人力资源管理师二级论文本市制造企业绩效管理现状分析及实证研究Word文件下载.docx
《人力资源管理师二级论文本市制造企业绩效管理现状分析及实证研究Word文件下载.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理师二级论文本市制造企业绩效管理现状分析及实证研究Word文件下载.docx（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
***公司
本市制造企业绩效管理现状分析及
实证研究
**
*****
摘要：
制造企业作为本市各产业园区、经济开发区以及地方企业等产业链的重要组成部分，对本市的经济社会发展具有举足轻重的作用。
但由于其行业特点和从业人员的特殊性，企业管理出现了一些其它行业涉及不到的问题，员工的绩效管理正面临全新挑战。
本文以某机械制造企业为样本，以其目前该公司的管理模式为个案，通过重点分析得出了一些具有针对性的建设性意见，以期给本行业的企业管理者一点启示，并能在一定意义上促进本市经济发展。
本市将制造业作为引导本市经济发展的优势产业之一，政府高度重视并给予相关政策扶持并制定了相应的产业规划，使全市逐渐形成了俞来俞繁荣的格局。
模具工业园、郫县现代工业港等制造企业林立的产业园逐渐扩大，不仅引进了富士康等大型制造企业，一大批以高新技术为主要生产力的制造企业在产业政策的拉动下，也如雨后春笋般纷纷成立，形成了推动本市经济社会发展的一股新生力量。
所以，对制造企业管理的发展研究，对社会经济发展具有重要的现实意义。
我身为制造企业的一名人力资源管理者，经常与各大企业同行及负责人沟通交流，到相关企业观摩学习，多次参加相关的活动及各类赛事，对本行业人力资源管理现状有着深切的感受，对本市制造企业管理的不足和一些管理者表现出的无奈也感同身受。
现以某机械制造企业为例，综合其他相关企业的管理模式进行比较分析，本市制造企业绩效管理的现状和主要问题即初见端倪。
一、本市制造企业的绩效管理现状分析
制造业作为现代工业的主要存在形态和重要组成部分，其核心管理理念是以ISO9001为指导，把现代工业企业标准化生产的思想理念和管理方法运用到生产作业过程之中。
但是因为制造企业各类产品的行业特点，其企业管理又不可能完全照搬工业企业的既定模式，而应当有自己的特点。
本市较之开放程度高、发展迅猛的沿海城市，其经济、文化都还不够发达，制造业企业大都还是中小企业，从业人员的整体素质也相对较低，尤其是从事生产的一线员工，“农民+工人”的双重身份和影响生产作业因素的不确定性，都给企业的绩效管理带来一些其他行业不曾遇过的难题。
（一）本市主要制造业企业的绩效管理现状
1、缺乏从事人力资源管理的专业人员，企业绩效管理还处于非正式的感性状态，没有形成系统化。
2、把绩效管理等同于绩效考核，多数企业认为绩效管理的目的就是为了奖励或处罚，在实际操作过程中大都不进行总结和反馈，基本达不到优化管理、提高效率的目的。
3、在对广大员工进行绩效考核时一视同仁，采用高度概括的相同指标，不区别被考评对象的岗位性质和特点。
4、各企业均表示，企业的专业技术工人人力资源稀缺，受行业特征制约，在薪酬略高的情况下就极易跳槽，且人员素质参差不齐，培养困难，企业难以有针对性地制定对应绩效考核方案。
普工则大都是农民工和年龄较小的低学历青年，农民工大部分文化程度低、年龄偏大，接受能力较差，而且流动性很强，农忙时回家料理家务，空闲了再出来打工；
年龄较小的低学历青年则处于未定性阶段，流动性太大，稳定性太低，给企业绩效管理带来了一定的影响。
5、企业绩效管理出现“两极分化”的现象。
即部分大型企业设有专门的绩效管理团队，采取较科学有效的方法进行绩效管理，取得了良好成效；
一部分中小型企业十分重视绩效管理，但管理者完全将粗糙、形式化、断续的绩效考核结果，作为评价员工的主要标准，给企业管理带来误区；
另一部分企业管理者完全无绩效管理意识，尚未开展绩效管理工作。
（二）本市制造业企业绩效管理的主要问题
