物流案例与实践复习重点Word下载.docx
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供应链管理对企业管理的意义供应链管理的实现实把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的客户手中。
这不仅可以降低成本、减少社会库存，而且使社会资源得到优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
采购与供应管理知识
采购的定义和内容
企业运营的一个环节。
买方向供应商购买设备、原材料、部件等，并使它们实现物流移动的过程。
所有采购都是从资源市场取得资源的过程。
这些资源包括生活资料，也包括生产资料；
既包括物资资源，也包括非物资资源。
采购既是一个商流的过程，也是一个物流过程。
采购的基本作用是将资源从资源市场上的供应者手中转移到用户手中的过程。
采购是一种经济活动。
在整个采购活动中，一方面通过采购获得了资源保证了企业的正常生产的顺利进行，这是采购的收益。
另一方面，在采购的过程中，也会发生各种费用，这就是采购成本。
要追求采购经济效益的最大化，就要不断的降低采购成本，以最小的成本获得最大的效益。
而要做到这一点，最关键的就是努力追求科学采购和采购物流的管理。
采购业务流程
根据MRP确定采购需求
生成处理采购订单
选择供应商
确定供应商
货物接收处理和监控
支付采购货款
采购问题解决方案思路
从资源优化角度
实施JIT采购和MRP减少库存量，准确拟定物品采购计划
从效率角度
减少采购处理时间，快速确定库存，满足生产线运行时间
从成本和效益角度
确定安全库存，减少资金占用量
JIT采购和供应商优化来降低采购成本、生产和库存成本。
从管理角度
利用采购和供应风险矩阵进行采购预测和采购决策，确定采购方式，加强管理。
P247
供应商管理
一种致力于改善与供应商关系的管理思想和基于管理软件技术的解决方案
选择供应商考虑的三大基本要素：
物品质量、成本和交货期
解决供应商管理问题的框架方案
对采购的约束条件优化设计
寻找最好的供应商和资源，降低供应风险和成本
与供应商洽谈，完成最佳的货源组织策略
简化购买过程，为企业生产经营提供物资保障
加强供应商管理的作用
加强与供应商的战略合作，缩短生产时间，快速实现商机
减少库存，加快库存周转，减少采购费用等
供应商战略关系
与供应商松散关系或紧密关系
与采取单一供应源或多个供应商
配送的知识
配送的定义
按客户的订货要求，在物流据点进行分拣、配货作业，并将配好的货送交收货人。
属于小范围、小批量的运输。
逆向物流
包括退货、物品回收、废弃物处理等。
配送中心的基本流程图见运输管理教材
配送中心的特点和作用
它是兼有商流和信息流功能的流通设施
是配送/销售/供应等经营活动的结合，而非单纯的物流活动
配送中心是货物配备具体组织者
总之它是发展连锁经营的关键，有力支持市场营销体系，实现了物流系统化、规模化、经济化的有机结合。
配送中心实际作业参考p339－354
库存和仓储管理知识（本课程必考重点）
库存管理定义
企业对有经济价值的任何物品的停滞与储藏的规划。
包括原材料、半成品、成品。
仓储是对物品的保管，是库存管理的重要部分。
库存管理常见的考点
如何考核评价库存？
库存周转率和库存满足率；
安全库存
库存占用了企业多少资金；
与周转资金次数的相关性
呆滞和不良库存的比例
影响仓储运作效率的常见问题
仓储的各环节，人财物消耗最多的是哪个环节？
仓储的节点方式和特点、使用情况，有哪些有缺点，哪些情况高效？
货物存放的方式、布局、结构
仓储人员素质和设备及信息系统状况
前置期管理问题：
前置期定义，产生原因，对库存的影响
物流信息技术的功能和作用
条形码
无线电射频技术
EDI
GPS/GIS
自动化分拣系统
电子商务
物流信息平台的扩展
物流供应链的管理技术系统
包括MRP、MRP2、ERP、JIT、ABC
物流成本和物流效率管理
第二章考试重点
1、供应链管理的概念
2、供应链管理的目标：
是将整个供应链上的所有环节的市场、分销网络、制造过程和采购活动联系起来，以实现客户服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。
供应链最基本的目的是及时增强企业的竞争力，其首要的目标则是提高客户的满意度，而供应链的具体目标表现为：
（1）总流通成本最低
（2）总库存最少
（3）客户服务最优化
（4）总周转时间最短
（5）物流质量最优
3、MRP的概念和应用
4、BOM的概念
5、ABC分类的管理思想和应用
6、JIT管理思想
7、如何优化仓储管理问题
8、仓库选址应考虑的因素
习题1连云港外贸冷库
连云港外贸冷库于一九七三年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库（-18℃）和5000吨的保鲜库（0℃）组成，配备双回路电源。
另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。
