携程的分析.docx

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携程的分析

携程的分析

携程网商业模式及经营策略分析

036（学号）赵蓉（姓名）物流管理（专业）

1、公司简介

公司网址：

首页页面：

创办时间：

1999年

创始人姓名：

范敏季琦王胜利梁建章沈南鹏

经营业务类别：

酒店预订,机票预订,旅游度假,商旅管理，特惠商户，旅游资讯，以及代驾租车等。

现如今除机票、酒店、旅游等“老三样”业务之外，携程也开始涉足线上订餐。

携程旅行网与餐饮预订服务提供商“订餐小秘书”签署合作协议，携程特商频道也将更名为“美食订餐”频道，在“住”与“行”之外，为消费者在“食”方面提供携程式服务。

主要发展阶段：

1999年10月携程旅行网开通

2000年11月并购北京现代运通订房中心

2002年03月酒店预订量创国内酒店分销业榜首

2002年03月并购北京海岸航空服务有限公司

2002年05月启动全国中央机票预订系统

2002年10月当月交易额首次突破1亿元人民币

2003年10月机票预订网络覆盖国内35个城市

2003年12月在美国纳斯达克上市创纳市3年来开盘当日涨幅最高记录

2004年02月与上海翠明国际旅行社达成合作进军度假市场

2004年09月与招商银行联合推出国内首张双币种旅行信用卡

2004年10月推出全新360°度假超市，首推休闲度假旅游概念

2004年11月建成国内首个国际机票在线预订平台

2004年11月宣布分红成为美国纳市首家分红的中国网络股

2004年12月斥资2000万美元建造现代化在线旅行技术服务中心

2005年01月斥资100万人民币设立自然灾害旅游体验保障金

2005年09月注册会员数突破1000万人

2006年03月进军商旅管理市场

2006年06月在全国14所大学设立携程阳光助学金

2006年12月度假出发地拓展至11个城市

2007年03月推出在线商旅管理系统

2007年05月推出国内首张商旅精英信用卡——中行携程卡

2007年06月携程网络技术大楼正式落成并投入使用

2007年06月举办服务研讨会

2007年09月携程大学成立

2007年11月单月机票销售突破100万张

2008年01月携程旅行网牵手旅游卫视，联手打造携程环球DIY

2008年03月携程旅行网英文网站全新上线

2008年05月携程度假体验中心登陆各大机场

2008年07月温家宝总理来上海携程总部视察

2008年07月商旅通智能报告发布

2、商业模式分析：

提供的产品及服务

酒店＋机票，现如今新增了各地特色小吃

目标客户分析

从客户的分类来看：

一般情况下是差旅人士，高中低层的。

但是高层的消费能力很强大。

其实不论什么目标群体，携程都会一样的服务的，除了差旅人士，旅游者也是携程服务的对象。

总体而言，商务客人，占88%。

休闲客人占12%

而根据地区划分：

携程的总部在上海，所以客户比率相对大一点，占26%。

北京其次，占22%、广州占12%、深圳占9%、杭州占5%、南京占3%，及其他地区占23%。

业务流程的描述

IT治理就是一种引导和控制组织和企业各种关系和流程的一种结构。

通过平衡信息技术及其流通的风险及收益，从而增加价值，实现组织目标，其实就是信息化建设。

实行IT治理后，达到了很好的改进，提高了很多的能力。

实现了异地冷备式系统容载、提高了数据的备份恢复能力，同时构建了系统监控的基础设施，具备了初步的综合监控能力，给企业带来了一个很好的经济增长点，这是业务流程方面的。

所需资源的列表

企业供应链的描述

“供应链“系统能力是成功的关键

携程网站就像新浪、搜狐等网络门户整合了传统媒体新闻产品与资源一样，通过中间市场（marketplace）把供应商和消费者连接起来。

作为一个独特的资源整合者，携程一只手掌控着全国近数十万会员客户，另一只手，则与全国数千家酒店、所有的航空公司紧密相连。

通过携程网这个信息平台，建立了旅游需求方和酒店、旅行社和航空铁路等供给方的双方数据库。

一边笼络庞大的会员卡客户群体、一边向酒店和航空公司获取更低的折扣、自己获取中间的佣金——这就是对携程商业模式简单化的描述。

携程扮演着航空公司和酒店的“渠道商”角色，业务核心以机票、酒店预订为主，靠发放会员卡吸纳目标商务客户，同时后台依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务。

