损耗Word下载.docx
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因此，大卖场里各部门主管应给员工以明确的分工，每天开店之前把准备工作全部完成，如检查POP与价格卡是否相符；
检查商品变价情况，并及时调换；
检查商品的保质期等。
这样才能在这方面减少损耗。
其次，由于大卖场的特殊性，在经营过程中的零库存是不可能的，因此，仓库的重要性是可想而知的。
所以，仓库管理的好与坏直接会影响到损耗的多少。
大卖场大批量进货，会加大仓库商品保管难度，虽然各部门各有自己的商品堆放区域，但难免会相互侵入到对方的堆放区域，如果是非食品处的各部门，商品会相对容易保管，但也难免会不珍惜对方商品而乱丢、乱扔造成人为的损坏。
如果是食品处的各部门，员工对别的部门的商品肯定不会“口下留情”，可想而知损耗该有多大。
针对这种情况可以安排专门人员进行监督，负责管理零散商品的堆放，使仓库管理规范化，杜绝偷吃现象，减少仓库里的损耗。
另外，卖场营业过程中由于顾客不小心或商品堆放不合理而造成的损坏或破包，各部门可以针对这种情况在仓库里留出一小片地方作为退货商品堆放区，并由专门的资深员工负责退货和管理，把损耗降到最低。
第三，大卖场的收银员作为现金作业的管理者，其行为不当也会造成很大的损耗。
比如，收银员与顾客借着熟悉的关系，故意漏扫部分商品或者私自键入较低价格抵充；
收银员虚构退货私吞现金以及商品特价时期已过，但收银员仍以特价销售等。
因此，要严明收银员的作业纪律，并制定相关的处罚条例，严格执行。
收银主管要严格按程序组织并监督收银员的交接班工作，要认真做好记录，以备日后查证。
第四，生鲜食品现在已成为大卖场的一大卖点，除了有很好的利润外，更以保质、保量、保鲜吸引了一大批的目标顾客。
与此同时，生鲜食品的损耗也令卖场的经营者们颇伤脑筋。
加强对生鲜食品的防损耗管理不容忽视。
针对此项内容，可以从以下几方面考虑：
首先，冷冻冷藏设备要定期检查，发现故障及时排除，一般每月3次为宜。
同时，生鲜商品化必须严格控制库存，订货一定要由部门主管或资深员工亲自参与。
其次，生鲜商品有些需当日售完，如鱼片、绞肉、活虾等，可在销售高峰期就开始打折出售，以免成为坏品。
再次，生鲜商品的管理人员应彻底执行翻堆工作，防止新旧生鲜商品混淆，使鲜度下降。
同时，工作人员应尽量避免作业时间太长或作业现场湿度过高，造成商品鲜度下降。
二、外部原因造成的损耗及防止
大卖场除了内部员工的原因造成的损耗外，外部环境的一些原因也不可忽视，如供应商的不轨行为或顾客的偷窃事件等。
首先，供应商行为不当造成的损耗，如供应商误交供货数量，以低价商品冒充高价商品；
擅自夹带商品；
随同退货商品夹带商品；
与员工勾结实施偷窃等。
针对这种情况，对供应商的管理必须做到：
1．供应商进入退货区域时，必须先登记，领到出入证方能进入。
离开时经保安人员检查后，交回出入证方可放行。
2．供应商在卖场或后场更换坏品时，需有退货单或先在后场取得提货单，且经部门主管批准后方可退。
3．供应商送货后的空箱必须打开，纸袋则要折平，以免偷带商品出店。
厂商的车辆离开时，需经门店保安检查后方可离开。
其次，顾客的不当行为或偷窃造成的损耗，如顾客随身夹带商品；
顾客不当的退货；
顾客在购物过程中将商品污损；
将包装盒留下，拿走里面的商品；
还有将食物吃掉并扔掉食物包装盒等。
针对这些情况，卖场的工作人员必须做到：