经营范围：
物资储存、商品储存、加工；
食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料、矿产品（以上经营范围国家有专项规定除外）销售、代购代销；
公路运输服务；
房屋租赁；
农副产品（不含粮食、棉花）、水产品收购、加工、销售；
铁路专用线共用等。
本库所处区位优越：
依山傍海，坐落于风景优美的连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场50公里，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。
设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻冷藏条件，保鲜库多年来为国内外广大客户储存了苹果、蒜头、洋葱、牛蒡等果品蔬菜类保鲜食品，质量上乘，得到广大用户的好评。
冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线,可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其附属仓库存放商品条件优越。
本库自1978年投产以来，始终恪守“质量第一，用户至上”的宗旨，多年来培养引进了一批制冷、工艺、机电、加工、检验等技术人才，可根据客商需要保管、加工、生产各种规格的冷冻食品。
结合案例回答下列问题：
冷库选址的基本条件有哪些？
冷库管理在冷冻链管理中的作用是什么？
习题2透视零库存--汽车大众应用物流系统纪实
一汽大众汽车有限公司目前仅捷达车就有七八十个品种、十七八种颜色，而每辆车都有2000多种零部件需要外购。
从1997年到2000年年末，公司捷达车销售从43947辆一路跃升至94150辆，市场兑现率已高达95%至97%。
与这些令人心跳的数字形成鲜明对比的是公司零部件居然基于处于"
零库存"
状态，而制造这一巨大反差的就是一整套较为完善的物流控制系统。
一个占地9万多平方米，可同时生产三种不同品牌的、亚洲最大的整车车间，它的仓库也一定壮观非常吧？
可这里的人却告诉记者：
我们这儿没有仓库，只有入口
走进一个标有"
整车捷达入口处"
牌子的房子，只见在上千平方米的房间内零零星星地摆着几箱汽车玻璃和小零件，四五个工作人员在有条不紊地用电动叉车往整车车间送零件。
在人口处旁边的一个小亭子里，一位姓孙的小伙子正坐在电脑前用扫描枪扫描着一张张纸单上的条形码--他正在把订货单发往供货厂。
这时，一辆满载着保险杠的货车开了进来，两个工作人员见状立即开着叉车跟了上去。
几分钟后，这批保险杠就被陆续送进了车间。
据姓孙的保管员讲，一汽大众的零部件的送货形式有三种：
第一种是电子看板，即公司每月把生产信息用扫描的方式通过电脑网络传递送到各供货厂，对方根据这一信息安排自己的生产，然后公司按照生产情况发出供货信息，对方则马上用自备车辆将零部件送到公司各车间的入口处，再由入口处分配到车间的工位上。
刚才看到的保险杠就采取这种形式。
第二种叫作"
准时化（Justintime）"
，即公司按过车顺序把配货单传送到供货厂，对方也按顺序装货直接把零部件送到工位上，从而取消了中间仓库环节。
第三种是批量进货，供货厂每月对于那些不影响大局又没有变化的小零部件分批量地送一到两次。
他说，过去这是整车车间的仓库，当时库里堆放着大量的零部件，货架之间只有供叉车勉强往来的过道，大货车根本开不进来。
不仅每天上架、下架、维护、倒运需要消耗大量的人力、物力和财力，而且储存、运送过程中总要造成一定的货损货差。
现在每天平均两个小时要一次货，零部件放在这里的时间一般不超过一天。
订货、生产零件、运送、组装等全过程都处于小批量、多批次的有序流动当中。
公司原先有一个车队专门在各车间送货，现在车队已经解散了。
为什么短短几年的时间一汽大众就会有如此大的变化？
陪同记者采访的公司生产服务部的规划员丁一飞自豪地说：
我们用为到300万元的人民币打造了"
傻子工程"
在该公司流行着这样一句话：
在制品是万恶之源。
用以形容大量库存带来的种种弊端。
在生产初期，捷达车的品种比较单一，颜色也只有蓝、白、红三种。
公司的生产全靠大量的库存来保证。
随着市场需求的日益多样化，传统的生产组织方式面临着严峻的挑战。
1997年，"
物流"
的概念进入了公司决策层。
考虑到应用德方的系统不仅要一次性投入1500万美元，每年的咨询和维护费用也需要数百万美元，中方决定自己组织技术人员和外国专家进行物流管理系统的研究开发。
1998年年初，公司开发的物流控制系统获得成功并正式投入使用。
如今，这不仅用了不足300万元人民币的系统已经受住了十几万辆车的考验。
在整车车间，记者看到生产线上每辆车的车身上都贴着一张生产指令表，零部件的种类及装椟顺序一目了然。
计划部门按装车顺序通过电脑网络向各供货厂下计划，供货厂按照顺序生产、装货、生产线上的工人按顺序组装，一伸手拿到的零部件保证就是他正在操作的车上的。