这就是典型的供应链系统集成管理。

通过供应链的系统集成能力来实现价值增值。

期望收益（收益模式）

携程盈利模式说起来主要是佣金。

酒店：

所有加入携程网上订住的酒店，都和携程有一个佣金协议，比如在携程订酒店并成功入驻并支付，酒店需要按照当初签订的佣金比例付给携程。

机票：

机票预订代理费，这是从顾客的订票费中获取的，等于顾客订票费与航空公司出票价格的差价；

度假产品：

携程在很多地方没有牌照，所谓的“自助游”就是通过整合了酒店和机票业务，打的擦边球，盈利模式很好理解了，就是酒店和机票的佣金。

而有的传统意义上的度假产品盈利模式就是和传统旅行社一样的了。

线路预订代理费:

携程通过与其它一些旅行社的合作，也经营一些组团的业务，但这不是携程的主营业务。

除了酒店预订大多采用酒店前台支付的办法，对于其它三项的交易而言，顾客既可以选择网上支付，也可以选择线上浏览、电话确认、离线交易的办法。

虽然携程也采取了积点奖励的办法来鼓励网上支付，但是大部分交易还是离线完成的。

经营成本分析

携程在线旅游企业的成本，基本来自供应商资源的积累和处理订单所产生的服务费用及巨大的预订中心投入。

供应商资源和预订中心及订单处理方面大致的成本构成：

一、酒店供应商资源的累积。

由于供应商的资源的开拓基本上都可以说是一次性的投入，费用基本耗费在前期的开拓上，而后期供应商的维护成本基本上就要靠消费者的订单量和携程与酒店抽佣关系来维护。

携程网于1999年5月成立,10月网站正式开通。

早期的携程由于没有酒店供应商资源和合理的人才储备，所以只有通过收购和兼并来完成前期的供应商积累。

很快的就在2000年11月以1000万现金加股票（估值）的形式收购了北京现代运通订房网络。

对于携程来说，现代运通与全国700余家酒店的合作关系和40万的会员总量以及积累了3年的人才储备（50名员工）和营销经验都颇具引力。

有了熟悉酒店预订业务的团队后，携程的酒店业务在资本的帮助下迅速发展。

到目前，携程作为国内最大的酒店分销商，已拥有丰富的酒店资讯信息，可提供相关咨询查询服务的海内外星级酒店已超过了5000家，其中国内可查询的酒店数为3000余家。

按携程每年30%的产品开发费用用于酒店供应商合作和酒店相关产品开发的开支（携程内部统计数据），那么携程的酒店供应商资源开拓上的费用总计为亿元，平均分摊到每家酒店供应商的成本是每家万元。