禁止顾客携带大型背包或手提袋购物，请其把背包或手提袋放入服务台或寄包柜。
顾客携带小型背包入内时，应留意其购买行为。
3．定期对员工进行防盗教育和训练。
4．要派专门人员加强对卖场的巡视，尤其留意死角和多人聚集处。
5．对贵重物品或小商品要设柜销售。
6．顾客边吃东西边购物时，应委婉提醒其至收银台结帐。
尽管顾客偷窃是全球性的问题、难题，如果采用一定的措施还是会收到一定成效的。
大卖场防损耗管理并不容易，它牵涉了太多人为的疏忽，而商品损耗的发生肯定会对大卖场的经营发展产生不良影响。
卖场应根据损耗发生的原因有针对性地采取措施，加强管理，堵塞漏洞，尽量使各类损耗减少到最小。
顾客四型
“大户”与贫困户是一种很粗略的说法。
对商家来说，识别顾客的贫富固然重要，但与之同等重要（甚至更重要）的是：
这些顾客是常客还是过客，以及你能否对其光顾的频率即忠诚度进行有效的管理。
如果我们把“有钱和缺钱”（或“高盈利性”和“低盈利性”）为横轴，以“忠诚与不忠诚”为纵轴，那么我们就可以把顾客的类型划分为四个类型：
一、有钱且忠诚
二、有钱而不忠诚
三、缺钱而忠诚
四、缺钱且不忠诚
管理学者WernerReinartz和V.Kumar用更形象的语言给这四种顾客命名。
有钱且忠诚的顾客被称为“知己”（truefriends），其购物特点是：
单次购买花钱多，且频繁，固定地光顾。
比如一个有稳定的高收入和固定住所，经常光顾某家他喜欢的商店的人。
有钱而不忠诚的顾客被称为“蝴蝶”（butterflies）。
其购物特点是：
单次购买花钱多，但属随机性购买，光顾一次后就不知飞到哪里去了，比如大公司负责采购各种办公种生活用品的人，或买高档商品的外地顾客。
有一种叫着“藤壶”的贝属动物，它们的生存方式很奇特——常年牢牢地附着于水下船底，一动不动。
如果船底的藤壶过多，船体将会受损，船的运行速度也会降低，因此，大型船只的船底每过一段时间就需要做清除藤壶的工作。
WernerReinartz和V.Kumar形象地把可盈利性低但忠诚度高的顾客称为“藤壶”（barnacles）。
单次购买花钱甚少，但频繁固定地光顾。
比如住在商店附近，经常在商店购买生活日常用品，遇到商店打折购买其他物品的人。
另外，还有一些这样的顾客：
可盈利性低而且忠诚度底（来到商店只是为了逛逛，偶尔买一点廉价商品）。
他们被称为“过客”（strangers）。
单次购买花钱甚少，且来过之后就不再来。
比如到某个商店里购买日用品的外地游客。
对四类顾客分而治之
当然，这种分类是静态的，也是相对的。
事实上，这几种类型都有很大的可塑性。
信息技术（如CRM软件）为我们识别顾客的类型并管理他们提供了可能。
但企业的信息化管理必须有社会管理和交易方式（如信用卡制度的普及）和企业内部非技术的运营体系（如会员制）来支持。
要取得良好的绩效，仅有技术是不够的。
企业的核心竞争力说到底来自管理的技术手段之外。
管理者要格外留意的是：
有哪些是计算机不能做而必须做的，良好的客户关系，只能通过人性化的管理而不是技术化的管理来实现。
对过客型顾客没有太多可说的。
管理他们的要领是：
尽早地认出他们的身份——“一次性”，不要在他们身上作任何长期性的投资。
在与他们的一次性交易中，尽可能的从他们看的死死的钱包中多掏些钱。
真正富有挑战性的是如何管理其他三种类型的顾客。
一、管理“知己型”顾客：
“润物细无声”
对这类顾客一定要热心而慎重。
他们是你核心的顾客，如果发生差错，他们就会蜕变成蝴蝶型，藤壶型甚至过客型的顾客。
