人力资源开发与管理笔记Word文档下载推荐.docx
《人力资源开发与管理笔记Word文档下载推荐.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源开发与管理笔记Word文档下载推荐.docx（23页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
战略人力资源管理是组织为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身日益发展的需要,根据组织的发展战略,充分考虑员工的期望,制定出人力资源开发与管理的纲领性长远规划,即形成组织的人力资源战略。
人力资源战略是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源,使其发挥出最大的优势,以符合企业的战略要求,实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
掌握>
人力资源管理的功能:
（1）获取。
它主要包括人力资源规划、招聘与录用。
（2）整合。
这是使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程,是员工与组织之间个人认知与组织理念、个人行为与组织规范的同化过程,是人际协调职能与组织同化职能。
现代人力资源管理强调个人在组织中的发展,个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间冲突,产生一系列问题。
（3）激励。
它是指为员工对组织所做出的贡献而给予各种奖酬的过程,是人力资源管理的激励与凝聚职能,也是人力资源管理的核心。
（4）调控。
这是对员工实施合理、公平的动态管理的过程,是人力资源管理中的控制与调整职能。
（5）培训与开发。
这是人力资源开发与管理的重要职能。
人力资源管理的目标：
一是取得人力资源最大的使用价值;
二是发挥人力资源最大的主观能动性,提高工作效率。
人力资源管理的任务：
（1）吸引及选聘组织真正需要的各类人才。
（2）保证所聘人才能在组织内充分发挥所长。
（3）为人才提供训练和发展机会,使他们不断增强能力。
战略人力资源管理与企业的竞争优势：
1.基础性理论模型。
这种观点的核心是企业的竞争能力已经从外部环境及企业如何在竞争的环境中定位转向了企业内部的资源,通过占有和挖掘这些能够产生竞争优势的资源来确立自己的竞争地位。
2.基于组织运作的静态资源理论模型。
基于组织运作的静态资源理论模型认为,在战略性人力资源管理研究中,组织运作所需
的、与人力资源密切相关的静态资源是组织获取竞争优势的源泉。
它主要包括角色行为理论和人力资本理论。
3.基于组织运作动态过程的理论模型。
人力资源管理过程观认为,人力资源通过管理过程来获取竞争优势。
4.基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型。
基于组织运作静态资源和组织运作动态过程整合的理论模型,试图从组织运作所需的人力资本存量和人力资源动态整合过程两个角度来阐述战略性人力资源管理观。
它主要包括人资源优势理论和战略性人力资源管理基本模型。
战略人力资源管理与企业绩效：
战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节,绩效研究的目的在于通过有效管理的实践,为保证组织的发展和培育核心竞争力的战略制定,提供机制和导向。
战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效,也包括战略人力资源管理对于组织（企业运营）的贡献绩效。
前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析,通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划,不断提高人力资源生产率或工作业绩;
后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析,力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。
两者相互联系、相互制约。
人力资源战略制定的方式:
1.整体式2.双向式3.独立型
企业战略与人力资源战略的关系。
1.企业战略类型1）企业的基本经营战略
（1）成本领先战略
（2）产品差别化战略（3）市场焦点战略2）企业的发展战略
（1）成长战略
（2）维持战略（3）收缩战略（4）重组战略
2.人力资源战略类型
（1）诱引战略
（2）投资战略（3）参与战略
3.人力资源战略与企业战略的配合1）人力资源战略与企业基本经营战略的配合2）人力资源战略与企业发展战略的配合
（1）集中式单一产品发展战略
（2）纵向整合式发展战略（3）多元化发展战略
熟练掌握>
人力资源管理的基本原理:
1.同素异构原理。
同素异构原理是从化学中借用的概念,指事物的成分因在空间关系上,即排列次序和结构形式上的变化而引起不同的结果,甚至发生质的变化。
2.能级层序原理。
能级层序是来自物理学的概念。
能,是表示做功的能量;
能级是表示事物系统内部个体能量大小形成的结构、秩序、层次。
3.要素有用原理。
要素有用原理的含义指在人力资源开发与管理中,任何要素（人员）都是有用的。
关键在于知人善任,没有无用之人,只有不用之人。
4.互补增值原理。
互补增值原理指将各种差异的群体,通过个体间取长补短而形成整体优势,以实现组织目标。
5.动态适应原理。
