本发展状况:
报业集团已发展成拥有7张报纸（贵州日报、贵州都市报、贵州商报、新报、西部开发报、经济信息时报、天下文摘报）、1个刊物（新闻窗）和1个网站（金黔在线）的媒体格局，各类报刊期发数50万份以上，总资产2.24亿元，规模并不算大。
集团在发展过程中，也存在不少制约因素和矛盾问题。
主要有:
体制机制不活，办报机制和经营机制亟待进一步健全，如何运作报业集团需要进一步探索;
经济收入结构单一，总收入70%来自广告经营，收入结构单一，自我积累、自我发展能力较弱;
随着发行量加大和新闻竞争日趋激烈，现有印刷能力无法满足需要，生产和管理信息化程度不高;
新闻产品结构有待调整，部分系列报定位不够明确，差异化不够明显，存在一定程度的内部同质化竞争;
人才相对匮乏，集团办传统型媒体的人才较多，现代新闻人才和经营人才稀少，管理人才严重不足。
2、“十一五”发展战略框架
总的要求是:
坚持以科学发展观统领发展全局，以办报为主业，
不断推进体制改革、机制创新，加快产业结构调整，提升办报和经营水平，以人为本，促进集团全面、协调、可持续发展，在体制改革和机制创新、新闻产品结构调整、转变经济增长方式、实施人才强集团战略、信息化和数字化建设、印务现代化六个方面取得重点突破。
发展目标:
2006至2010年，建立以《贵州日报》为核心的中国西部省级强势报业集团，全面提升媒体产品品质和市场影响力，集团总收入和广告收入年增长幅度略高于全省国内生产总值年增长幅度，集团综合实力有较大提升，“十五”期间保持11%的平均利润率。
战略重点:
建设印务公司异地搬迁改造扩能、计算机综合业务管理系统两大项目。
形成3小时实际印刷时间内完成近300万对开张印量的印刷能力。
分步建立和完善报业生产、社务办公、印刷业务、综合信息四大工作流程管理系统。
创新媒体产品，调整媒体产品结构，对系列报（刊、网站）进行分层定位、合理布局，形成多向竞争、优势互补的媒体产品格局，提高核心竞争力。
壮大主业经济。
在市场竞争中发展壮大广告、发行、印务三大核心产业，提高集团综合实力。
从这一战略的文本分析，基本上还是从生产要素投入角度的测算结果，至于可能产生很大影响的技术进步、体制变革等因素，考虑不多。
事实上，作为发展战略的设计，一般是比较理论化和理想化的，而在具体的实际操作中，不可能完全均衡平推，需要在重点方向上实现重点突破。
三、破解体制难题
实施报业集团文化体制改革的方向选择，可以有两种路径。
1、混合体制。
主要是在沿海发达省份。
采取国有资产授权经营
方式，将原来事业体制下资产分为两个部分:
一是作为经营性资产授权，实行市场化、企业化运作;
二是将事业部分的资产封闭运行，资产性质不变。
这样，在一个文化单位中同时存在事业和企业两种经营管理体制，人员也大多实行“老人老办法，新人新办法”的人事管理制度。
在省内文化单位中，新闻媒体、出版单位走得要快一些，在内部改革时，不同程度的采取了其中的一些做法，但在资产经营改革方案上还没有重大进展，更多的限于人事、分配制度改革方面的局部探索。
由于事业单位改革总体滞后，新的产权、分配制度、社会保障制度等关键制度尚未建立，为了留住重要的人才，有些单位又不得不回到事业单位身份管理的老路子上，问题仍然得不到妥善解决。
2、市场体制。
采取改制或“事生企”方式创办企业。
前者比较好理解，后者即在事业单位体制不变的情况下，运用事业法人可以创办企业的政策空间，向股份化企业投资，形成完全意义的市场化运营体制。
在报业集团发生了两个实例，但效果有待市场检验。
实例一:
报业集团投资“多彩贵州”印象网络传媒股份公司。
2007年12月，报业集团作为第二大股东，投资中国电信贵州公司控股的多彩贵州印象网络传媒股份公司，完全实行规范化的运营，初步实现了通信网络运营商、传媒和旅游企业共同投资的模式，在国内尚属首例，但效果有待市场检验。
实例二:
报业集团出资控股，联合民营企业和职工股份，注册“虎子工作室有限责任公司”，着力于整合媒体资源和演出市场，逐步实行完全的市场化运作，打造演艺、文化中介市场主体。
积极培育新型市场主体，是文化体制改革工作的中心环节。
衡量标准主要有两条，一是应该逐步转制为企业的文化事业单位以及新闻媒体可从事业体制中剥离出来的部分，尽早完成转制，组建有限责任公司或股份有限公司;
二是以资本为纽带，跨级次、跨地区、跨行业、跨所有制组建一批实力雄厚、具有较强竞争力和影响力的大型文化企业或文化企业集团，使之成为文化市场的主导力量和文化产业的战略投资者。
但在具体的运作中，问题是很少有纯而又纯的“剥离”、“转制”，战略投资者的形成也还有待时间。
标准有些过于理想化了。
近年来贵州出现的“事业生企业”现象，值得研究。
从传统意义上的理解，在文化体制改革中提倡的“事业转企业”的方式，就是通过改制和必要的补偿，将单位性质和职工身份完全由事业转变为企业体制。
省的文化体制改革政策明确，一般艺术表演团体和出版单位，文化、艺术、生活、科普类等报刊社，以及影剧院、电视剧制作单位和文化经营中介机构，党政部门、人民团体、行业组织所属事业编制的影视制作和销售单位，逐步转制为企业。
新闻媒体的广告、印刷、发行、传输网络部分，以及影视剧、体育、综艺、娱乐等节目制作与销售部门，也可从事业体制中剥离出来，转制为企业，进行市场运作，为主业服务。
需要转制的工作量很大，支付成本的压力也必然很大。
从我省的实际来看，“事业转企业”的设计，在具体的操作中，条件明显不具备，难度很大，主要是人员安置难、成本过高。
据某集团公司改制方案的测算，安置原事业体制下的职工，资金成本极高，几乎不具有可操作性。
目前，“事业转企业”在贵州还缺少有说服力的样本。
所谓“事生企”，就是在单位性质和职工身份维持不变的情况
下，先不考虑体制问题，而是从产业项目的实施切入，由原来的事业单位利用全部或部分国有资产，独资或参股创办企业来负责具体运作，职工全部或部分纳入企业化管理，并在内部实行分配制度改革。
在这方面，我省积累了一些经验，进展比较平稳。
先有贵州电视台的贵州科健文化传媒有限责任公司、贵州贵视华广传媒有限公司、贵州天娱传媒有限公司等，后来有贵州有线广播电视信息网络中心创办省有线广播电视网络有限公司、贵阳广电网络股份有限公司，再是贵州卫星电视收视管理中心独资创办的贵州广电卫星电视科技传媒有限公司，遵义会议纪念馆创办的遵义红色旅游（集团）有限公司，黔西南州民族歌舞剧团创办的黔西南州飞哆飞演出有限公司等等。
据相关部门对这类现象的调研，倾向性的意见有两种:
一种认为，如果鼓励“事生企”模式，会让那些真正在搞“事业转企业”的单位觉得吃亏，而且“事生企”现象还有待政策、法律上的进一步规范;
另一种认为，就现阶段而言，“事业生企业”在目前条件下较好地处理了改革发展稳定的关系，同时也为下一步“事转企”奠定了必要的基础，应该鼓励。
还有意见认为，从大力发展文化产业的角度考虑，应该将鼓励“事生企”的范围扩大到一些条件具备的公益性文化事业单位，特别是要鼓励各级文艺院团“事生企”，突破文化体制改革的难点。
从实践的角度观察，“事生企”较之于“事转企”，似乎既可以在一段时间稳定人心，又可以稳步发展。
一字不同，起点和结果可能差之甚远。
四、数字化:
报业的出路
报业经济进入平均利润时期之后，增速大幅放慢，甚至从2005年开始，出现了低速增长甚至负增长，与网络信息产业的算术级、甚至于几何级的增长形成鲜明的对比。
因此，2006年开始，关于报业数字化的问题一直是热门话题。
贵州日报报业集团是省内第一家建立网站的新闻媒体。
2000年11月28日开通的金黔在线是经国务院新闻办批准的首批24家全国地方重点新闻网站之一，是贵州唯一具有时政类新闻采访、发布资质的重点省级门户网站，也是省政府新闻办公室网上新闻发布平台，报业集团7报1刊的互联网发布平台，“9+2”泛珠三角信息网分站点，全国地方重点网站联盟成员，西部网站联盟成员。