1、由于对绩效管理的理解有误，工作仅仅停留在考核阶段，导致绩效管理的诊断、检测、规范、导向、竞争、激励等诸多的功能不能实现，所以对生产经营活动的引导作用微乎其微。
2、管理者采用的一些绩效考评方法或考评指标没有很好的与工作岗位相匹配，所以最终考评结果的公平性和客观性无法保证，这不但有违考评者的初衷，而且还会导致员工对此产生争议并不愿再参与考评工作。
3、虽然一些企业已经认识到有效地对员工的绩效进行考核是人力资源管理的一个核心内容，并且在绩效考核方面也有了一些举措，但限于行业特征和管理人员的操作水平，目前的绩效考核工作仍然存在很多问题。
4、仍有不少企业对绩效管理的重要性认识不足，从主观上就不够重视，这也是导致行业绩效管理水平整体不高的一个原因。
带着上述的种种问题，我选择了在本市制造业企业中具有典型意义的本市某机械制造公司作为个案进行了剖析。
二、研究对象的实证研究
该机械科技有限公司（以下简称机械公司）是本市为数不多的生产塔式起重机机构的企业之一，是“四川之最”工业自动控制系统装置制造业最大规模五强企业。
是一家集开发、设计、生产、销售和服务于一体的专业化企业，公司企业文化浓厚，设计技术水平位于行业前沿，产品远销国外，享誉行业内外。
其业务特征在本市制造企业中具备很强的典型性，是研究本市制造企业极好的样本。
（一）机械公司基本情况介绍
机械公司成立于2000年7月，注册资金5000万元，公司现有职工总人数568人（不包括季节性临时工），其中管理人员58人，技术人员16人，业务人员104人，生产工人390人。
公司专门从事塔式起重机机构、电气系统的成套供应。
拥有先进的生产加工检验设备，如各种高精密度滚齿机、数控插齿机、蜗杆磨齿机、加工中心、折线绳槽加工专用数控机床等，在同行业中处于领先地位。
同时在吸取国外先进技术基础上先后开发出系列机构专用减速器，其中硬齿面齿轮加工、行星传动、鼓形齿、角变位双曲线锥盆齿付技术得到广泛运用。
实现年产值及销售收入近1亿元，其中出口创汇152万美元。
公司基本组织结构采用直线职能制的形式（图2-1），组织结构趋于扁平化，在生产过程中主要采用矩阵制的组织模式开展工作。
图2-1机械公司组织结构图
（二）机械公司绩效管理现状
由于机械公司采用扁平化的组织结构，不设专门的人力资源管理部门，也没有专门的人力资源管理人员，其绩效管理工作主要通过督察考核小组来实施。
督察考核小组成员由综合办公室、副总经理、财务中心第一负责人兼任，在总经理的直接领导下开展工作。
绩效考评以目标管理为基本方法，以逐级签署的《管理目标责任书》或《生产目标责任书》为考评依据，组织开展工作。
基本情况如下：
1、绩效考核对象分为基层员工、一般管理者、负责人3个层次。
2、绩效考核时间安排：
基层员工以月为周期，每年12次；
一般管理者以季度为周期，每年4次；
负责人以半年为周期，每年2次。
3、员工绩效考核主要采用分层管理的模式进行，即负责人考核一般管理者，一般管理者考核基层员工。
但是督察考核小组作为公司代表，可随时介入任一层次执行监督考核任务。
4、对负责人和一般管理者的考核以《目标责任书》为主要依据，基层员工由于岗位各异，考评指标很难确定，考评是干脆“一视同仁”，以《员工手册》的基本要求为准则。
5、负责人作为该部门的第一责任人，享有很大的自主决策权（或管理权），对他们的考核除《目标责任书》量化外，还采用上级评价、下级评价、同事评价、客户评价及自我评价相结合的全方位评价，即360度考评，并当量化为最终结果作为升迁或调薪的依据（表2-1）。
表2-1机械公司360度绩效考评表
考评尺度与分数：
杰出6分优秀5分良好4分一般3分较差2分极差1分
考评项目
权重（%）
考评得分
上级评价（70%）
同事评价（10%）
下级评价（10%）
客户评价（5%）
自我评价（5%）
得分
个人特征
事业心
5
主动性
工作行为
合作能力
10
服务水平
工作成果
目标完成
40
业务开拓
30
备注：
（考评过程中特殊事例和最低、最高得分项说明）
总分=
签字：
6、考核工作完成后由综合办公室在公司例会上宣布最终结果，并形成文件，但没有反馈面谈活动。
7、2012年年终考评完成后，绩效考评结果的员工满意度为0.51。
