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第三阶段是检查阶段，即C阶段。

根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告成果。

第四阶段是处置阶段，即A阶段。

在这一阶段，要把成功的经验加以肯定，形成标准；

对于失败的教训，也要认真地总结。

对于这次循环中还没有解决的问题，要转到下一个PDCA循环中加以解决。

（二）PDCA循环的特点:

（1）完整的循环

（2）逐步上升的循环（3）大环套小环

三、质量改进的步骤、内容及注意事项

四阶段、七步骤

质量改进的步骤为：

（1）选择课题。

（2）掌握现状。

（3）分析问题原因。

（4）拟定对策并实施。

（5）确认效果。

（6）防止再发生和标准化。

（7）总结。

（一）选择课题

1.活动内容

（1）明确所要解决的问题为什么比其他问题重要。

（2）问题的背景是什么，到目前为止的情况是怎样的。

（3）将不尽如人意的结果用具体的语言表示出来，有什么损失，并具体说明希望改进到什么程度。

（4）选定课题和目标值。

如果课题过大，可将其分解成若干个小课题，逐一改进解决。

（5）正式选定任务负责人。

若是改进小组就确定组长和组员。

（6）如有必要，对改进活动的费用做出预算。

（7）拟定改进活动的时间表，初步制定改进计划。

2.注意事项

（1）从众多的问题中选择一个作为课题，说明其理由。

（2）解决问题的必要性必须向有关人员说明清楚。

（3）设定目标值的根据必须充分。

（4）要制定改进计划，明确解决问题的期限。

（二）掌握现状

（1）抓住问题的特征。

（2）要从各种不同角度进行调查。

（3）去现场收集数据中没有包含的信息。

2.注意事项

（1）解决问题的突破口就在问题内部。

（2）不管什么问题，都要调查时间、地点、种类、特征这四个方面。

（3）解决问题应尽量依照数据进行。

（三）分析问题原因

1.活动内容:

（1）设立假说（选择可能的原因）。

（2）验证假说（从已设定因素中找出主要原因）。

2.注意事项:

（1）因果图是建立假说的有效工具，图中所有因素都被假设为问题的原因。

（2）验证假说必须根据重新实验和调查所获取的数据有计划地进行。

（四）拟定对策并实施

（1）将现象的排除（应急对策）与原因的排除（永久对策）严格区分开。

（2）采取对策后，尽量不要引起副作用。

（3）先准备好若干对策方案，调查各自利弊。

（1）对策有两种，一种是去除现象（应急对策），另一种是消除引起结果的原因，防止再发生（永久对策）。

（2）采取对策后，常会引起别的问题。

为此，必须从多种角度对措施、对策进行彻底而广泛的评价。

（3）采取对策时，有关人员必须通力合作。

（五）确认效果

（1）使用同一种图表进行比较。

（2）降低不合格品率或降低成本，要将特性值换算成金额。

（1）本阶段应确认在何种程度上做到了防止质量问题的再发生。

（2）对于企业经营者来说，质量改进的成果换算成金额是重要的。

（3）采取对策后没有出现预期结果时，应确认是否严格按照计划实施的对策

（六）防止再发生和标准化

（1）再次确认5W1H（人、机、料、法、测、环）。

（2）进行有关标准的准备及宣贯。

（3）实施教育培训。

（4）建立保证严格遵守标准的质量责任制。

（1）没有标准，问题会再次发生。

（2）没有明确的标准，新来的员工在作业中很容易出现以前同样的问题。

（七）总结

（1）找出遗留问题。

（2）考虑解决这些问题后下一步该怎么做。

（3）总结本次质量改进活动过程中，哪些问题得到顺利解决，哪些尚未解决。

（1）质量改进活动要长期持久地开展下去。

（2）应制定解决遗留问题的下一步行动方案和初步计划。

第三节质量改进的组织与推进

一、质量改进的组织形式

质量改进的组织形式分为正式的和非正式的，这主要取决于改进项目的规模。

表3.3-1说明了质量改进的组织形式。

质量改进的组织形式

二、质量改进的组织：

（一）质量委员会

（二）质量改进团队

三、持续的质量改进

（一）使质量改进制度化

（二）上层管理者不宜下放的职责

（三）检查：

1.检查结果2.检查的内容3.成绩评定

（四）表彰

（五）报酬

（六）培训

第四节质量改进活动的两种基本途径

一、企业跨部门人员参与的改进

（1）确定改进项目的目标和框架；

（2）对现有的过程进行分析并认清变革的机会；

（3）策划改进过程；

（4）实施改进；

（5）对过程的改进进行验证和确认；

（6）对已完成的改进做出评价。

二、由企业各部门内部人员对现有过程进行的持续改进

第五节质量改进常用的七种工具

一、因果图

（一）因果图的概念

所谓因果图，称特性要因图，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的一种工具。

如图3.5-1所示。

（二）因果图的绘制

1.因果图示例

2.利用逻辑推理法绘制因果图的步骤

第一步，确定质量特性（结果）。

第二步，将质量特性写在纸的右侧，列出影响结果的主要原因作为大骨，也用方框框上。

第三步，列出影响大骨（主要原因）的原因，作为中骨；

接着，用小骨列出影响中骨的第三层次的原因，如此类推。

第四步，根据对质量特性影响的重要程度，认为对质量特性有显著影响的重要因素标出来。

第五步，因果图上记录必要的有关信息。

3.利用发散整理法绘制因果图的步骤

第一步，选题，确定质量特性。

第二步，尽可能找出所有可能会影响结果的因素。

第三步，找出各原因之间的关系，在因果图上以因果关系箭头联接起来。

第四步，根据对结果影响的重要程度，认为对结果有显著影响的重要因素标出来。

第五步，在因果图上标上必要的信息

（三）因果图的注意事项

1.绘制因果图的注意事项

（1）确定原因时应通过大家集思广益，充分发扬民主，以免疏漏。

（2）确定原因，应尽可能具体。

（3）有多少质量特性，就要绘制多少张因果图。

（4）验证。

2.使用因果图的注意事项

（1）在数据的基础上客观地评价每个因素的重要性。

（2）因果图使用时要不断加以改进。

二、排列图

（1）排列图的概念

质量问题是以质量损失（不合格项目和成本）的形式表现出来的，大多数损失往往是由几种不合格引起的，这几种不合格又是少数原因引起的。

因此，一旦明确了这些“关键的少数”，就可消除这些原因，避免由此所引起的大量损失。

用排列图法，我们可以有效地实现这一目的。

排列图是为了对发生频次从最高到最低的项目进行排列而采用的简单图示技术。

（2）制作排列图的步骤

第一步，确定所要调查的问题以及如何收

集数据。

第二步，设计一张数据记录表。

第三步，将数据填入表中，并合计。

第四步，制作排列图用数据表。

第五步，按数量从大到小顺序，将数据填入数据表中。

第六步，画两根纵轴和一根横轴，左边纵轴，标上件数（频数）的刻度，最大刻度为总件数（总频数）；

右边纵轴，标上比率（频率）的刻度，最大刻度为100%。

左边总频数的刻度与右边总频率的刻度（100%）高度相等。

第七步，在横轴上按频数大小画出矩形。

第八步，在每个直方柱右侧上方，标上累计值（累计频数和累计频率百分数），描点，用实线连接，累计频数折线（巴雷特曲线）。

第九步，在图上记入有关必要事项。

（三）排列图的分类

1.分析现象用排列图

这种排列图与以下不良结果有关，用来发现主要问题。

1.质量：

不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等；

2.成本：

损失总数、费用等；

3.交货期：

存货短缺、付款违约、交货期拖延等；

4.安全：

发生事故、出现差错等。

2.分析原因用排列图

这种排列图与过程因素有关，用来发现主要问题。

（1）操作者：

班次、组别、年龄、经验、熟练情况以及个人本身因素；

（2）机器：

机器、设备、工具、模具、仪器；

（3）原材料：

制造商、工厂、批次、种类；

（4）作业方法：

作业环境、工序先后、作业安排、作业方法。

（四）排列图的注意事项

1.制作排列图的注意要点