管理这类顾客的目标是：
使他们成为知心朋友。
他们对你的企业已经具有相当程度的忠诚度，如果把你的企业比作一个教会的话，他是有望成为你的企业的“信徒”的。
但要切记，要使这些具有相当的消费品位、性情比较节制、“优雅”的人成为“信徒”要以他们的习惯的方式——“润物细无声”的方式。
暴风骤雨的方式很可能把他们吓跑。
他们购物的方式也是润物细无声的。
他们手中有钱，但消费行为是相当理性的，不会有“狂购”的行为。
还有，他们对产品的要求较高，有时甚至有点挑剔（调查表明，他们退货和换货的频繁相对较高），这要求你悉心听取他们的体验和意见，以更多的关注来回报他们的关注。
你可以用电子邮件向他们发送商品消息，但一定要有所选择，如果发送此类邮件的频率过高，而邮件中有许多他们根本不感兴趣的商品信息，他们可能以后干脆不看这些邮件，而且要向他们发送只而向他们这类顾客的优惠价格和优质服务。
“信徒”都有一种或隐或现的优越感，他们有意无意地追求一种被“选中”的感觉（想想基督教徒对上帝的“选民”的意识）。
向他们发放会员证是一种常见的做法。
如果很多顾客都有会员证，那么你一定要给他们发放一种拥有某些特权，高级别的会员证。
一些银行为了留住最有盈利性的顾客，就向他们发放顶级信用卡。
持有这种卡的人可以通过银行设立的“绿色通道”（包括现实的绿色通道和在线的绿色通道）来获取服务，还有的银行设立专供持有特别信用卡的人休息的贵宾室。
这样做的好处有两个：
一是节约了企业的资源，因为更优质的服务需要调用更多的企业资源
二是给这些信徒以优越感和成就感，以及对企业的归宿感。
他们在行为上已经对你有了路径依赖，如果让他们在思想意识上对你形成归宿感后，他们的忠诚度和盈利性都会大大提高。
所以，你要反复以各种方式向他们表达一个信息：
“您是我们最尊贵的顾客和最信任的朋友，我们也是您最值得信任的朋友，我们悉心关注您的需求，我们随时为您提供最好的产品和服务！
”
三、管理“蝴蝶型”顾客——逢场作戏并把“戏”做足
“蝴蝶型”：
顾客也是你的重要顾客，用一句有点不敬的话来说，与他们的关系是“逢场作戏”。
你用不着在他们身上进行长期的投资。
与他们的一次性交易是“大场面”的，商家在这种大场面中，一定要针对这可能是惟一一次的交易，全力以赴的做戏。
比如遇到一个来采购100台电脑的顾客，你要想尽各种合法的诱导办法（包括对公对私的各种好处）尽可能取悦他们，使他购买同类产品或外围设备。
总之，在仅此一次的机会中，从他们身上“榨取”尽可能多的“油”。
对待这类顾客，常犯的错误是在他们购买活动结束后还在他们身上追加投资，因为那是徒劳的。
研究表明，使“水性杨花”的顾客变成从一而终的顾客的成功率不足10%。
相反，如果在其购买行为发生之前和之中，对他们进行投资，效益要大的多。
三、管理“藤壶型”顾客——设置门槛和再度识别
这是最难应付的一群顾客。
他们是常客，一年内在这里花的钱比不上一个“知己”型顾客一次花费的多。
他们的可盈利性很低，但他们占用你的企业资源很高。
比如去银行的很多每月甚至每周都来存钱取钱的人，超市里经常来购买廉价商品的顾客，百货商店里打折时排队领取奖券的顾客。
在排队等候的队伍中，他们占有大多数，让那些有钱的主顾也陪着他们排队。
如果没有他们，银行的服务质量会提高很多，运营费用也会降低很多。
法理和人情都不允许你把他们拦在门外，但他们给你的企业造成的麻烦实在不小，怎么办？
比较常规的办法是：