但是，在集团发展战略的设计中，网络建设没有被置于重要位置。
原因在于对于网络的商业运营模式缺乏认识。
随着网络影响力在现实社会的快速扩展，需要金黔在线成为传播贵州积极形象、有效沟通、资讯准确的第一网媒，成为报业集团应对市场的最具生命力的增长极。
可以设想从四个方面来实施:
一是建设新闻发布平台。
通过金黔在线自行采访、编辑发布的省内外重要新闻，开设面对集团记者多媒体发稿渠道，实现贵州重大新闻、重大事件的多媒体即时采访即时视频、图文报道。
设网上投稿信箱，为全省通讯员和网民提供投稿渠道，成为集团各报新闻线索的资料库。
适时整合全省重要新闻网站，增设外文频道。
发布集团7报1刊的数字报刊，形成集团新闻信息的网上统一出口和销售渠道。
开设贵州日报及系列报刊的读者专区实施报网互动，增加报刊对网民的吸引力，实现高效的跨媒体信息交流，提升集团作为贵州第一传媒的整体影响力和竞争力。
二是对集团新闻信息进行二度开发。
将集团新闻资源在网上作再整合，创办一张符合网民阅读方式的网络数字报，一张网民喜爱的数字画报周刊。
建立全省网上新闻信息总汇，对全省传统媒体的新闻资讯进行数字化整合，形成网络宣传的聚合效应。
三是整合贵州政务网站。
按照“突出重点、办出特色、减少重复、
形成合力”的总体要求，优化整合省级政府部门和重点行业网站的信息资源，统一由报业集团承办开通“贵州政务”网站，各主管部门只需提供信息，支付一定的网络宣传费，其它工作都交由专业队伍来做。
通过集中打造贵州政务网络传播的准确性和可信度，建设国内外第一时间掌握、了解贵州资讯的主渠道，成为传播贵州积极形象、有效沟通、资讯准确的政务网媒，适时开通网民互动功能，迅速改变贵州省对外长期处于信息不对称、资源利用率低的弱势状况。
四是建设贵州图库。
依托贵州日报建国以来记录贵州历史发展的庞大图片资料积累，由集团相关部门共同实施建设一个专门以图片形式反映半个多世纪以来贵州经济建设、社会发展成就，宣传贵州历史文化、展示贵州旅游资源和今日贵州风貌的贵州图库项目，在金黔在线建立一个专业化的展示平台，借以整合全省图片资源，迅速提升我省本土资讯对全球网民的吸引力和影响力。
报业数字化的另一个重要项目是建设集团新闻热线系统（或称公众互动平台、公众服务中心、呼叫中心等）。
通过集团公众服务中心，可以充分发挥集团的各种资源优势，整合集团的各种资源，并对部分资源实行有偿使用，从而实现资源的增值。
通过集团公众服务中心，开展新闻报料、热点新闻调查、版面调查、投诉和建议、广告服务、报刊征订等，为读者、广告客户、公众提供统一的交流互动平台，可以提升集团形象，并以互动平台作依托，构建集团电子商务平台，与电信、移动、联通、各家银行等单位进行业务上的融合，开展各种电子商务及其它增值业务。
运用先进的技术装备和运营模式，在报业数字化上走出自己的发展之路，是报业集团发展战略中最应该优先考虑的重大问题。
具体操作中，最紧迫、难度最大的是团队。
这在短期内几乎不可能靠原有的
资源来解决。
可以设想与大的通信商实行战略合作。
报业与信息业是同质的产业，具有不同的业态，报业的强项是信息的收集和处理，通信商的强项是信息的传输和销售。
当两者联合在一起后，可以在先进的技术平台上相互发挥优势，弥补弱点，并不过分看重单个项目的盈利能力，而更重视新业态的生长，重视培育新的商业模式，重视团队的积累。
这正好克服了过去报业发展不太重视技术含量的缺陷。
更重要的变化，是在新的生产方式下，组织结构、生产流程和管理技术等都会更快、更紧密地与市场联系在一起，更多的采取与市场规则相适应的形式，引发报纸经营的重要嬗变。
经典作家已经论证过，科学技术是“最高意义上的革命力量”。
借助这个强大的力量，报业集团完全可能走上快速发展之路。
（作者系贵州日报报业集团党委书记、社长）
升级会员 