动态适应原理指随着时间的推移,员工个体状况（年龄、知识结构、身体状况等）与组
织结构及外部环境（科学技术的进步、竞争的加剧等）都会发生变化,人力资源管理要适时予以调整,以适应各种变化。
6.激励强化原理。
所谓激励,就是以物质和精神满足员工的需求,激励职工的工作动机,使之产生实现组目标的特定行为的过程。
7.公平竞争原理。
公平竞争原理指竞争条件、规则的同一性原则。
在人力资源管理中,指考核录用和奖惩过程中的统一竞争原则。
8.企业文化凝聚原理。
企业文化凝聚原理指以价值观、理念等文化因素把员工凝聚在一起的原理。
人力资源战略制定的程序。
1.内外环境分析2.战略制定3.战略实施4.战略评估
第二章 人力资源规划
人力资源规划:
人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化,合理地分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况,并据此制定出相应的计划和方案,以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和种类的人员补充,满足组织和个人发展的需要。
人力资源规划的目标:
人力资源规划的总目标是:
保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应,尽可能有效地配置组织内部的人力资源,使组织在适当的时候得到适当数量、质量和种类的人力资源供应。
人力资源规划的具体目标表现在:
①获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和能力的员工;
②充分利用组织内部现有的人力资源,为人力资源管理的其他环节（招聘、培训和人员开发等）提供良好的基础;
③能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足,并且在供求失衡发生前调整组织人力资源需求,从而减少人力资源管理方面的支出;
④与组织中的其他业务规划相联系,保持人力资源的合理配置,为优化组织的业务规划提供支持;
⑤减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性,唤起组织中各层级人员对人力资源管理重要性的认识。
人力资源管理的原则：
（1）实效性原则
（2）兼顾性原则（3）合法性原则（4）发展性原则
（5）动态性原则
人力资源管理的流程：
1.信息收集与处理阶段
（1）人力资源需求分析
（2）现有人力资源盘点①员工数量（总量及各部门的人数和比例关系）;
②员工整体结构（学历、年龄、经验等）;
③各部门之间的员工素质比较;
（3）人力资源供给分析2.总体规划与分析阶段3.制定实施计划阶段
人力资源需求预测：
人力资源需求预测,是指人力资源主管部门根据组织的战略目标、发展规划和工作任务,在综合考虑了多种因素的影响后,对组织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。
人力资源供给预测：
是指对在某一未来时期内,组织内部所能供应的（或经有培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员情况进行预测的过程。
人力资源规划执行的原则：
①战略导向原则。
②螺旋式上升原则③制度化原则④人才梯队的原则⑤关键人才优先规划原则。
〈掌握〉
人力资源规划的作用：
1.人力资源规划是组织战略规划的核心部分。
2.人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证
3.人力资源规划是各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据
4.人力资源规划有助于控制组织的人工成本
5.人力资源规划有助于调动员工的积极性
人力资源供给预测的方法：
1.德尔菲法2.替换单法3.马尔柯夫模型4.目标规划法
人力资源需求预测的程序：
1.现实人力资源需求预测
①根据对组织的内外部环境分析及职务分析的结果,确定组织的职务编制和人员配置。
②进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编辑是否符合职务资格要求。
③就上述统计结论与部门管理者进行讨论,修正统计结论,该统计结论就是现实的人
力资源需求。
2.未来人力资源需求预测
①根据组织的发展规划,确定各部门的工作量。
②根据工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的职务及人数,并进行汇总统计。
该统计结论即为未来人力资源需求。
3.未来流失人力资源预测
①对预测期内退休的人员进行统计。
②根据历史数据,对未来可能发生的离职情况进行预测。
③将统计和预测结果进行汇总,得出未来流失人力资源预测结果。
将现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源预测的结果进行汇总,即得出组织整体人力资源需求预测。
人力资源管理信息系统的构成：
人力资源信息、技术支持和组织管理理念是该系统的三个核心构成要素。
〈熟练掌握〉
人力资源需求预测的方法：
（1）经验预测法：
就是利用现有的情报和资料,根据有关人员的经验,结合本公司的特点,对公司员工需求加以预测。
（2）微观集成法：
微观集成法法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。
（3）描述法：
