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薪酬管理

指导教师：

王晓东老师

二〇一三年十二月

论如何通过薪酬管理来留住优秀人才

[摘要]只有当个人目标和组织目标达成一致的时候，才能产生效用最大化。

通过薪酬沟通和福利的激励把企业战略和员工需求联系起来，达到个人目标和企业目标的统一，才能更好的留住所需人才。

薪酬沟通能使员工和企业达成共识，使员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去；

福利传递着企业对员工的关怀，有力于增强中小企业的凝聚力；

薪酬沟通和福利的激励是企业和员工共同发展的动力。

我们可以通过以下途径灵活运用薪酬管理，以达到留住优秀人才的目的。

[关键词]薪酬沟通；

员工福利；

薪酬公平；

薪酬激励

一、薪酬留人要从战略出发

企业在设计薪酬时，要关注薪酬管理对企业战略目标的支持，考虑如何使企业通过薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，获得竞争优势。

员工的努力和行为集中到帮助企业在市场的竞争和生存的方向上去，可以使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。

生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；

年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。

在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。

只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

企业在确立组织的公司层战略和业务单元战略的基础上，要确定企业的人力资源战

略，而薪酬战略是建立在人力资源战略基础之上的，体现出作为人力资源系统子系统的薪酬系统如何支持人力资源战略的实现。

在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计。

通过完善设计来有效地引导员工的态度和行为方式。

二、留住员工的薪酬管理设计思维度模型

要想留住员工并提高员工的绩效，就要从个体层面关注员工对薪酬的公平感，这是设计薪酬时需要考虑的。

美国著名薪酬管理专家米尔科维奇在《薪酬管理》一书中，提出了薪酬设计的模型。

　　我们可以概括薪酬设计的基本原则，即内部公平性、外部公平性、激励性、可行性。

在理解这些原则的基础上，通过薪酬技术，达到一定的薪酬目标。

使员工通过对本企业中其他工作和其他组织中类似工作进行比较，认识到对企业越重要的工作获得的报酬越多，反之越少；

认识到本组织的薪酬水平对于市场上的其他人员具有吸引力。

使员工感到内部一致性和外部竞争性，认为自己的薪酬是公平的。

这样设计的薪酬可以满足员工的内在需求，有效地保留和激励企业需要的人才。

三、进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的留住优秀人才的作用，不仅取决于薪酬设计的是否科学，还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通，好的薪酬体系只有员工接受，才能发挥其应有的作用，正所谓“好酒也怕巷子深”。

进行适当的薪酬沟通，不仅要企业员工理解，而且也应该成为企业招聘宣传册的一部分，从而达到吸引人和保留人的目的。

对薪酬的沟通越开放，员工保持力就越大，保密和封锁只会滋生猜疑，而猜疑则会导致员工离职。

薪酬沟通的重要性在于它对员工的公平性有着明显的影响。

薪酬管理的目的之一就是激励员工，而如果他们认为组织提供的薪酬是不公平的，他们是很难受到激励的。

员工往往会将自己的薪酬与其他员工的薪酬与其他员工进行比较，而这种比较的结果对组织会产生重大的影响。

当员工觉得薪酬不公平到时候，他们很可能会采取对企业不利的做法。

而且员工对薪酬是否公平的看法还会影响到他们是否愿意接受工作调动或升迁。

如果企业支付的薪酬已经相当丰厚，但员工仍有不满情绪，那就需要进行薪酬沟通了。

四、指定具有激励性的福利

留住优秀人才的对策模型实现良好的运转必须与福利结合。

（一）要求员工通过自己的努力来获得福利报酬

即基于业绩和能力的动态福利计划。

这样既节约了成本，又达到了激励的作用。

根据本企业和员工的实际情况也可以设计低成本、贴近员工生活的多元化的福利项目。

比如，年终、中秋、端午、国庆等特殊节日的过节费和购物券，超时加班费，免费单身宿舍或廉价公房出租，市内公交费补贴和报销，免费或低价的工作餐，企业外出公费进修，免费定期体检，带薪休假，文体旅游性福利等等，这些都是留住员工的福利性措施。

（二）根据员工的需求制定自助式福利

企业制定福利套餐计划时，可以让员工在一定范围内选择适合自己的福利套餐即自助式福利，那么员工对福利的满意度将大幅度提高，激励作用显而易见。

（四）企业制定福利政策的原则

企业在指定福利政策时时要按照内部的公平性、外部的公平性、激励性、可行性四项原则进行设计，只有如此才能更好的留住员工。

五、保证薪酬公平

众所周知，公平原则是做好薪酬管理的基本前提，“不患寡而患不均”并非空谈，而是具有实际意义的，尤其是牵扯到薪酬这么敏感的东西。

员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。

根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。

管理者的薪酬决策就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

（一）外部公平

注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场上就会具有较高的竞争力。

外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。

分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。

激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。

但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担，企业可以只对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。

当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

（二）内部公平

内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。

公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。

由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。

不过应该注意的是，组织战略与员工价值判断的共识企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。

比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。

但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。

如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

六、突出薪酬激励

这个激励包括薪酬激励和非薪酬激励，两者需要相互结合。

正确有效的员工激励可以调动员工的工作积极性，提高员工的向心力和凝聚力，促进企业的稳定和发展。

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。

一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；

而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。

因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

七、做好绩效考核

绩效考核一个最大的优势就在于为企业提供了一种合理的将员工工作表现和业绩与薪酬进行挂钩的方式，同时这也保证了薪酬管理的公平性和激励性。

之所以这样说，是因为员工的表现、个人能力和岗位性质与绩效具有紧密关联的关系。

但是否对核心人才薪酬倾斜就能够达到保留人才的目的呢？

员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

八、人性化管理

目前在各行各业中，人性化管理都是深受员工欢迎的，对于薪酬管理也是一样，人性化的管理能让员工感受到来自企业的重视和温暖，这对于提高员工满意度，降级离职率意义重大。

人性化管理下，也可以在一定程度上提高员工对企业的忠诚度。

需要特别指出的是，薪酬水平竞争力对于薪酬管理影响很大，需要重点对待，目前很多企业通过参与薪酬调查的方式来制定薪酬水平，以通过对比的方式来提升在市场中的竞争力。

九、薪酬制度的政策倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。

企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。

首先是岗位价值高。

岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：

如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

　　其次是业绩好。

具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

　　最后是能力强。

能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

　　岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

结论

薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆适用的薪酬制度。

明确的战略定位是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

　　年终调薪时，作为管理者在清晰了组织战略及明年经营目标后，必须制定有针对性的调薪策略，并兼顾员工上年的绩效表现，实现对企业核心人力资源的有效投入，从而达到留住优秀员工的目的。

参考文献

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