项目管理制度及流程Word文档格式.docx

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审核起始时间

审核结束时间

项目经理签字：

客户项目负责人签字：

三、项目阶段工作计划格式

XXX项目阶段工作计划

项目名称：

计划编号：

项目经理：

责任人

辅助人员

客户资源

时间（起止）

客户负责人签字：

四、项目月工作计划格式

XXX项目月工作计划

项目名称：

计划月：

XXXX年XX月

任务

检查点

检查人

五、项目周工作计划格式

XXX项目周工作计划

计划周：

XXXX年XX月X周

六、项目阶段工作总结

XXX项目阶段工作总结

计划时间

（起止）

执行时间

执行

结果

问题处理方案

七、项目月工作总结

XXX项目月工作总结

完成情况

问题处理

八、项目周工作总结

****项目联合工作规程

一、角色

为确保项目的顺利进行，在整个项目中需要有多种角色参与。

根据实际情况****定义了十七种角色：

****参与项目角色

客户参与项目角色

项目领导小组

项目领导小组执行人

项目领导小组组长（企业负责人）

项目经理

项目执行小组组长

管理咨询顾问

项目执行小组

系统分析员

信息中心主管

技术顾问

业务部门主管

软件工程师

关键用户

质量经理

最终用户

文档编写员

培训讲师

在项目实施之前，****必须向客户提供****方各主要角色的基本人员构成。

并协助客户确认客户方的人员构成。

主要角色职能说明：

项目领导小组：

负责对项目宏观控制和调整工作，负责项目实施过程中高层协调及资源调配工作。

项目领导小组执行人：

负责在****内部执行项目领导小组的决定，由****高层管理人员（总监级以上）担任。

项目领导小组组长：

负责协调客户内部高层工作，执行项目领导小组的决定，一般由企业负责人担任。

负责项目日常管理工作，负责制定项目计划，协调内部资源，与客户进行沟通，控制项目进度，控制项目成本，控制项目质量。

项目执行小组组长：

负责项目日常管理工作，负责制定项目计划，协调内部资源，与****项目组进行沟通，监督项目进度，监督项目质量。

项目执行小组：

协同****人员的工作，监督考核**项目组的工作及工作成果。

二、活动

活动指在项目实施过程中可划分的最小单位的工作内容，即“做什么”。

同时每一项活动都要消耗一定的项目资源和时间，并且需要按照一定的次序执行。

每一个活动都可以分为准备、活动、复查三个步骤进行。

一个活动可能有前续活动和后续活动。

活动与活动之间的关系有以下三种类型：

⏹结束——开始

⏹开始——开始

⏹结束——结束

三、角色参与

每一项活动都是由各种角色进行的，每一项活动都必须明确由什么角色负责，需要什么角色进行支持，什么角色进行判定该项活动的有效性。

项目经理负责针对每一项活动向客户提交参与活动的角色清单，并与客户项目执行小组组长一起协调各种资源。

四、联合工作的关键环节

第一，计划

项目经理与客户项目执行小组组长需共同根据项目情况制定切实可行的项目工作计划，明确双方需要参与项目的角色，各种角色所参与的活动，以及在活动中承担的责任。

第二，协调

项目经理负责在****内部进行资源协调，客户项目执行小组组长负责在客户企业内部进行资源协调。

第三，沟通

项目日常管理工作主要由项目经理和客户项目执行小组组长承担，项目经理必须保持与客户项目执行小组组长每天进行沟通，确保双方信息对称。

项目经理应与客户项目执行小组组长定期向双方共同组成的项目领导小组汇报项目进展情况，以便项目领导小组及时掌握项目工作进度，成绩和困难。

项目经理负责与****项目组成员进行沟通，收集项目工作中存在的问题，并将问题汇总提交给客户项目执行小组组长。

客户项目执行小组负责与客户内部相关人员进行沟通，收集项目工作中存在的问题，并将问题汇总，由客户项目执行小组组长提交给项目经理。

双方汇总的问题由项目经理和客户项目执行小组组长协商解决，如无法解决或不能达成一致意见时，将问题提交给项目领导小组。

第四，总结

项目经理与客户项目执行小组组长以周为单位，定期召开由双方项目组成员参加的项目总结会，并形成会议纪要。

第五，活动与角色

****在客户现场进行的每一项活动均必须有客户项目执行小组的成员参与。

以客户为主的活动，****必须指派相应的角色进行支持。

第六，责任

项目经理有责任依据工作计划协调内部资源，保障人员按计划到位，工作按计划开展；

客户项目执行小组组长由责任依据工作计划协调资源保障客户方配合人员按计划到位，工作按计划开展。

项目实施方法参考手册

前言

为了更好地进行项目实施工作，在项目实施过程中减少走不必要的弯路，能够在最短的时间内利用最少的人力资源高质量的完成项目实施任务，我们特别编写了这份《项目实施方法参考手册》（以下简称为《手册》）。

