如何有效的管理好团队Word下载.docx
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2、合作者（Coordinator）：
这种类型的人做事比较冷静、自信，自我约束能力强。
能够从别人的优点动身，不带任何偏见地对待和接纳所有有潜力的人，做事的目标性专门强。
然而这种人的智力和制造力却专门一样。
3、塑造者（Shaper）：
这种类型的人有专门强的组织能力，对人友好，思维灵敏。
他有一种向适应势力、效率低下、安于现状和自欺欺人的现象挑战的动力。
然而这种人易怒，易急噪，易引起挑战。
4、高智商者（Plant）：
这种类型的人个人主义严峻，办事尽管认真但有一定的叛逆心理。
这种人具备天才的素养，有丰富的想象力，智商专门高，知识广博。
但这种人自负，不屑于做一样的工作，漠视团队的纪律。
5、和谐者（Resource-Investigator）：
这种类型的人性格外向，待人热情，好奇心强，善于与人交流。
他能够把大伙儿集中起来去探求新奇事物，能够对外界的变化做出及时的反应。
但假如工作的魅力一旦削弱，他对工作也丧失爱好。
6、监控执行者（Monitor-Evaluator）：
这种类型的人做事比较平复和慎重，不带有任何感情色彩。
这种人有专门强的判定力，做事脚踏实地，但缺乏灵感或激发别人的能力。
7、团队的建筑者（TeamBuilder）：
这种类型的人有一定的社会地位，能够起导向作用，性格温顺同时比较敏锐。
这种人对团队成员和显现的情形能够做出及时的响应，能够鼓舞整个团队的精神。
但在关键时刻，往往犹疑不决。
8、完美主义者（Complete-Finisher）：
这种类型的人做事有秩序，尽心尽责，同时期望工作。
这种人能够圆满完成任务，追求十全十美的工作。
但由于这种心理，使他过于拘泥于小节，不愿让任何情况随随便便的通过。
五、团队的作用
1、强大的制造力；
2、超强执行力；
3、健全的决策力；
4、产生1+1＞2效应；
5、能够节约成本。
六、团队进展的四个时期
1、第一时期：
团队的形成时期。
2、第二时期：
团队的磨合时期。
3、第三时期：
团队的正常运作时期。
4、第四时期：
团队的高效运作时期。
七、高效团队的特点
1、高效团队十大特点如图所示：
2、清晰的共同目标：
1）方便确定情况的轻重缓急；
2）确定一些明确的行为准则；
3）确定并把握核心的任务和目标（成功关键）；
4）对团队：
能成为团队成员指引方向和提供动力；
5）对成员：
目标会使个体提高绩效水平。
3、共享领导：
1）团队领导善于沟通、视野宽敞、有合作精神、用心、有想象力、有先见之明、自信、正直、有勇气、守诺；
2）团队领导使团队的目的、目标和方式紧密相关，同时有意义；
促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平；
搞好与外部人员关系，为团队的进展清除障碍；
为团队中的其他成员制造条件。
（刘邦自评：
运筹于帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如张子房；
镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；
连百万之众，战必克，攻必胜，吾不如韩信。
三者皆人杰，吾能用之，此因此吾能取天下也。
）
4、共享资源：
1）团队成员共享团队组织的资源；
2）团队成员共享团队成员之间的资源。
5、相互尊重与信任：
1）对每个人的意见要认真倾听，尊重每个人的观点；
2）说明你既能为自己也为别人的利益工作；
3）用语言和行动来支持自己的团队；
4）说明明白你决策的差不多价值观是一贯的；
5）开诚布公；
6）说出你的感受；
7）保密；
8）表现出你的才能。
9）相互承担责任：
10）千斤的重担团队挑；
11）每个团队成员都勇于承担责任，负责任的做情况，就会产生高效的团队。
6、高效的工作程序：
1）团队的工作标准化和流程化；
2）分工协作，每个人最大化的发挥自己的优势；
3）强强结合，大大加快了完成目标的进程。
7、开放的沟通：
1）积极参与团队的活动和讨论；
2）毫不保留地提出自己的观点和看法；
3）认真倾听和关注别人的意见；
4）在团队内直面和公布处理不同的建议，并做出真诚的反馈。
