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　　1.2物流——企业利润第三源泉

　　从世界近代发展史，我们可以发现，为企业提供巨大利润有两大领域，第一是资源，起初是廉价原料、燃料的掠夺或获得，其后是依靠技术进步，节约消耗、节约代用、综合利用、回收利用乃至大量人工合成资源获得高额利润。

第二是人力，最初是使用廉价劳动，其后则要依靠技术进步，提高劳动生产力，降低人力消耗、采用机械化和自动化来降低劳动耗用从而降低成本增加利润。

任何资源的节约、开发利用和劳动生产率的提高，都要受到社会科学技术水平的极大的制约，更新的科学技术的变革还要经历漫长的积蓄过程。

物流因其贯穿了生产和流通的全过程，所以合理、高效的物流能够对企业的整个生产和流通结构的协调与完善带来巨大的利润。

物流——第三利润的源泉，已被越来越多的人认识到这一点。

从宏观上分析，物流作业是一个相当复杂的工程，涉及到运输、存储、装卸、时间等各个方面。

在发达国家，产品物流费用仅占国民生产总值的10%左右，而我国仅产品运输费用占国民生产总值的30%，一些发达国家把降低物流费用作为提高国民经济水平的重要措施。

如20世纪70年代，美国的物流费用占GDP的13。

7%，***年为11。

1%，1996年降低到10。

5%。

物流在商品活动中是成本最高的活动之一，在制造业中物流成本费用仅

　　次于原料成本，在批零业中物流成本费用仅次于货物成本。

因此，我国企业降低物流成本存在巨大的潜力。

从微观上分析，我国企业建立物流供应链管理降低产品成本的潜力可表现在以下几个方面：

1、在库存管理中，对库存物资实行上下限控制，当物料达到上限时，自动报警，使物料无法进库，当物料达到下限时，及时提醒采购。

实现采购、进出物料和盘存全过程的自动化管理，不仅降低库存节约流动资金，而且节约人工和省时快捷。

如我国一汽大众，通过实施R/3库存管理后，仅国产件库存资金就由12000万元下降到4000万元左右。

2、在物资流动中，物流运动加速，资金周转加快；

物资的流转中损耗降低，产品直接成本降低，企业的效益提高。

如我国海尔公司在连续16年保持80%的增长速度的情况下，进行物流管理革命，为企业带来了巨大的经济效益。

他们以订单为起点，实现采购、配送、分拨物资同步控制。

在每月6000多订单，7000千多个品种规格，采购物资达15万种的情况下，实现了，订单到采购三天；

订单到产品下线7天；

产品下线到中心城市8小时、到辐射区24小时、到全国各地4天；

订单到客户10天的高效率。

在我国企业资金周转速度只有1。

2次/年的情况下，海尔实现了15次/年。

从这里我们可以发现企业物流中蕴藏着巨大的利润源泉。

　　1.3建立高效供应链——二十一世纪企业获得竞争优势的有效策略

　　为实现顾客服务、低价格、快速配送和高度顾客化要求，而形成的供应链伙伴同盟，使产品在市场营销上具有竞争优势。

而产品的设计者、制造商、原料供应商、分销商、零售商通过信息技术可以建立门到门的网络系统，形成产品、营销和物流信息的共享，使企业获得信息优势，并减少企业在产品开发、生产和销售环节中的风险。

而这些都是单个企业所不可能获得的。

世界最大的零售商沃尔—玛特公司之所以能从1962年创业时的小杂货店，发展成为当今世界最大的零售巨头，与它推行零售改革，建立高效的供应链有着密切关系。

早在1982年沃尔—玛特公司就开始实施采购销售时点系统研究，到1985年实现与制造商的订单明细单和受理付款通知的数据交换系统运行。

提高了订货速度和准确性，节约了相关业务的成本，使沃尔—玛特公司在同行中保持了竞争的优势。

其后又在建立行业统一EDI标准和商品识别标准基础上，通过EDI系统向供应商传递POS数据，使制造商及时了解沃尔—玛特公司商品销售情况，把握需求动态，及时调整生产计划和物料采购计划，并在接收货物时用扫描机读取包装上的物流条码（SCM）与系统中订货清单核对，判断是否一致，并利用电子支付系统（EFT）向供货方支付货款，使沃尔—玛特公司节省了大量事务性作业成本，压缩了库存，提高了商品的周转率。