（三）机械公司绩效管理的主要问题
所谓绩效管理，是企业通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进业绩从而最终实现企业战略目标的一种管理活动。
绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理。
绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行双向沟通的一个过程，在这个过程中，管理者与员工在沟通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立绩效等级、找出不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺陷和不足，挖掘其潜力，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。
绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分或一个重要环节，绩效考核的成功与否不仅取决于考核本身，而且很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。
有效的绩效考核有赖于整个绩效管理活动的成功开展，而成功的绩效管理也需要绩效考核来支撑。
根据上述理论指导，结合企业绩效管理的基本情况，从人力资源管理学的角度分析，机械公司绩效管理的主要问题包括以下几个方面：
1、机械公司采用扁平化的组织结构，可以不设专门的人力资源管理部门，但是不能没有专业的人力资源管理人员，否则随着企业业务的不断扩大，管理问题会越来越多。
2、机械公司各部门职能及岗位均具有显著的差异性，但其考评时“一视同仁”，仅以《员工手册》的基本要求为准则，考核指标体系的设计没有针对性，没有设定关键指标，更谈不上科学性及准确性，其所谓的绩效考核只能是形式上的，对企业绩效管理的作用微乎其微。
3、对管理人员的考核采用目标管理和360度考评相结合，应该是一种较好的选择，但是就其360度考评表的各项权重来看（表2-1），上级评价占70%，其他各类评价总和仅占30%，权重设计中过度强调上级评价的重要性，不利于客观评价的形成，且有违360度考评法全方位评价的初衷。
4、绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展，因此将考评结果反馈给每个考评者，以总结经验，表扬先进，纠正错误是一个重要环节。
但机械公司只是将其作为一项决定奖惩的依据，并不组织反馈面谈，是其绩效管理的一大缺憾。
5、当考评完成后，59%企业员工表示对公司的绩效考评不够满意时，机械公司也不以为意，认为这只是员工对考评制度的牢骚，而与考评实施本身无关，所以也没有辅之以改进行动，这是错误的，难怪多数员工不愿参与考评工作，这就是主要问题所在。
（四）使绩效管理在企业管理中产生实质性效用的几点建议
1、公司主要领导及人力资源管理者首先要正确认识绩效管理在企业发展中的重要意义，并引导全体员工建立正确的认识，配合绩效考评。
2、引进或培训能够科学开展绩效管理的专业人员，以促进企业绩效管理向现代化、科学化发展。
3、绩效考评指标体系的设定一定要紧扣行业特点和岗位差异，有针对性的选择考评要素，设定关键绩效指标，突出重点，简化程序，满足企业绩效管理的需求。
4、对行业绩效管理的难点——一线工人的考评，不妨采用个案研究法，选择典型人物展开分析，确定主要的考评要素。
若仅靠绩效管理人员仍无法确定考评要素时，可结合要素图示法，在集中行业专家或广大从业人员意见的基础上优选指标，构成最终要素。
如图2-2，是我在进行了个案研究以后，在征求一线生产人员意见的基础之上设计的一个“制造企业一线生产工人的绩效考评要素”，以供参考。
图2-2制造企业一线生产工人的绩效考评要素图示
5、假如企业各类人员时间和精力条件允许，选择360度考评法是可行的，若选择与关键绩效评价开展绩效考评相结合，则可以使评价更全面。