8、取长补短，珍视差异：
1）每个人都有自己优势和闪光点；
2）差异是制造性的来源；
3）求同存异，才能和谐进展。
9、连续学习：
1）团队的每个人学习进步了，团队才能强大；
2）以各种方式在团队之外学习；
3）团队成员之间互相学习。
10、灵活适应：
1）团队成员之间工作和谐自如；
2）能及时解决团队中显现的问题。
八、产生团队冲突的根源
1、以各自原则为基础的价值观差异
2、价值观外引发团队冲突的缘故
1）沟通差异：
团队成员差不多上相对独立的个体，他们的工作能力、知识水平、实践体会、个人素养等存在专门大的差异，正是这些差异使他们在团队工作中对待同一项工作会持不同的态度和观点。
2）时机不对：
团队成员之间沟通的时机不对，导致双发产生了反感。
3）难明白的术语：
互相之间表达让对方不明白得，就会专门容易造成双方的误解，从而引发冲。
4）情绪化：
团队成员不理性的情形下，容易造成沟通的极端化，因而引起沟通者之间的冲突。
5）治理纷乱（渠道、信息、资源）：
团队内部治理比较纷乱，各渠道之间往往容易产生利益冲突，资源的分配偏离了规则，也会导致团队的冲突。
6）组织结构设置不当：
由于组织结构的设置问题，导致团队成员职责不清，工作显现该做的情况没有人做，不该做的情况，由于比较容易，大伙儿抢着去做。
九、如何处理团队中的冲突？
当冲突过于猛烈时，治理者应该采取一定的措施和方法来减缓和削弱冲突。
具体有四种策略可供选择：
1、回避：
假如冲突双方情绪过于兴奋而临时无法理性摸索时，或者当采取行动后所带来的负面阻碍，超过冲突解决后获得的利益时，在可不能给团队工作带来阻碍时，回避确实是最好的计策。
2、合作：
合作是一种理想的解决冲突的策略，但并不是在任何条件下都可适用。
一样而言当没有时刻限制时，当冲突双方都期望互利时，当问题十分重要，而不宜回避或妥协时，合作是最佳策略。
3、妥协：
这种策略要求冲突的每一方都作出一定的让步，取得各方都有所赢、有所输的成效。
当冲突双方势均力敌时，当双方都情愿舍弃一些观点以求保全大局时，当双方期望对一项复杂问题，临时舍弃解决方法时，或者当时刻要求过紧而需要一个权宜之计时，妥协能给团队带来更多利益。
4、强制：
当治理者需要对冲突作出迅速的处理时，或者当冲突一方或双方存在严峻错误时，强制不失为解决冲突的方法。
十、凹爬坡OPAPE销售团队治理法
笔者通过多年的销售团队工作和观看分析总结，以及团队治理的体会，把治理销售团队归纳为五大要素，形成了如下的凹爬坡OPAPE销售团队治理法。
（一）、凹爬坡销售团队治理法五星图
（二）、目标治理（objectives management）：
有一个古老的故事，故事的内容是：
有人问三个在工作时的石匠们在做什么？
第一个石匠说：
“我在混口饭吃。
”
第二个石匠一边敲打石块一边回答：
“我在做全国最好的石匠活。
第三个石匠眼中闪耀着聪慧说：
“我在建筑一所大教堂。
目标指导行动，三个不同目标的石匠，最终产生的结果也不一样，假如只是混口饭吃，可能最后连饭都吃不饱。
因此一个团队必须要有目标，每个团队成员也必须要有明确的目标，团队治理人员有责任，为团队成员制定适宜的目标，因此目标治理是治理团队的一个重要的方法。
上级必须明白对下级的期待是什么，而下级必须明白自己对什么结果负责。
团队目标是团队的灵魂，是指引团队前进的灯塔，也是团队存在的组织意义。
因此对团队的治理，要以目标为导向。
1、什么是目标治理？
目标治理确实是把团队领导人的工作，由操纵下属成员，变成与下属一起设定客观的标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成工作的一种方法。
2、目标治理的具体做法能够分三个时期：
第一时期为目标的设置；
第二时期为实现目标过程的治理；
第三时期为测定与评判所取得的成果。
1）目标的设置
①团队高层领导预定目标。
这是一个临时的能够改变的目标预案。
即能够由上级提出，再同下级讨论；
也能够由下级提出，上级批准。
不管哪种方式，必须共同商量决定；
其次，团队领导必须依照团队的使命和长远战略，估量客观环境带来的机会和挑战，对本团队的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标，心中有数。