述法是组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素进行假定性描述、分析,并作出多种备选方案。
描述法通常用于环境变化或组织变革时的人力资源需求分析。
（4）工作研究法：
工作研究法是根据具体岗位的工作内容和职责范围,在假设岗位工作人员安全适岗的前提下,确定其工作量,最后得出人数。
（5）德尔菲法：
德尔菲法一般采取问卷调查的方式,听取专家们特别是人事专家对组织未来人力资源需求量的分析和评估,通过多次重复,最后达成一致意见。
（6）趋势分析法：
其实质是根据人力资源的状况随时间变化的趋势具有连续性的原
理,以现有人力资源资料为基准,运用数学工具对该序列加以引申,即从过去延伸将来,从而达到对人力资源的未来发展状况进行预测的目的。
（7）比率分析：
它通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精确的比率,来确定未来劳动力需求的数量与类型,这种需求和工作研究结果或顾客与雇员之间的比率密切相关。
（8）散点分析法：
该方法借助散点图,即把组织经济活动中的某种变量与人数之间的关系和变化趋势表示出来,如果两者之间存在相关关系,则可根据未来组织业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量。
（9）回归分析法：
回归分析是通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。
第三章 工作分析与工作评价
工作分析:
指的是获取与工作有关的详细信息的过程,是对各类工作岗位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。
工作分析的产生与发展:
在泰勒等人的研究基础之上,产生了工作分析制度,从具体的动作研究转向企业中工作岗位的系统描述,作为规范化的记录。
这一制度首先在工商企业中被广泛推广应用。
1918年,美国以工作分析制度为基础编制了熟练工人及非熟练工人的工资调整与标准化方案。
1921年,全美铁路、运输业在工作分析的基础上,实行了员工职级制。
工作分析制度的推行及所取得的积极成果引起了人事部门的注意,使这一制度从一个企业传到另一个企业。
1945年,希亚（W.T.Shen）创建了工作因素法（workfactorsystems）。
1948年,梅那德（H.B.Maynard）等著《方法时间测量法》（method-timemeasurement）,创建了“预约时间标准”。
第二次世界大战后,工作分析不但在美国继续普及,而且传播到
西欧、前苏联、日本等国。
美国与前苏联还创立了“人类工程学”,使得工作分析得到进一步发展。
职位分类在国外的产生与发展：
由泰勒等人的开创性研究而产生的工作分析制度被美国工商企业普遍采用,收到极好的效果,而且操作方法也不断成熟。
19世纪美国城市人口激增,社会职业趋于复杂,市政管理越来越庞杂,导致政府职能扩大,政府公务人员猛增。
1841年,美国公务人员只有2.3万,到1900年增加到30万以上。
数十万文官分布在各种行政部门和各类特设机构里,他们中间有行政管理人员,打字、收发、司机等各种保障人员,有的从事专业性很强的工作,其任命方式、考试方式和管理方式各不相同。
当时美国任用文官的制度还是“政党分肥制”,这种制度给社会带来严重的贪污腐化和政治动荡,文官的管理极为混乱。
80年代虽然进行了重大改革,但并没有解决科学管理文官的问题。
文官系统协调管理中存在的问题越来越突出,于是借鉴在工商企业界广泛流行的分类、工作分析等新概念、新方法来改进文官管理制度就势在必行了。
美国文官管理制度中的问题由来已久。
早在1836年就发生了联邦政府的财政、海军、内政、陆军、邮电5个部门的336名办事人员向国会提出请愿,要求解决待遇与工作不平衡的问题,引起了国会的极大关注。
从此,美国各级政府不断地进行探索、改革,试图解决文官管理中的问题,直到1895年以后在推行泰勒等人提出的工作分析制度的基础上,逐渐形成了职位分类的基本概念。
工作规范：
是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力及其他特征的一份目录清单。
工作分析的常用术语：
（1）岗位
（2）工作（3）职业（4）任务（5）工作族（6）职称
工作分析的作用：
1.工作分析对人力资源管理者的重要作用：
（1）它是招聘和甄选工作的基础。
（2）它为培训和开发方案的制定奠定基础。
（3）它为绩效评价工作奠定基础（4）它为报酬决策奠定基础。
（5）它为员工的职业生涯规划奠定基础（6）它还为人力资源规划奠定基础。
2.工作分析对直线管理者的重要作用：
工作分析不仅对于人力资源部门的各项活动来说至关重要,而且对于直线管理人员来说也很重要。
首先,管理者为了了解工作的流程,就必须要掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作相关的详细信息。
此外,如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计,从而提高工作的效率或有效性,那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。
其次,管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇佣决策。
人员的雇佣很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。