现在，沃尔—玛特公司实现了把进货和库存控制的职能转移给供应商，通过一体化信息系统，制造商分析把握商品的销售、库存动态，从而实现小批量连续补充库存。

这样一来不仅减少了需方库存，而且实现了供应链的整体库存水平的降低。

供应链上的企业通过建立战略伙伴关系，利用集中型仓库、直接转运战略、数据共享，改变了整个供应链上所有企业的业绩，从而使整个供应链上的企业获得竞争优势。

无怪乎我国许多企业都争相期望成为国际知名企业供应链中的一员。

二十一世纪的竞争不是仅仅在企业与企业之间，而且在供应链与供应链之间展开着更激烈的竞争。

　　1.4实施供应链管理成功与否关键的几个问题

　　1.4.1标准化问题

　　企业在实施供应链管理，首先遇到的就是标准化问题，在许多书中都讲到要建立统一的国家物流标识体系。

如《商品条码》、《储运单元条码》、《物流单元条码》、使全国运输

　　设备标准化，如集装箱的尺寸、集装箱中托盘尺寸、卡车的大小、货仓的货架配套等及其与国际接轨等问题都是非常重要的。

但这些都是国家宏观管理中应解决问题。

随着我国宏观管理跟进，这些问题必将解决。

而企业内部基础管理工作及其标准化，则是要每个企业自己做艰苦细致的工作的。

如原材料、配品配件采购周期及其库存上、下限定额制定；

生产管理中每个工位中原材料、半成品数量的上下限定额制定；

采购、生产、库存、补货、运输等计划的生成以及与这些计划相关联的流程控制、管理执行都是非常特殊的、每个企业是不同的、不可能有完全相同，象国家标准一样可以照搬的标准，企业必须根据本企业实际情况和国家标准的执行情况制定企业内部管理的标准。

　　1.4.2经营观念、合作伙伴建立和企业间诚信问题

　　目前我国企业基本上是家家建仓库，户户办运输，许多企业一个新产品在市场上打响后，不是从怎样把这个产品质量提高、发展其功能、创新等方面去培养企业的核心竞争力，而是把与这个产品的有关配件、包装、运输，甚至是该产品的原料、该产品后道深加工等全部配套起来，称为纵向多样化发展模式。

其实就是“肥水不流外人田”的小农经济思想观念在作怪。

而这是与供应链管理观念是格格不入的。

业务外包是供应链管理战略的一个重要支撑点，而选择业务外包企业，就是战略合作伙伴的选择，建立战略合作伙伴关系则是供应链管理战略的又一个重要支撑点。

发挥企业优势（技术、管理、品牌、销售等优势）潜心培养企业的核心竞争力是供应链管理战略最重要的支撑点，是形成供应链管理战略的关键一环，是形成供应链管理的核心企业。

这就是在优势企业周围容易形成小型配套企业的原因。

如果优势企业能根据客户的需要，将供应链中成员的生产资源和创新知识整合起来，对价值链进行重组，形成供应链管理，从而激发单项优势之间的聚变放大作用，就成功地形成了供应链管理的竞争优势。

这也就是为什么DELL公司PC机的销售利润远远超过拥有多种新技术、新产品和多项专利的IBM公司的原因之一。

阻碍我国供应链管理发展的另一个重要因素是目前我国企业间的诚信问题。

如“欠款进货”导致合作伙伴产品成本的提高，导致供应链的整体效益下降，并最终影响到本企业的经济效益；

大型零售商普遍向供应链成员按每个品种收取的“进店费”，为了减少费用，供应商不得不减少商品项目数，给不同的商品印上相同的条码，影响了零售商的POS系统扫描。

建立优化的供应链，需要贸易伙伴间建立信任、诚实和开放的关系。

　　1.4.3供应链技术人才和管理人才的培养

　　供应链管理引入我国只有几年时间，许多企业界人士对此知之尚少，能进行供应链管理运作的人才就更缺。

虽然不少企业已成为一些国际知名企业的供应商，但真正了解其优势和奥妙的人，可能非常少。

供应链管理是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码，自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才。