②重新审议组织结构和职责分工。
目标治理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有的组织结构，依照新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和和谐关系。
③确立下级的目标。
第一下级明确团队的规划和目标，然后明确自己的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，关心下级进展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；
分清轻重缓急，以免顾此失彼；
既要有挑战性，又要有实现可能。
每个团队成员和本团队的分目标要和其他的分目标和谐一致，支持本团队和组织目标的实现。
④上级和下级就实现各项目标所需的条件，以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
最后把每个团队成员的目标汇总，以便实时提醒与考核。
2）实现目标过程的治理
目标治理重视结果，强调自主，自治和自觉。
并不等于领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失，，就会牵动全局。
因此领导在目标实施过程中的治理是不可缺少的。
第一进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；
其次要向下级通报进度，便于互相和谐；
再次要关心下级解决工作中显现的困难问题，当显现意外和不可测事件，严峻阻碍组织目标实现时，也能够通过一定的程序，修改原定的目标。
3）总结和评估
达到预定的期限后，下级第一进行自我评估，提交书面报告；
然后上下级一起考核目标完成情形，决定奖惩；
同时讨论下一时期目标，开始新循环。
假如目标没有完成，就分析缘故总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。
要使目标治理方法成功，还必须注意下述一些条件：
①要由团队高层治理人员参加制定高级策略目标；
②下级人员积极参加目标的制定和实现过程；
③情报资料要充分；
④治理者对实现目标的手段要有相应的操纵权力；
⑤对实行目标治理而带来的风险应予以鼓舞；
⑥对团队成员要有信心。
同时，在运用目标治理方法时，也要防止一些偏差显现，比如：
不宜过份强调定量指标，忽视定性的内容，要依照多变的环境及时调整目标等。
（三）、流程化治理（process management）：
1、什么是流程化治理？
流程化治理，是一种以规范化的点对点的杰出业务流程为中心，以连续的提高组织业务绩效，为目的的系统化方法。
它是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时刻安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程化治理是依照团队的具体情形而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
2、针对一个销售团队治理来说，应该抓好以下八大流程治理：
1）销售流程化的制定与执行；
2）市场开发流程化的制定与执行；
3）市场推广流程化的制定与执行；
4）财务流程化的制定与执行；
5）售后流程化的制定与执行；
6）物流流程化的制定与执行；
7）仓库治理流程化制定与执行；
8）绩效考核培训流程化的制定与执行。
流程化的治理减少了团队成员盲目与重复的去工作，提高了团队的工作效率。
同时也提高了团队治理者的效率，为治理提高了一个便利的治理工具，因此一个高效团队的打造，离不开流程化的治理。
（四）、有效治理（availability management）：
1、什么是有效治理？
有效治理确实是针对具体团队，在适当的时机，做出正确的决策。
2、要做到有效治理，必须做好以下5点：
1）治理指导的及时性
①团队领导对团队的治理方法或者规范，要在第一时刻提出；
②对团队显现的问题，第一时刻提出解决方案；
③对下属的工作建议和指导，要在第一时刻告诉他；
④目标任务的下达和奖惩，要第一时刻告知团队
⑤团队会议的召开以及会议问题的解决等，要在第一时刻完成。