如此高的酒店资源开拓费用，从而也导致了大量同行在线预订企业在竞争上劣势地位。

以下为携程每年在酒店开拓和酒店产品设计开发上的大致费用：

年份　　　　　　2000　2001　2002　2003　2004　2005　2006　2007

 投入费用（万）　1000　1370　1680　2100　2260　3100　3100　3600

二、巨大的预订中心投资

2003年前9个月，携程的酒店订房收入就已经达9550万元，占总收入的%。

那时，携程已与1700间中国酒店和450间外国酒店签订协议。

其中500家酒店可按约定预留客房，以保证携程会员在旅游旺季或热点城市的住宿需求。

当时，携程共有70名雇员负责维护和拓展与酒店的合作关系。

为了确保与旅行者之间的交流畅通，携程又加大投资兴建了24小时电话呼叫中心和双语网站。

2003年时，携程电话呼叫中心已达240座的规模。

500名接线员昼夜轮值，平均每人每月接听2425个电话。

每接听一个电话的人工成本仅为元。

携程70%的业务得自呼叫中心。

随着携程的业务量的不断增长，一座名为“携程网络技术大楼”在上海西部的虹桥临空园区破土动工。

建成后的大楼将配置拥有2000个坐席的呼叫中心，使其成为亚洲旅行业坐席最多、规模最大的呼叫中心，携程也为此投资近2000万美元。

从目前国内的一些提供在线预订业务的旅游网站来看，呼叫中心应该是成本最高的部门了。

这为旅游在线预订设定了一个资金门槛。

而通过对携程的分析，呼叫中心是他们服务产品化和规模化的起点。

所以，国内在线旅游网站除了携程外，其他网站生存都比较困难。

究其原因就是国内在线旅游网络还并未在竞争模式上进行改变，而把竞争的中心放在大规模的预订中心投入上。

这种低水平的规模化竞争、资本竞争，也让大量的旅游资源向少数在线预定巨头集中，不利于整个行业的健康发展。

二、每笔酒店订单耗费的成本。

据统计，携程的订单当中有70%的订单来自于预订中心，所以在此过程中会滋生大量相关服务成本。

服务成本主要包括预定客服人员工资、电话通讯费用、预订中心租金分摊等。

携程网站上有这样一段介绍：

“携程拥有亚洲旅行业首屈一指的呼叫中心，其坐席数已超过2000个。

”业内人士介绍，现在每个客服的月薪在2000元左右，2000人的呼叫中心，每月的人工成本就要400万元，一年就是4800万元。

这还不包括设备购置、损耗折旧、电话通讯费等开销。

之所以需要这么大的队伍，是因为中间商为了把酒店和客人衔接起来，必须完成大量的沟通。

简单说，每订一间房，中间商至少要打4次电话：

客人电话预定、告知酒店、当天与客人确认、与酒店二次确认。

如果时间有改动，就重新开始与双方沟通、确认。

到了每月底，与酒店结账时，又要反复电话沟通催款，可以想象预订中心给携程造成多大的负担。

以下就是三年中携程在每家客房每晚的服务成本：

携程网　　　　　　　　　2004年　　2005年　　2006年

年收入（亿元）　　　　　3．54　　　　　　

酒店预订（万间夜）　　　420　　　　550　　　684

平均佣金（元/间夜）　　　66　　　　67　　　　70

服务成本/总收入（%）　　 　　　　　　

平均服务成本（元/间夜）　　　　  　　　

总服务成本（亿元/年）　　　　　

从上表可以看出携程除要在营销和管理、预订中心的扩大建设等巨大资金投入外，还要承担由于预订中心的营运带来的巨额投入。

并且从三年数据来看，投入的绝对值呈每年倍增的态势，远大过于年收入的增长幅度。

其实也就是说，由于携程的业绩规模不增大的同时，其净利润相反会大大降低。

而携程为了保持可观的净利润,只有使用逐年提高平均佣金这种方式，把资本市场上的股东收益的压力，转移到酒店和消费者身上，长此以往比较会超出酒店和消费者的承受范围。

3、经营策略分析

组织结构

虚拟与扁平式的高效组织结构

携程在组织结构设计上充分利用网络的便利性，一改传统组织结构的繁琐冗

长，使其变得扁平化、虚拟化。

携程的总部设在上海，下有北京、广州、深圳、香港四个分公司，其余的全国二十多个大中城市均采取办事处形式设分支机构，员工超过10000人。

公司发展战略

已经十一年的携程正在向集团化转变。

意在整合上下游资源的携程，将搭建覆盖大中华区域的地面旅行社机构，并把休闲旅游作为未来五年的发展重点。

同时，携程还将分三个阶段，完成在无线互联网领域的布局。

　　布局产业链上下游

　　现有一万余名员工的携程，成立于1999年。

主营业务包括酒店、机票、度假、商旅管理等四方面，另外还有VIP特约商户及旅游资讯等服务。

官方的数据显示，携程每个月的酒店预订量为200万间夜，机票月预订量超过200万张。

　　而以类似中介方式存在的携程，实际上只占了整个酒店预订市场份额的2-3%。

这一方面可以看作市场前景广阔，另一方面也可以看作是携程的发展亦有种种藩篱。

今年第三季度的财报显示，携程当季的酒店预订收入同比增长了36%。

　　与此同时，携程休闲旅游度假业务今年第三季度营收同