而且需要既了解供应链上各行业管理理念、方法、手段又熟悉与供应链有关的管理技术，如：

物流运作技术、营销运作技术、财务运作技术、企业生产运作技术等方面知识的综合性人才。

然而，在知识更新日益频繁、知识量及度膨胀的时代，无论个人如何努力，一个人想掌握所有的知识技能是几乎不可能的。

这样一来实施供应链管理就必须将各类专业人才组织协调在一起。

因此，目前我国除了加快培养与供应链管理有关的各类专业技术人才外，最迫切需要是对企业高层管理人员进行供应链管理理念的培训和介绍其粗略了解相关技术，使他们迅速地成为具有供应链管理相关知识背景的又具有协调能力的综合性人才。

才能使供应链管

　　理在我国企业中推广应用。

使企业在经营过程中，自觉寻找战略合作伙伴，建立供应链管理的战略伙伴关系，提高企业及整个供应链的竞争力，形成我国企业在经营国际化的形势下的竞争优势。

　　第二章供应链管理的基本思想

　　马丁克里斯托弗认为，供应链是在给最终顾客提供产品和服务的不同的过程和活动中所涉及的上下游互相联系的组织网络。

骆温平在《物流与供应链管理》一书中对供应链管理进行了定义：

在满足服务水平需要的同时，为使系统成本最小而把供应商、制造商、仓库和用户有效地结合成一体来生产产品，并把正确数量的产品在正确的时间配送到正确地点的一套方法。

　　供应链管理的思想主要体现了以下几种观点：

　　2.1系统的观点

　　供应链管理不再封闭孤独的看待企业的采购、生产和销售等经营活动和过程，而是突破企业界限束缚，将企业的产、供、销与其它市场经济实体以及活动建立外部联系，将供应商、生产商、分销商以及消费者视作一个有机联系的整体，通过集体目标统一协调所有成员的信息流、物流和资金流，取得企业之间超越组织界限的集成和整合。

这样，消费者、生产商、分销商和供应商等经济主体之间以供应链的整体形式，超越组织界限，通过相互联结、依存、渗透和互动，形成合作式的网络系统，在跨组织的整体运作中实现所有成员共赢的共同目标。

　　2.2合作的观点

　　供应链管理在本质上是建立在合作和共赢得信念上的。

它认为，建立在相互信任、互利及长期发展基础上的信息共享和合作行动，将最终消费者的需求转化为所有参与者的集体行动。

每一个经济主体都是从事产品制造和提供过程所必须的一部分活动，不但可以在相互支持，配合和协调中实现整体利益最大化，也会使每一个参与者从中获益。

因此在供应链中，经济主体之间合作化的伙伴关系替代了传统的你死我活，以邻为壑的竞争性关系，参与各方的决策偏好和行动目标不是完全集中在价格等短期目标，而是集中在行动协调一致，提高整体效率和产品质量，维系灵活性和整体竞争力等方面的团结合作与共同利益因素，把更好的响应和服务于消费者需求作为行动指南，致力于共赢前景的真正实现。

　　2.3集优性观点

　　供应链管理是具有一定专长和市场竞争力的企业之间的一种合作性安排，是一种集优高效的价值共同创造活动。

供应链系统的各个节点选择是遵循强—强联合的原则，集聚最具市场竞争力的经济资源，通过相辅相成，和谐共融的企业资源和能力的整合，发挥整理功能，将单一企业的核心竞争力融合为整体竞争力，极大的提升了市场竞争优势。