2）治理方法的可执行性
①团队目标的制定，要具备完成的可能性；
②团队的奖惩制度要能够在团队中推广；
③以工作的实际情形为以据，对团队成员的建议和指导要有可行的意义；
④杜绝团队会议假大空的风气；
⑤对团队成员的治理不要玩虚的东西。
3）治理方法的针对性
①每一件情况的处理、每一个问题的解决，都要针对实际情形，对症下药；
②杜绝滥用“放之四海而皆准”的方法和“全国人民都通用”的方法；
③熟悉每个团队成员的长短，差异化治理；
④团队的方案和策略的制定，要针对团队而定。
4）治理的可同意性
①团队制定的规章制度和治理规范，让团队成员同意，不被同意，等于无效；
②团队的目标和奖惩方法，要通过团队的认可，才有实施的价值，才能提高团队积极性；
③任何建议和指导，要被团队成员认可和同意，才能实质性的提高团队成员的素养。
5）治理业绩和成效的明显性
①治理的目的，是要有成效，要达到期望的目标；
②衡量治理成败，只能以业绩和成效来说话；
③无效和业绩低落的情形下，要及时调整治理方法。
（五）、绩效治理（performance management）：
中国有句固话：
“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。
西洋有个故事：
西洋人赶驴子，在驴子眼前，唇吻之上挂一串胡萝卜，引诱驴子向前舍命跑。
这两种方式，在团队治理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太损。
团队治理，一定要有鼓舞，鼓舞一定要团队成员看的到，通过努力能够得着。
1、什么是绩效治理？
通过团队组织制定绩效打算、绩效监控、绩效考核，绩效反馈与改进，以促进团队成员业绩连续提高，并最终实现团队目标的一种治理过程。
2、如何进行绩效治理？
1）绩效考核的预备
第一要制订工作目标，同时要确保团队成员都明确他们的工作目标。
只有在明确了目标的前提下，团队成员的工作才会有方向性。
假如团队成员在他的工作中都找不到方向，你无法使他达到目标，操纵他的工作进程。
2）对团队成员的评估
团队领导者关键的职责在于对成员的业绩，作出及时的评估和反馈。
尽可能快地对成员的业绩作出反馈，在提升团队成员的业绩方面是最有效的。
假如在一项工作终止数周以后，你才跟你的成员交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的杰出，关于团队成员而言是专门不公平的，也是专门低效的。
尽快地让你的成员了解他们的工作状况，能够关心他们及时地找出问题，提高绩效。
3）对团队成员历史相关考核的回忆
治理者在和成员共同开展绩效考核工作之前，回忆一下以往的文件。
回忆一下，在年初与团队成员共同制定的工作目标、工作打算书，这一年来与成员们相关的所有纪录文件。
治理者需要翻阅一下这一年来所有与团队成员开会的会议纪录，起草第一份有关团队成员绩效的总结文件。
同时，也要给团队成员一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。
然后，在正式的评估开始之前，治理者和团队成员要第一讨论一下，这一年来团队成员所取得的进步，如此能够使团队成员在整个考核过程中，保持一个积极的态度，同时能够让他感受到，他将同意的是一个公平的评估。
减少他对考核的误解。
4）选择合适的沟通地点，制造一个良好的沟通氛围；
与团队成员沟通评估的结果，地点的选择和氛围的营造也专门重要。
而通常，治理者选择的沟通地点确实是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点，那个地点太氛围太严肃，治理者的办公室不能表达沟通双方的平等性，不管那个地点是多么的好，上下级共事了多长时刻，那个地点始终是你的领地。
会议室会是最好的选择，然而假如争取不到会议室,找一些其他的地点也是能够的，然而一定要有制造力。
比如团队成员的办公室：
那么你能够考虑在他们的办公室里进行；
或者你能够考虑借用同事的办公室。
5）把考评信息简洁准确的传递给团队成员
把你对团队成员的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。
即使评估的结果专门可能会让他们败兴，然而千万不要回避、不要用模糊不清的语句。