物流管理就这样使原本复杂的生产变成了简单而高效物"
。
令人称奇的是，整车车间的一条生产线过去只生产一种车型，其生产现场尚且拥挤不堪，而如今在一条生产线同时组装两到三种车型的混流生产方式下，不仅做到了及时、准确，而且生产现场比原先节约了近10%。
此外，零部件的存储减少了，公司每年因此节约的成本达六七亿元人民币。
同时，供货厂也减少了30%至50%的在制品及成品储备。
先进的管理带来了实实在在的效益，也引发了一场深刻的管理革命。
难怪公司总经理陆林奎感慨地说：
一个单位谁是头儿？
电脑！
随着物流控制系统的逐步完善，电脑网络由控制实物流、信息流延伸到公司的决策、生产、销售、财务核算等各个领域中，使公司的管理步入了科学化、透明化。
现在公司主要部门的管理人员人手一台微机，每个人以及供货厂方随时可以清楚地了解每一辆车的生产和销售情况。
公司早已实现了"
无纸化办公"
，各部门之间均通过"
e-mail"
联系。
德国大众公司每年的改进项目达1000多个，一汽大众依靠电脑网络实现了与德方同步改进，从而彻实改变了过去那种对方图纸没送来就干不了活儿的被动局面。
工作方式的改善，不仅使领导层得以集中精力研究企业发展的战略性问题，也营造了一个充满激烈竞争的环境，促使每个员工不断提高自身的业务素质。
透过"
，我们看到，对于一个企业来说，进行物流管理，领导者的超前意识、一批兢兢业业的专业技术人员和企业较强的开发能力是必不可少的前提。
结合案例回答以下问题：
什么是JIT系统？
JIT系统的工作原理和目的是什么？
JIT管理系统的实施条件是什么？
在实施过程中应注意哪些问题？
第三章考试重点
1、仓库的基本概念、种类
2、仓库的设施及装备
3、仓库的功能
4、仓库利润和效率的核算
习题1青啤集团的仓储效率
1998年第一季度，青啤集团以“新鲜度管理”为中心的物流管理系统开始启动，当时青岛啤酒的产量不过30多万吨，但库存就高达3万吨，限产处理积压，按市场需求组织生产成为当时的主要任务。
青啤集团将“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”作为目标，先后派出两批业务骨干到国外考察、学习，提出了优化产成品物流通渠道的具体做法和规划方案。
这项以消费者为中心，以市场为导向，以实现“新鲜度管理”为载体，以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立起了集团与各销售点物流、信息流和资金流全部由计算机网络管理的智能化配送体系。
青啤集团首先成立了仓储调度中心，对全国市场区域的仓储活动进行重新规划，对产品的仓储、转库进行实行统一管理和控制。
由提供单一的仓储服务，到对产成品的市场区域分部、流通时间等全面的调整、平衡和控制，仓储调度成为销售过程中降低成本、增加效益的重要一环。
仓库现有管理工作人员30名，2003年帐簿等集资在210个工作日内，共计收货40000吨，发货23000吨。
以原运输公司为基础，青啤集团注册成立具有独立法人资格的物流有限公司，引进现代物流理念和技术，并完全按照市场机制运作。
作为提供运输服务的“卖方”，物流公司能够确保按规定要求，以最短的时间、最少的下节和最经济的运送方式，将产品送至目的地。
同时，青啤集团应用建立在INTERNET信息传输基础上的ERP系统，筹建了青岛啤酒集团技术中心，将物流、信息流、资金流全面统一在计算机网络的智能化管理之下，建立起各分公司与总公司之间的快速信息通道，及时掌握各地最新的市场库存、货物和资金流动情况，为制定市场策略提供准确的依据，并且简化了业务运行程序，提高了销售系统动作效率，增强了企业的应变能力。
同时青啤集团还对运输仓储过程中的各个环节进行了重新整合、优化，以减少运输周转次数，压缩库存、缩短产品仓储和周转时间等。
具体做法如：
根据客户订单，产品从生产厂直接运往港、站；
省内订货从生产厂直接运到客户仓库。
仅此一项，每箱的成本就下降了0.5元。
同时对仓储的存量作了科学的界定，并规定了上限和下限，上限为1.2万吨。
低于下限发出要货指令，高于上限下再安排生产，这样使仓储成为生产调度的“平衡器”，从根本上改变了淡季库存积压，旺季市场断挡的尴尬局面，满足了市场对新鲜度的需求。
目前，青啤集团仓库面积由7万多平方米下降到29260平方米，产成品库存量平均降到6000吨。
据统计，一月份收货100件，发货70件，收发货差错累计5件。
二月份收货300件，发货150件，收发货差错累计10件。
根据案例材料回答问题：
根据案例第二段给出的数据，计算青啤2003年度仓库的生产效率？
根据案例的最后一段的统计资料，请问2003年1月和2月相比哪个月份的仓储服务质量比较高？
习题2美国詹姆公司的仓库效益核算
美国詹姆公司是詹姆电子的一个子公司，专门为美国国内提供配送和服务功能。
公司在芝加哥设有一个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商。
分销商一般持有詹姆公司产品的库存，根据顾客需要供应产品。