本《手册》主要对项目实施中经常会出现的问题，项目实施的常规方法和步骤，项目管理方法做了一个标准方式描述，以供公司内部项目经理和相关技术人员参考。

同时，本《手册》还可以作为对客户进行实施前的培训参考。

概述

一、项目实施的意义

通过有效的实施，为我们的客户提供企业竞争优势

公司产品+有效的实施=企业目标+公司效益

二、系统的构成

作为大型的企业级管理信息化项目的实施，不仅仅是简单的将一套软件开发完成并安装到客户的计算机中，还需要做许多与之想配合的工作。

一个集成系统的构成包括：

⏹计算机硬件和应用软件

⏹组织结构、规程和控制

⏹人员

⏹数据

三、项目实施的生命周期

项目实施的生命周期就是在一个组织结构中实施一套新系统的全部过程。

传统项目实施方法的生命周期阶段包括：

⏹项目计划与分析

⏹系统设计

⏹系统开发

⏹实施

⏹验收

⏹维护

四、实施过程中常见的问题

1．缺乏项目明确定义：

⏹得不到高层领导的承诺

⏹企业信息化目标不明确或不理解

⏹新系统目标与企业目标不相符

⏹对实现企业目标的实际进程没有评价方法

⏹系统范围不明确或不理解

⏹项目责任不明确

2．企业和用户需求不明确：

⏹不理解计划和控制原理

⏹不理解系统功能

⏹不理解规程的需要

⏹缺乏沟通和确认需求的方法

缺乏有效的管理方法：

⏹项目计划

⏹组织项目

⏹指挥项目

⏹控制项目

五、实施过程中问题所导致的结果

⏹不适当的或不现实的期望

⏹新系统不能满足实际需求

⏹不知道如和操作和使用该系统

⏹系统拖期交付使用

⏹项目费用超过预算

概念介绍

为了避免以上所阐述的问题和所导致的结果，我们吸收了同行业中领先者的工作经验，同时结合自身的实际情况，总结出一套适合公司现实情况的项目实施方法。

我们制定的实施方法定义了四个要素，这四个要素贯穿于整个项目实施过程。

这四个实施要素分别是：

“活动”、“交付成果”、“角色”、“规范化技术”。

一、活动

二、交付成果

交付成果是指在项目实施过程中经过一系列的活动所能够产生出什么结果，而产生出的结果必须是确实的并且由客户（或内部）检验过的。

三、角色

角色主要是指“谁该做什么”，一个角色主要是描述项目涉及的工作内容,而不是工作职位，一个角色可以是一组人员或单个人员。

根据实际情况我们定义了十七种主要角色：

公司角色

客户角色

项目领导小组（公司）

项目领导小组（客户）

程序员

测试员

实施顾问

以下各项都必须指定负责的角色：

⏹阶段

⏹交付成果

⏹活动

以下各项都必须制定支持的角色：

四、规范化技术

规范化技术是指针对项目实施过程中每个活动都要定义该如何去做，且这个定义是规范的、形成文本的方法，并且是反映当前最好的实际情况。

我们定义了六类规范化技术：

⏹项目管理

⏹访谈（会谈）

⏹质量保证

⏹分析

⏹设计

⏹开发

五、阶段

阶段是将若干活动联在一起，并能够产生出关键交付成果的活动集。

我们将整体项目实施工作划分为“项目定义”、“客户调研”、“方案设计”、“开发并确认”、“实施”、五个阶段。

六、阶段成果

阶段成果是项目实施过程中各个阶段已完成且批准的关键交付成果。

我们根据实际情况定义了十个阶段成果：

⏹《项目定义分析报告》

⏹《客户调研报告》

⏹《企业业务流程重组建议方案》

⏹《企业机构调整建议书》

⏹《需求定义报告》

⏹《业务系统流程图》

⏹《系统设计》

⏹开发并验收系统

⏹实施系统

以下阶段成果每个项目只能生成一次：

在平行实施阶段，要产生以下阶段成果：

计划

项目计划需要分阶段制定，项目计划主要包括以下内容：

⏹项目日程安排

⏹开始时间

⏹结束时间

⏹角色分配（负责角色、支持角色、将人员分配至每个角色）

⏹资源需求

⏹内部资源

⏹外部资源

⏹按人天估算

⏹预算费用估算

⏹计算机硬件及软件

⏹人工

⏹差旅

⏹其他资源消耗

⏹关键交付成果的组成部分

项目计划在开始之前需要由项目领导小组批准。

以确保内部及外部资源。

项目计划在每次交付阶段成果时需要由项目领导小组进行检查，主要对以下问题进行比较：

⏹实际阶段成果日期与计划日期比较

⏹累计项目成本与预算比较

经过对阶段工作的检查，必要时增加资源。

项目定义

一、目标

项目定义阶段的主要目标有：

⏹提出项目战略目标，目的及评价标准

⏹确定项目的范围（实施范围、功能范围两方面）

⏹确定项目的进度

二、主要角色

⏹项目经理

⏹管理咨询顾问

⏹系统分析员

⏹项目领导小组组长

⏹项目领导小组（客户）

⏹项目执行小组组长

三、阶段成果