假如你的团队成员感到，你关于你做出的评估的准确性并不是专门自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并可不能因此改变。
6）鼓舞团队成员
年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的终止，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在那个会议上，团队治理者的工作确实是要鼓舞团队成员。
要调动他们的积极性，鼓舞他们进展优势、改进不足。
关于那些考核结果不是专门理想的成员，要建立他们的信心，确信他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和关心。
同时，团队治理者需要制定下年度关于团队成员职业进展的打算。
这表达出你对他们的关心，让他们感受到你在时刻上、培训的资源上给予他们的支持。
让你的成员相信他们有能力做的更好，再加上你的关心和支持，他们将取得更好的成绩。
3、能够借鉴KPI绩效考核法；
4、进行绩效考核，要注意一下几点：
1）建立一个客观、公平、公平、有效的考核总标准，并严格去执行；
2）针对团队成员制定个性化的考核方式；
3）考核的标准要以定量为主，定性为辅；
4）明确绩效治理的受益者；
5）使绩效目标合理化；
6）确保绩效考核的有效性。
（六）、期望治理（expectation management）：
当前，专门多老总都感受困惑，“我的企业不错呀，给他的薪水也不低，福利还能够，什么缘故确实是留不住他呢？
”。
当发觉许多离职团队成员投身的是一个甚至各方面条件都不如自己的新老总时，老总们就更是摸不着头脑了。
什么缘故会显现这种状况？
缘故在哪里?
问题的关键是，作为团队的领导缺乏对下属的了解，你明白你的团队成员，在想什么？
想要什么吗？
你明白他的期望是什么吗？
对团队期望治理的匮乏，导致了前面的不良状态。
1、团队成员的期望是什么？
所谓团队成员期望，确实是指团队成员通过对自身把握的信息和从外部获得的信息，进行综合分析、评估的基础上，在内心中所形成的对团队提供给自己的“产品”（包括工作、薪酬、福利等）的一种差不多要求，并据此对团队形成的一种期望。
2、什么是期望治理？
期望治理，确实是指团队领导要对下属的期望进行治理，对其不合理的期望予以说明和剔除，对其合理的期望进行最大程度的满足，同时引导下属建立正确有效的期望，最终实现他们中意的目标。
3、如何进行期望治理？
1）调查了解团队成员的期望
对每一位团队成员都要进行充分的沟通，了解他真实的期望，在那个团队里他想得到什么？
然后，认确实记录下来，并整理成档案，以便于治理者有针对性的对团队成员进行鼓舞。
2）引导团队成员形成正确的期望观
每个团队成员由于教育背景和工作经历不同，各自的期望不同，每个团队成员的期望有大小，而团队的资源又有限，因此作为治理者应该引导团队成员形成正确的期望观，让他们的期望具有客观性，可实现性和团队的进展匹配性。
3）为团队成员实现期望指引方向和提供方法
了解了团队成员的期望，只是第一步，作为团队治理者，有责任为其期望的实现，指点迷津，提供实现的方法，告诉他一条实现期望的道路。
这是期望治理的关键和重要的环节，也是一个团队治理者优秀与否的关键。
4）对团队成员期望实现与否的治理
年终团队里有的人实现了自己的期望，有的人没有实现。
关于没有实现期望的团队成员，团队治理者要与他们交谈，与他们分析没有实现的缘故，给他们关怀和信心，关心他们在以后实现，否则当机会来的时候，他们专门可能会离开团队；
关于实现了期望的团队成员，要引导他们形成新的、更高的期望，否则，这部分成员也会离开，因为他们认为自己有更高的能力，便会去查找实现更高期望的地点。
目标治理，让团队成员有了工作的方向；
流程化治理，为团队成员提供了一个便利的工作方法；
有效治理，提高了团队成员的工作效率；
绩效治理，让团队成员更加有激情和动力去工作；
期望治理，让团队成员长期稳固地去服务团队。
那个五个要素是相辅相成，相互支撑，共同发力，才能使每个治理要素发挥更大的作用，因此统筹运用以上五要素，才能打造精英团队。
理想的团队，应该是：
一个和尚有水吃，两个和尚有菜吃，三个和尚丰衣足食！
……
升级会员 