巧妙地把他们打入另册，用价格手段限制他们占用过多的资源（比如对小额存款收取服务费）。
有一点值得一提：
少开展甚至不开展这类顾客最感兴趣的促销活动，因为在他们身上投资与否都一样，反正他们像藤壶一样长年吸附于你的企业。
但管理这些顾客，仅有这些是不够的。
如果管理得当，你可能从他们身上赚到更多的钱。
他们当中有的甚至可能成为“知己”型顾客。
首先你要弄清楚：
从他的钱包掏钱难，到底是因为他的钱包里本来就瘪得掏不出来钱，还是因为他的钱包本来很鼓，但不愿在你这儿花钱。
如果是前一种情况，那就没有什么好说的。
如果是后一种情况，你就有发挥的空间了。
比如一位顾客经常只在你的商店里购买牙膏，卫生纸之类的东西，你从他的购货单看出“文章”来。
比如说，牙膏和卫生纸的品牌很多，他经常购买的是哪一种？
如果他经常购买的是高露洁牙膏和金佰利纸巾，那说明他是一个钱包较鼓，是一个潜在的朋友型顾客，但他可能在别的地方购买高档商品。
随后，你就可以用管理朋友型客户的方法来管理他了。
说不定某一天，他就会真的成了贵公司的“知己”甚至“信徒”。
顾客生而不平等
乔治.奥威尔的《动物庄园》中，猪以“所有动物一律平等”为信仰和纲领，猪带领众动物赶走了主人，被拥戴为动物庄园的头领。
在就职演说中，猪说了一句听起来很可笑、细想起来却意味深长的话：
“所有动物一律平等，但猪比其他动物更平等！
对于从事零售企业管理的人来说，这句话的确是值得细细琢磨的话。
对零售企业来说，行业利润的下滑往往并非源于客户需求的疲软或竞争的激烈，而是源于这些企业想象力的贫乏。
比如当生意不景气的时候，除了打折和变相打折，这些企业往往想不出更有效的方法。
尽管有大量的案例一再表明，这种简单的促销方法事倍功半或者得不偿失，但不少企业在面对一个丧失了动力和活力，只好用“打折”的兴奋剂来维持市场的运行，尽管这些企业意识到，消费者似乎正在被纵容成一群只有在强烈的诱惑下才有所动的投机者，但为了生存下去，他们又不得不继续纵容、娇惯消费者。
如何遏止这种恶性循环？
如何让商家和消费者都戒掉“毒瘾”让零售业恢复到正常的业态？
当然，并非所有的商家都在亏损，让利销售的风潮中，有些商家发现自己赚到了钱。
于是他们当然地以为，他们种种忍痛而为的促销毕竟起到了作用。
顾客盈门毕竟比门罗雀的场面要好，当被问及他们的顾客当中有多少是没有赢利价值的，他们往往表情愕然。
“怎么会有不带来利润的顾客？
“不管利大利小，我们售出的每一件商品都是有利润的，买我们的商品就是在为我们带来利润。
”他们认为，顾客越多，就意味着他们在市场上“得票”越多;
而“得票”越多，就意味着他们产决策是对的。
如果没有一个非常清晰的数据分析，你很难让商家相信，他们的顾客中有很多是只为他们“捧人场”而没有“捧钱场”。
他们忽略了一个显而易见的事实，一般的投票表决是一人一票，每一票的“价值”是相等的，这种投票的方式来自一种政治价值理念：
人生而平等，不管每个人的经济地位如何，但商业上“投票”大异其趣，每个人所投的“票”在价值上相差极大。
由于信用卡的普及率低，零售业的信息化程度低，中国的零售业基本上处于“无记名投票”的状态，商家很难对每个消费者的购买行为进行分析。
于是，商家们普遍产生了一种“平均数错觉”，即想当然地以为每一个顾客为企业贡献大致相同的利润。
即使他们相信每个顾客给企业带来的利润各不相同，但由于没法准确地测度具体顾客带来的真实的利润，所以对顾客价值的评估和管理只能停留在混沌状态。