原始设备制造商使用詹姆公司的产品来生产各种类型的产品，如自动化车库的开门装置。
詹姆电子大约生产2500种不同的产品，所有这些产品都是在远东制造的，产成品储存在韩国的一个中心仓库，然后从这里运往不同的国家。
在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥仓库的。
近年来，美国詹姆公司已经感到竞争大大加剧了，并感受到来自于顾客要求提高服务水平和降低成本的巨大压力。
不幸的是，正如库存经理艾尔所说：
“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的订单能够准时交货。
另外，很多没有需求的产品占用了大量库存。
”
当然，其中还有一个很重要的原因就是仓库管理水平本身的原因。
据统计，2005年12月底结算得出本年度仓库营业收入为3万元，共花费储存成本费用1.2万，缴纳税金5940元，因利用闲置资源而获得其他业务收入为5000元。
根据上述材料数据，回答以下问题：
由美国詹姆公司仓库材料数据，求出该仓库2005年度利润总额。
第四章考试重点
1、采购的概念和内容
2、采购的原则
3、采购的业务流程
4、物流采购面临的部门冲突、库存不合理等问题的基本原因。
5、物流采购面临部门冲突、库存不合理等问题的解决框架（参考案例）
6、供应商选择的基本步骤
习题1物流成本控制要靠好的采购分析
在网络经济、知识经济和电子商务为特征的新经济环境下，传统的制造企业面临更严峻的挑战，包括思维方式、商业模式以及技术系统。
在新竞争环境、新管理模式和新管理手段发生激烈变化的时候，制造业如何通过先进的模式和手段提升竞争力，是目前IT企业面临的重要课题。
台湾制造商以其低成本生产能力而著称，在长期鏖战于微利竞争的过程中，他们积累了丰富的采购经验，值得借鉴。
制造行业的供应链有三个阶段，第一是制造行业企业内部的业务整合，即完成典型ERP构架；
第二是建立企业社区，优化供应商之间的供应链；
第三，完成从生产原材料到客户的所有业务流程协同，实现供求关系的结合。
中国制造业目前还处于第一阶段，制造业的供应链成本高以及物流企业管理分散正在影响着中国制造业的发展。
市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。
随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。
而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。
一、生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要
普遍而言，生产型企业通常要用销售额的40-70%来进行原材料和元器件的采购。
采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。
因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：
作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本的控制相当重要。
采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。
国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，只是当企业规模达到一定程度才意识到采购分析的重要；
相比之下，台湾的电子制造公司则设立了专门的采购管理部门来执行采购分析。
二、采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发
所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。
由此可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。
成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。
采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商的成本也是总成本的一部分。
台湾电子制造厂商大多在大陆设有工厂，假如他们的供应商在台湾有工厂，但在大陆没有工厂，势必牵扯到供应器件的运输成本。
不论这一运输费用谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。
因此，要求本地化的采购比例要越来越多，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。
采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。
让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。