在各类人员评价权重的设定上要慎重把握，使其符合岗位特点，有利于客观评价的形成。
6、绩效管理的最终目标是为了促进企业和员工的共同提高和发展，并非只是一项决定奖惩的依据，所以要将考评结果及时反馈给每个考评者，以期总结经验，表扬先进，纠正错误，获得企业个人的共同提高。
三、机械公司的绩效管理模式对本市制造业企业的启示
机械公司绩效管理的模式在本市的制造业企业中具有一定的代表性，基本上反映出了全市主要制造业企业绩效管理的共性问题，主要解决思路应从以下几个方面出发：
（一）绩效考评的指标体系要有针对性，避免无的放矢、核而无据
绩效考评指标的设计要与行业的性质相适应，实事求是地反映企业目标、任务和工作特点。
否则就失去了绩效管理的原本意义，不但反映不出员工的实际绩效状况，反而激发员工产生矛盾。
（二）要通过各种影响，让员工真正成为绩效考核的主动接受者
首先要使员工对企业的考核程序和指标体系有一定的了解，其次进行考核后要及时将结果反馈给员工，以实现绩效管理引导、激励、奖惩等各种功能。
从而让员工或部门通过反馈真正发现问题的症结所在，并据此制定出未来的行动计划，从而在今后加以改进，真正成为绩效考核的主动接受者。
（三）要把绩效管理至始至终贯穿到企业的生产经营活动之中
绩效管理不单是人力资源管理者的工作，而是所有管理者应该掌握的一种工具，要让真正了解员工能力和态度的直线主管广泛参与，否则绩效管理工作就成了非实质性的打分工作，失去了推动企业进步，实现企业战略的初衷。
（四）要结合生产实际，科学统筹，把绩效管理工作系统化
企业导人绩效管理的目的不只是作为发放薪酬的依据，限于绩效考核的范畴，而要使其成为激励员工，改善行为，提高综合素质的过程，起到改善绩效的作用。
在考评内容的设定、划分及程序设计上要规范化、系统化，才可能达到预期的效果。
（五）行业性很强的考核指标要通过借助专家予以解决。
四、总结实证
本市经济效益是否能蒸蒸日上，是否能紧跟国家、省、市规划的脚步前进，制造企业的发展是一个至关重要的因素，企业管理者只有依靠科技进步和科学管理才能实现企业效益的快速增长，进而带动整个产业的发展。
而企业员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和效益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理的一项战略任务。
从某种意义上说，企业家是公司真正的人力资源经理，其个人的理念和思路直接关系到企业的未来。
所以，本市制造业企业的人力资源管理水平要快速提升，关键在于企业家的理念，只有管理理念先行，才可能引进或培训专业的绩效管理人员，才可能紧紧围绕行业特征科学地开展管理工作。
面临时代的挑战，我们不能再只关注企业制造了多少产品，不能再让“产量”这一个硬性指标独自占据企业领导者的眼光，而使他们忙于盲目地扩大生产、只关注硬件建设，而忽视了人力资源管理的力量，尤其是绩效管理系统的力量。
我们应建立绩效标准，据以评价员工的绩效，以形成客观公正的人力资源决策并提供支持这些决策的文件，充分运用描述法、关键事件法、目标管理法、360°
反馈法等诸多绩效评估方法，使企业绩效管理发挥其真正的效用，催化、加速推动企业的发展进程。
因个人的眼光和学识十分有限，我在文中对本市制造业企业绩效管理现状的个案研究中得出的一些结论，远不足以解决本市制造业企业的实际问题，只能说是我作为一名人力资源管理者真诚的建议，以期给企业的管理者一些启示，提出一些思路，以供参考，愿能为本市制造业的发展贡献一点力量。
参考文献：
[1]斯蒂芬·
P·
罗宾斯玛丽·
库尔特.管理学（第七版）.人民大学出版社.2004
[2]安鸿章.企业人力资源管理师二级教程.中国劳动社会保障出版社.2007
[3]付亚和许玉林.绩效管理.复旦大学出版.2003.
[4]李玲玲.企业业绩评价—方法与运用.清华大学出版社.2004
[5]财政部统计评价司.企业效绩评价工作指南.经济科学出版社.2006
[6]张涛文新三.企业绩效评价研究.经济科学出版社.2004
[7]崔凯.制造企业人力资源管理杂谈.中国工业产业网.2009
升级会员 