德鲁克说过，无法量度和评估的东西就是无法管理的东西，你的量度手段到哪一步，你的管理手段才能到哪一步。
由于缺乏有效统计，量度单个顾客价值的手段而只能量度总的顾客价值，商家只能采用这种相当“写意”的手法来评估客户利润，并依据这种评估做出销售决策，打折就是首选手段。
这样很可能出现一种情况：
一个不是冲打折而来的顾客创造的价值，被误置到打折的效益中，加强了商家对于打折的信念。
重新评估你的客户资产
我们每个人在小学的数学课上都做过这样的题：
一个水池有一个进水管和一个出水管，单开进水管，注满这个水池需要2小时，单开出水管，3小时后水池里的水排干
那么同时开这两个水管，这个水池经多长时间才能注满？
答案是6小时。
每个企业的利润的水池里除了有“进水管”，也有“出水管”。
水池里毕竟有水，那么就容易让人相信，所有的“上帝”（顾客）们都在往里灌水。
其实，企业获得的利润，是一个为商家们习焉不察的“减法”的得数。
不幸的是，这个减法常常被误以为是“加法”——每个顾客都在为等式右边的得数增加价值。
盈利并不等于经营有方。
说得极端些，这种对顾客缺乏管理的盈利与亏损的差别只是退五十步与退一百步的差别，市场环境稍有变化，这种被掩盖起来的亏损很可能水落石出。
二者的惟一差别是，前者的“出水管”的直径小一些，而后者的“出水管”的直径大一些。
几乎所有的零售商都相信客户是他们的重要资产，这样的资产当然是多多益善。
但他们几乎意识不到，这份资产中到底有哪些是良性资产，哪些是不良资产。
这些本来聪明和清醒的人总是在做一件荒诞的事：
动用大量的企业资源来增加不良资产（不赢利或赢利率极低的顾客），并误以为这就是绩效。
与顾客之间的生意与其说是交易，不如说是投资。
在对顾客进行投资之前，如果不对顾客做细致、准确的识别和分析，就很难取得较高的投资回报率。
盲目的促销常常只能得到极低的投资回报率，甚至可能血本无归。
正确的做法是：
对天生不平等的顾客给予判然有别的待遇。
回到我们开头提出的问题：
如何停止恶性循环？
如何避免“打折是找死，不打折是等死”的二难境地？
答案是：
把视线收回，眼睛向内，重新测度自己的资产结构即顾客的“地质构成”，识别利润的富矿和贫矿，识别顾客资源中富饶的贫困和贫困的富饶，重新制定开发和保持顾客的策略，在为真正盈利的客户持续创造价值的过程中使企业的价值最大化。
以哪些客户为中心
要达到这个目标，我们最容易想到的是管理的信息化。
管理的信息化当然重要，没有它，顾客资产的统计，量度都无从说起。
为什么金融零售业走到了其他零售业的前面？
因为它信息化程度最高，离“无记名投票”的状况最远。
然而，比技术更重要的，是观念的变革，以及观念的明晰化。
自从汤姆彼得斯的《追求卓越》传入中国以来，“走近客户，以客户为中心”逐渐成了一句人所共知的口号。
但一种观念如果不明晰化，它起到的积极作用是微乎其微的。
有时，它还会起到巨大的负作用。
比如，那些大打价格战的厂商会振振有词地告诉你：
大降价就是以客户为中心，为客户创造价值。
他们忘了，为股东创造价值与为客户创造价值之间并不是一个零和游戏——一方得到多少，意味着另一方失去多少。
为客户创造多大的价值，最终取决于企业的能力。
一个“骨瘦如柴”的企业，是无法为客户创造价值的。
即使你是一个极端的利他主义者，你也要为大多数的客户谋福利，如果没有强大的企业资源，你最终会感力不从心，而当你的企业倒闭的时侯，你对客户承诺的价值即告终结。
想象一下那些为买了便宜家电而欣喜，但不久就因为电器发生故障而因厂家倒闭呼告无门的顾客。