1．《项目定义分析报告》

目的

⏹提出经营需求文件

⏹提出项目目标，约束条件和评价方法的文件评议现状

⏹评估项目效益与费用

⏹提出初步项目计划

内容

⏹评议现状

⏹目标、约束条件及评价方法

⏹效益/费用分析

⏹初步项目计划

四、工作步骤1——分析

1．目的

⏹召开初次客户会议

⏹深入评议现行业务系统

⏹编制初步计划

2．参与人员

⏹企业负责人

⏹项目执行小组

⏹信息中心主任

⏹业务部门主管

3．活动

活动

负责人

技术类型

初次客户会议

访谈

事先准备评议现行系统

分析

评议现行业务系统

管理咨询顾问、系统分析员

访谈，分析

编写《项目定义分析报告》

4．规范化技术

访谈方法

准备工作：

⏹明确所有必要的信息

⏹确定那些是已有的信息

⏹编写收集短缺信息的调查提纲

⏹针对被访人组织面谈提纲

⏹避免提无用的问题

⏹用客户的名词术语

访谈：

⏹做访谈记录

⏹明确业务部门经理的职责

⏹注意听并促使被访人多谈

⏹允许被访人在计划的面谈提纲基础上扩大范围

⏹不要立即给予承诺

访谈对象：

业务部门

会议主持人

自动化系统

数据处理经理

市场及分销

销售及市场部经理

库存管理

仓储部经理

采购

采购部经理

产品及加工工程

产品工程部经理

车间管理

生产计划与控制部经理

产品成本及库存价值

财务部经理

财务管理

生产及物料计划

分析方法

⏹召开讨论会

⏹信息处理

⏹写成文件

5．信息处理

信息来源

信息可分为业务层面（战略）和系统层面（战术）两个层面。

信息可以按照不同类型分为“问题/需求”、“目标”、“约束条件”。

信息处理过程

战略问题——〉战略目标——〉战略约束——〉战术目标

战术问题——〉战术目标

战术目标——〉战术约束——〉系统功能

五、工作步骤2——领导人员概论课程

举办以公司产品为核心的领导层企业信息化概论课程

说明上层领导在项目中的职责

讨论主要的项目问题

说明主要的运行问题

得到上层领导承诺

获得反馈信息体现在《项目定义分析报告》中

⏹培训讲师

⏹项目领导小组

⏹业务部门经理

准备课程

进行课程

课程效果评价

课程

⏹MRP、MRPII、ERP、**模式的简要介绍

⏹产品概述

⏹实施方法

⏹项目管理概念

⏹领导承诺的重要性

⏹严格按计划执行的重要性

六、工作步骤3——任命项目小组

⏹真正形成领导小组和执行小组

⏹任命领导小组组长和执行小组组长

⏹指定责任业务部门主管

⏹领导小组

任命

企业负责人、领导小组

七、工作步骤4——评审《项目定义分析报告》

⏹确定最终项目实施范围

⏹确定最终新系统功能

⏹评价系统有效性的方法

⏹下一阶段工作的详细工作计划

评审

4．成果

客户确认的《项目定义分析报告》

客户调研

⏹确定客户现实情况

⏹确定客户需求情况及可能的变化

⏹确认《客户调研报告》

⏹关键用户

1．《客户调研报告》

⏹提出客户实际情况文件

⏹明确客户现有数据来源及格式

⏹明确客户现有流程

⏹现有业务流程

⏹现有数据集

⏹现有组织结构

⏹现有数据流

四、工作步骤1——访谈

⏹详细了解客户现实情况

⏹详细了解客户需求情况及可能的变化

准备调研提纲

发放调研提纲

项目经理、项目执行小组

回收调研提纲答卷

准备面谈提纲

进行面谈

管理咨询顾问、系统分析员、项目执行小组

⏹明确部门经理的职责

⏹重视关键用户的意见

监控人员

销售经理、计划员、理货员

管理员、记账人员

计划员、采购员

工程管理员

调度员、车间主任、计划员

成本会计

总账会计、管理会计

计划员、统计员

战术目标——〉战略约束——〉系统功能

五、工作步骤2——评审《调研报告》

⏹确认下一阶段工作计划

编写调研报告

初步评审调研报告

项目经理、业务部门主管、项目执行小组

最终评审调研报告

项目经理、项目领导小组、项目执行小组

⏹客户确认的《客户调研报告》

方案设计

⏹确认《企业业务流程重组建议方案》

⏹确认《企业机构调整建议书》

⏹确认《需求定义报告》

⏹确认《业务系统流程图》

1．《企业业务流程重组建议方案》

⏹提出客户业务流程优化文件

⏹确认客户业务流程重组方案

⏹业务流程重组概念

⏹**管理模式优点

⏹**业务流程特点

⏹优化的业务流程

⏹主要工作环节岗位职责说明

2．《企业机构调整建议书》

⏹提出企业机构设置及职责调整文件

⏹确认企业机构调整方案

⏹现有机构设置的缺点

⏹企业机构设置调整构想

⏹机构主要职