2.使用排列图的注意要点

（五）排列图和因果图结合使用

（1）选题

（2）分析和对策

（3）改进的效果

图8.5-4尺寸不合格的因果图

图8.5-4不合格项目排列图

图8.5-6改进前后不合格项目排列图比较

三、直方图

（一）直方图的概念

直方图法是从总体中随机抽取样本，将从样本中获得的数据进行整理后，用一系列等宽的矩形来表示数据。

（二）直方图的作图步骤

表8.5-3原始数据x

第一步，收集数据

第二步，求极差R

在原始数据中找出最大值xmax和最小值xmin，计算二者的差值。

R=xmax-xmin

第三步，确定分组的组数和组距

第四步，确定各组界限

第五步，制作频数分布表

第六步，画直方图

第七步，在直方图的空白区域，记上有关数据的资料，如收集数据的时间、数据个数n、平均值、标准差s等等。

图8.5-7直方图

（三）如何使用直方图

1．直方图的常见类型

图8.5-8直方图的常见类型

（1）标准型（对称型）。

以平均值左右对称。

（2）锯齿型。

分组过多，测量方法有问题或读错测量数据。

（3）偏峰型。

形状不对称，由于心理因素。

（4）陡壁型。

直方图不对称。

工序能力不足。

（5）平顶型。

当几种平均值不同的分布混在一起。

（6）双峰型。

有两种不同的平均值相差大的分布混在一起时。

（7）孤岛型。

夹杂了其他分布的少量数据。

2．直方图与公差限的比较

图8.5-9直方图和公差限

（1）当直方图符合公差要求时：

（a）现在的状况不需要调整，因为直方图充分满足公差要求。

（b）直方图能满足公差要求，但不充分。

这种情况下，应考虑减少波动。

四、调查表

收集数据的根本点是数据要清楚地反映现状。

收集数据时，方法要简单，数据处理要方便。

调查表是用来检查有关项目的表格，一般是事先印制好的（当然也可临时制作），用来收集数据。

一是收集数据比较容易；

二是数据使用、处理起来也比较方便。

（一）工序分布调查表

（二）不合格项调查表

（三）不合格位置调查表

表8.5-7砂眼位置调查表

2.不合格位置矩阵

（四）不合格原因调查表

表8.5-8不合格原因调查表

五、分层法

（一）分层法的概念

分层法是根据数据产生的特征（如：

何人、何处、何种方法、何种设备等）将数据划分成若干组的方法。

石川馨先生曾多次强调“不分层就不能搞质量管理。

”

（二）分层法的作法

通过分层可以获得对整体进行剖析的有关信息。

运用有关产品的技术知识和经验进行正确分层。

所谓分层适当，是指数据分层以后，同一层次内的数据波动幅度尽可能小，而层与层之间差异能尽可能比较明显，否则，就起不到分层归类的作用。

1.按操作者或作业方法分层

2.按机器设备分层

3.按原料分层

4.按时间分层

5.按作业环境状况分层

（三）分层法的应用步骤

（1）收集数据；

（2）根据不同目的，选择分层标志；

（3）分层；

（4）按层归类；

（5）画分层直方图或其他统计图表，进一步分析。

（四）分层法实例

表8.5-9画包重要记录表

直方图

变量：

面包重量（克）

样本数160

最小值194.1

最大值221.8

平均值207.7

标准偏差5.0

面包重量（克）分层：

机器

样本数80

平均值204.9

标准偏差4.6

平均值210.5

标准偏差3.6

烤箱

平均值208.0

标准偏差4.8

平均值207.4

标准偏差5.2

六、散布图

在质量改进活动中，常常要分析研究两个相应变量是否存在相关关系。

例如，产品加工前后的尺寸，产品的硬度和强度，热处理时的淬火温度与工作温度等都是对应的两个变量，它们之间可能存在着一定的不确定关系，可以用散布图来进行研究。

散布图的作法就是把由实施或观测得到的统计资料用点在平面图上表示出来，根据散布图，这可以为把握二者之间的关系。

散布图主要是通过点阵的排布，发现其中的排布规律或特征，从而，为把握质量问题的现状，设定改进目标，确定因果关系，验证改进的效果等若干方面起到重要作用。

七、控制图

控制图最早是由美国贝尔试验室的工程师W.A.休哈特于1924年提出来的，其目的是发现产品质量形成过程中的异常波动，这种波动有别于由偶然因素引起的偶然波动。

控制图是由一条中心线、两条控制限（位于中心线的上下方）和描在图上代表特性值的点组成。

如果这些点在控制限以内，而且也没有异常的链，就认为过程受控，过程无异常波动。

如果有点落在控制限以外，或点呈现异常的链，就可以判定为过程不受控，过程存在异常波动。

第六节质量管理小组（QC小组）

一、QC小组的概念、特点及分类

（一）QC小组的概念

QC小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的员工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。

QC小组与行政班组的主要不同点在于：

（1）组织的原则不同。

（2）活动的目的不同。

（3）活动的方式不同。

（二）QC小组的特点

QC小组有以下几个特点：

（1）明显的自主性。

（2）广泛的群众性。

（3）高度的民主性。

（4）严密的科学性。

（三）QC小组的分类

1.现场型QC小组

2.攻关型QC小组

3.管理型QC小组

4.服务型QC小组

（四）QC小组活动的宗旨

（1）提高职工素质，激发职工的积极性和创造性。

（2）改进质量，降低消耗，提高经济效益。

（3）建立文明的、心情舒畅的生产、服务、工作现场。

二、QC小组活动的过程

（一）组成小组

（1）QC小组组长要由小组成员自

己选举，也可以轮流担当。

（2）小组成员要控制在10名以内。

（3）给小组命名。

（二）选题

（1）QC小组开展的方法。

（2）现场身边的问题。

（3）现场感到困难的难题。

（4）现场以外的问题。

（三）QC小组内部的例会

（四）QC小组选题的登记

（五）课题完成

（六）成果发表