在“平均数错觉”下，企业自然把企业的资源平均地投放到每一个顾客身上。
这种表面的平等掩盖了一种真正的不平等——企业并没有按每一个顾客对于企业贡献的多少来相应地回报给顾客，而是无意中让利润低的顾客来“吃大户”。
一方面，“大户”没有得到相应的回报，另一方面，“小户”得到从商家那里得到的并非回报，而是“福利”。
在一个信息高度通畅时代，“大户”并不是那么容易吃到的。
如果他们得不到相应的回报，他们会投向你的竞争对手的怀抱。
当“大户”流失净尽的时候，就是企业的末日。
用不着多说，你要把你的企业经营下去并经营得越来越好，重要的不是笼统地以客户为中心，而是以其中的某些客户为中心。
这种精确的客户战略，并非道德意义上的“嫌贫爱富”，而是与这些客户实现经济上的“等价交换”。
为了经营的成功，你必须把你的客户分为三六九等。
否则，不管你承认不承认，你都是在推行让顾客“吃大锅饭”，让企业在这种吃大锅饭式的经营中耗尽企业资源。
不同时期，我国企业的市场运作方式是不同的。
20世纪80年代企业运作市场靠“胆量”：
哪个企业能率先做广告，敢大胆搞促销，哪个企业的产品就会在一夜之间名扬全国。
于是，靠广告，燕舞响遍全国；
靠有奖销售，傻子瓜子走俏市场。
90年代企业的市场运作模式是“炒作”：
公关热、形象热、策划热，炒作的热浪一浪高过一浪。
哪个企业搞个CI，争个标王，产品就会走俏四方。
于是，市场演绎了一幕幕的悲喜剧。
因CI，太阳神升起又落下；
因标王，爱多一直在努力避免破产。
整个八、九十年代，企业一直是在“轰轰烈烈”地做市场。
站在21世纪门口的中国企业，未来市场运作的方式将会是什么？
在康恩贝集团保健品公司进行销售培训时，有业务员问：
今天企业做市场有没有秘诀？
我说没有秘诀，但成功企业的经验值得我们借鉴，那就是铺货＋终端促销。
当一些企业在策划如何争“标王”时，可口可乐、宝洁公司在考虑如何争取更多的货位、更大的陈列排面、更好的陈列空间；
当一些企业在为得到“标王”头衔而举杯庆贺时，可口可乐、宝洁公司在默默地理货、陈列、提升客情关系；
当一个个标王接连倒下时，可口可乐、宝洁公司的产品已在终端市场上牢牢地占据了优势。
众多企业在“轰轰烈烈”做市场时，销售工作的本质问题被表面的热闹掩盖了：
一些企业的销售网络不健全、销售通路不畅通、终端市场铺开率不高……真理从来都是简单的：
消费者是在商店内买东西的，如果厂家不能使消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买，你的产品就永远无法卖出去。
销售工作要解决两个问题：
一是如何把货铺到消费者的面前，使消费者买得到；
二是如何把货铺进消费者的心中，让消费者乐得买。
终端市场建设就是要解决这两个问题。
强化终端市场建设，搞好终端市场销售，已经成为企业今后销售运作的发展方向。
两乐与健力宝大战的启示
健力宝——一个几乎被人们遗忘的品牌，电视上不见了“体操王子”的广告，报纸上不见了连篇累牍的报道。
在一片“红海洋”（可口可乐）、“蓝海洋”（百事可乐）的大潮中，昔日的“魔水”像一股涓涓细流，被淹没在货架上不起眼的角落。
对于健力宝的陨落，各方人士见仁见智。
曾任宝洁公司和百事可乐公司市场经理的沈军对此有精辟的见解：
销售渠道决定着消费者能否顺利地购买到产品。
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