　　第三章供应链环境下的采购方法

　　企业采购管理是企业为了实现生产或销售计划，在确保适当品质的条件下，从适当的供应商，在适当的时间，以适当的价格，购入必需数量的物品或劳务所采取的一切管理活动。

采购是企业全部经营活动的起点，这一环节对企业整体经营活动效率的提高非常重要，在一定意义上是企业的成本之源、质量之源和效率之源，将来也必将成为企业的创新之源。

采购是供应链管理中非常重要的一个环节，会卖不如会买，已成为一种共识。

一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。

采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。

采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。

物资采购实现对整个企业物资供应，有三个基本目标：

适时适量、保证质量和费用最省。

　　企业采购中有大量的活动是不增加产品价值的。

例如订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、转运、送货等等。

在供应链环境下，可以采用JIT的方法来实现上述的企业采购的三个目标。

JIT是Just-In-Time的简称，意即准时化，是应用拉引式生产物流控制原理的方法。

JIT采购的目的就是要消除企业采购环节中的浪费，消除原材料和外购件库存。

减少并最终消除原材料和外购件库存，不仅取决于企业内部，而且取决于供应商的管理水平，取决于全社会的物资管理水平。

只有当企业需要什么样的原材料，就能供给什么样的原材料，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少时，企业的原材料和外购件库存才能降到最低水平。

在这个意义上，企业物资的采购和供应才具有真正的柔性。

从实施JIT生产方式的角度来看，实行JIT采购是推行JIT生产的必然要求和实现条件。

JIT采购是企业内部JIT系统的延伸，JIT生产方式必须把供应商也纳入企业整个系统之中。

消除原材料和外购件库存，要比消除工序间的在制品库存困难得多，因为它不仅取决干企业内部，还取决干供应商和物资部门。

另一方面，由于原材料和外购件占用大量资金，如据估计，汽车产品中购买的原材料和零部件的价值占其总成本的50%～80%，而且30%的质量问题和80%的产品交货期是由物资采购引起的。

不消除这种浪费，推行JIT生产方式的效果就不会好。

因此，实施JIT采购至关重要。

　　第四章供应链环境下采购管理需注意的问题

　　在供应链环境下，企业采用JIT采购法可以有效地减少库存，降低采购成本，提高企业经营效益。

企业在实施JIT采购法时要注意以下几方面的问题：

　　4.1成立采购小组具体负责

　　企业可以成立专门的采购小组具体负责采购工作，采购小组的职责主要包括：

寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。

专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。

首先应成立两个小组，一个是专门进行供应商管理的组织，该组织的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商商谈签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。

另外一个小组是专门从事消除采购过程中的浪费现象。

　　4.2制定严密的采购计划

　　只有制定严密的采购计划，才能确保准时化采购策略有计划、有步骤的实施。

制定严密的采购计划首先要分析企业的生产制造流程，根据流程以及历史数据推算出采购产品的品种、数量、最小库存量等数据，然后根据ABC分类法对不同产品进行分类，制定出相应的采购计划。

　　4.3选择供应商

　　选择供应成员，首先必须有选择对象。

对于获得潜在的供应商成员的信息有内部信息和外部信息，即通过企业现有的供应商来获得，通过多年与现有供应商的接触和交往，企业对这些供应商有着较深刻的了解。

外部信息是对那些新建企业而言，他们可以通过很多的外部途径来选择供应商，如行业协会、商会、贸易展览交易会、广告、分销商征询、顾

　　客、电子途径。

　　4.4供应商的筛选

　　JIT的采购方式要求供应商要少而精，所以对于企业而言，仅仅获得一份潜在的供应商成员名单还是远远不够的。

接下来要广泛收集有关潜在供应商的信息，以充分了解供应商成员，并进一步根据选择标准对其进行评估，对供应商的财务状况、信用度、管理能力、管理区的稳定性、规模、声望、态度、产品线、供货能力和业绩、产品线等进行评估。

用剔除法可以将那些不符合基本要求的供货商剔除，对于其余供货商用访谈的方式进行进一步了解，列出一份供货商清单，然后进行谈判选定。

　　4.5进行JIT采购的试点工作

　　先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。

在试点过程中，取得企业各个部门的支持是和重要的。

特别是生产部门的支持。

通过试点，总结经验，为正式实施准时采购打下坚实基础。

　　参考文献：

　　[1]王成，《现代物流管理事务与案例》，企业管理出版社，2001年9月

　　[2]张成海，《供应链管理技术与方法》，清华大学出版社，2002年9月

　　[3]周明等编，《物流管理》，重庆大学出版社，2002年7月

　　[4]豪沃德罗斯曼著，周伏平译，《改变世界的50家大公司》，民主与建设出版社，2001年9月

　　[5]骆温平编著，《物流与供应链管理》，电子工业出版社，2002年出版

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