连锁经营基础培训总结范文精选3篇全文.docx

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连锁经营基础培训总结范文精选3篇全文

连锁经营基础培训总结范文精选3篇

连锁经营作为一种创新的商业模式，已渗入我国的各行各业，许多企业将连锁经营确定为未来进展的方向。

很多企业，特别是零售业及服务业的中小企业，将连锁经营确定为企业未来的进展方向，但并不是每个企业都适合实施连锁经营，实施连锁经营也不是一劳永逸。

实施连锁经营必须遵循一定的战略步骤，取得成功后还需要对连锁总部与加盟连锁店的关系进行维护，确保连锁体系的可持续进展。

本文针对以上问题进行了分析，旨在给我国将连锁经营确定未来进展方向的中小企业以启发。

企业实施连锁经营的可行性分析

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。

通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。

笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特别个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。

产品及服务的区域限制性是必定存在的，当这种限制足以影响企业进展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。

同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。

“掉渣儿烧饼”产品结构单一，制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营治理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。

此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时，可能导致合作关系的破裂，最终导致连锁体系的失败。

因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。

当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（扩张期）三个阶段，其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。

湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。

因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部治理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营治理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

（1）规范样板店的治理，将作业流程化，技术标准化，治理制度化，并形成相应的连锁店手册。

这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬治理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

（2）重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，制造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成治理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁治理经验，形成连锁治理体系，目标任务包含以下三个方面：

（1）开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积存连锁治理经验。

该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的操纵力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。

一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的操纵力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

（2）总结连锁治理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务治理手册》、《物流治理手册》及《员工培训手册》等。

（3）编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。

同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁治理经验。

本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

（1）采纳各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。

在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步进展的同行企业。

对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。

值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：

前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

（2）以利于连锁体系长远进展为原则，选择优秀的加盟商。

协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：

连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。

因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远进展。

但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重进展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

（3）开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。

选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。

对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂生殖法”：

连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂生殖”新的连锁店。

“分裂生殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。

当然在进行分裂生殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“生殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续进展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定进展的基础。

研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的进展呈现一定的进展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续进展。

双方关系的维护可以采取以下措施：

（1）进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高治理能力及业务能力；

（2）召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采纳其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

（3）成立连锁治理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

（4）建立连锁店奖惩制度，对业绩突出的加盟连锁店进行激励；

（5）开发新产品及服务，优化产品及服务结构；

（6）积极开展营销活动，开拓市场。

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F717.6XX:

内容随着从工业经济迈向知识经济,连锁经营的商业形态也必须由工业经济时代向知识经济时代变迁,连锁经营的运营体系也必定具有知识经济的时代性与独特性。

本文对知识经济条件下的连锁经营进行研究,总结了基于知识经济条件的连锁经营运营机理。

连锁经营的第一驱动力:

知识的经济性

（一）连锁经营企业Know-how知识具有经济价值

知识成为资产。

企业经营中形成的成功商业模式,包括产品与服务、技术、经营方式、治理方法等,促成了企业经营成功。

在竞争日益激烈、关店比开店更频繁的市场经济下,知识成为带来利润和竞争优胜的要素,企业经营者使用商业模式所内含的知识制造价值,实现单店盈利。

由此,知识具有了盈利功能,成为企业盈利与进展的生产要素,知识成为企业资产。

知识具有产权效益。

知识资产是经营者在经营实践中付出巨大的精力、费用、失败而形成的,同时经验证对企业经营具有效益性,所以知识资产具有产权,然后知识资产通过转让实现知识产权效益。

知识资产有转让的需求。

知识资产的可盈利性,使得知识资产本身具有给企业带来盈利的效益性,被验证是有效的资产要素,可带来盈利与较低经营的不确定性风险,社会产生转让需求。

知识资产可以转让。

知识的不可重复性、共消费性、可复制性、可学习性使得知识资产具备转让的条件。

知识的不可重复性使得要获得既有知识只有通过转让;知识的共消费性使得知识资产具有分享性,在共消费的同时自身并不丧失所有权,通过转让达成共享成为可能;知识的可复制性使得可通过复制知识来实现转让;知识的可学习性使得可通过学习达成复制。

知识资产转让具有效益性。

知识的共消费性保障了在知识转让使用中知识所有者对知识本身的拥有,其转让所得收入是一种纯收益,知识资产转让对所有者具有效益性;同时作为受让者的分店所购买的是知识资产的使用权而非独占性的完全排他性拥有,但收获的是知识资产保证企业盈利的效用,其中效用价值大于支付值,受许者的购买转让行为具有效益性,所以知识资产转让具有双赢功效。

（二）连锁经营企业Know-how知识复制产生经济效益

知识雇佣资产,知识资产集聚有形资产。

知识资产本身具有效益性,可带来效益与降低经营的不确定性风险,分店情愿支付费用猎取品牌、技术、经营模式的使用权,同时在连锁体系内经营可以享受连锁体系的物流配送、促销、培训、服务、创新等系统化优势,以及连锁体系Know-how知识垄断性要求Know-how知识在体系内限制性使用,所以分店在付费猎取Know-how知识时并以物质资产加入连锁体系运营。

知识复制低成本。

知识的无形性与可复制性,使得知识不会因使用而损耗,因此连锁经营Know-how复