三、进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素
在分析采购时，一定要结合库存情况。
现在绝大部分的电子产品一生产出来就在跌价。
产品放在仓库里面，就相当于钱一天天在损失，厂商所担的风险也越高。
因此，零库存的概念大行其道。
许多台湾生产商都开始实行本地化采购，并力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。
究竟该买多少才算合适？
什么时候下单最好呢？
要解决这一问题通常需要考察两个方面。
首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去"
一定时间内"
物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。
其次需要考察供应商的历史供货情况，即"
供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。
这里面有两个信息值得说明。
首先，竞争的加剧促使订单变化快，对"
的界定也变得越来越短（现通常为7天甚至更短），而变化的幅度却越来越大。
其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。
四、依据订单类别选择不同的供应商
在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。
采购清单通常会被划分为三个小部分：
传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。
这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。
如何建立供应商评估系统？
以台湾厂商的经验为例，他们对供应商的评估有一个通用的流程。
首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。
等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。
之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。
审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。
目前，许多台湾公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。
例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。
ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。
SRM（供应商管理）系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。
JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；
VMI信息则及时反馈给供应商。
然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。
供应紧张时又当如何？
供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：
提前备料和生产周期的排整。
供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。
这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。
今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；
但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。
不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。
有时候要保货，而不是要保成本。
虽然采购行为日趋理性，但采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。
而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。
根据上述材料回答如下问题：
采购分析对台湾电子企业物流成本控制的重要性体现在哪些方面？
如何加强对供应商的评估和管理？
物流管理信息技术如何支持采购分析活动？
习题2
福特汽车公司目前大约有60%的成本是用在采购原材料和零部件上。
在福特汽车公司的全球资源配置中，它主要在加拿大、日本、墨西哥、德国、巴西和其他一些国家进行原材料和零部件的采购。
福特汽车公司的全球范围的采购已经有很
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