然而,如果直线管理者不能了解在这份工作中需要完成哪些任务及完成这些任务需要具备怎样的技能,结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备成功完成工作所需要的能力的人。
最后,一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地（或更好地）完成工作。
而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价,并且向那些需要改进绩效的员工提供反馈。
这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。
工作说明书：
工作说明书是对某工作的性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件所做的书面记录。
工作分析的过程：
这个过程可以分为4个阶段:
准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。
工作分析的方法：
1.定性工作分析方法：
1）问卷调查2）观察法3）相关方法工作参与法4）面谈法5）工作日志法6）关键事件法7）相关方法工作任务清单法
2.量化工作分析方法：
1）职位分析问卷法2）功能性工作分析法3）职位评级法4）工作对人提出的要求—弗莱希曼工作分析系统5）面谈法
第四章 工作招募与甄选
招聘的意义:
1.从组织内部看招聘的意义:
1）聘员工对组织来说是一件大事,除了其本身所起到的为组织招收新的人才外,它还将在一定程度上改变组织的结构,无论是对在职员工还是新职工来说,招聘都起到一定的激励效果。
2）招聘是组织结构调整的一个重要手段之一。
3）对于应聘者而言,招聘过程便是他开始逐步了解公司的过程,在这个过程中,他们有机会了解公司的历史、经营状况、价值观和文化、工作风格等,这些对于他今后的工作具有决定性的意义。
2.从组织外部看招聘的意义:
1）一次成功的招聘活动就是一次成功的公关活动。
2）招聘的全过程本身就是一次组织形象的宣传过程,从招聘信息的发布、招聘过程中的测试一直到最终录用,它为公众提供了一次了解组织的机会和动力,尤其是对应聘人员,树立起来的组织印象将难以磨灭。
招聘的原则:
（1）公开的原则
（2）遵守公平就业的原则（3）竞争原则（4）全面的原则（5）量才原则（6）人数适量原则
面试:
试是指在特定时间、地点所进行的,有着预先精心设计的明确的目的和程序的谈话。
通过主试与应聘者面对面的观察、交谈等双向沟通方式,了解应试人员的素质特征、能力状况及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。
面试的类型:
1）根据面试中是否有固定的框架,可将面试分为结构性面试、非结构性面试、半结构性面试。
2）根据面试实施的方式又可以将面试分为单独面试与小组面试。
3）从面试的题目内容看,面试又可以分为经验性面试和情境性面试。
心理测验:
心理测验是利用心理量表对评测内容进行测量。
招聘的程序:
（1）制定招聘计划
（2）建立专门招聘小组（3）确立招聘渠道（4）甄别录用（5）工作评估
招聘渠道的确定:
1.内部招聘与外部招聘2.直接招聘与推荐招聘3.报刊电视广告招聘4.电子招聘5.职业介绍所与就业服务中心6.委托猎头公司7.大专院校
应聘者的职业动机:
（1）趋利型职业动机
也称功利型职业动机。
这种动机主要表现为薪资、福利等物质利益和职业声望、职业形象等精神利益的追求,具有明显的功利主义的色彩。
（2）事业型职业动机
也称成就型或奉献型职业动机。
这是一种具有理想主义色彩的职业动机类型。
持这种动机的人把事业的成功、贡献的卓越看得高于一切。
他们对职业的选择标准首先是发挥才能的空间、事业的前景、发展的机会及对社会奉献的价值等。
（3）冒险型职业动机
也称求新型职业动机。
这种职业动机源于一些人的强烈的求新、好奇心理,创新、开拓欲望及乐于冒险的精神。
（4）现实型职业动机
这种动机仅为使某一现实问题得到解决而产生,诸如:
为解决住房、交通困难,为便于家庭生活安排,为解决专业对口、学非所用,为得到合适的工资收入等。
（5）调整型职业动机
也称发展型职业动机。
这种动机以对自我进行某一方面的调整或寻求新的发展机遇为特征。
应聘者的心理:
（1）生存需要。
生存需要是人基本需要,包括衣食住行等。
（2）安全心理。
任何人都需要有一个安全、稳定的工作环境,不受任何威胁。
（3）社交心理。
人才在组织中,生理和安全的需要很好地解决了,便会产生社交心理,他需要交朋友,渴望在群体中同事间有着良好的关系,相互帮助、相互交流感情。
（4）尊重的心理。
作为一个健康人,有尊重人的心理,也有盼望他人尊重自己的需要。
（5）自我实现的心理。
人都有自己的理想,都在努力奋斗实现自己的理想,发展个人的特长。
面试测试的主要内容:
（1）应聘者的举止仪表
（2）应聘者的语言表达能力（3）应聘者的逻辑思维能力（4）专业知识应用的灵活性及应变能力（5）应聘者的自我认知能力（6）应聘者的心理素质水平（7）应聘者的成就动机（8）应聘者的求职动机（9）业余兴趣与爱好
面试的设计及实施:
1.结构化面试步骤:
（1）工作分析
（2）评价工作职责信息（3）制定面试问题（4）制定面试问题的基准答案（5）任命面试委员会并进行面试
2.确定面试内容及面试提纲:
（1）背景性问题
（2）知识性问题（3）思维性问题（4）经验性问题（5）情境性问题（6）压力性问题
3.设计面试评分表:
为了使结构化面试的结果更科学、公正、准确,应该设计一个标准统一的面试成绩评分表,在面试时由面试小组成员对每一位应聘者评分。
常见的心理（能力）测验:
1.一般能力测验1）比奈-西蒙测验和斯坦福-比奈智力测验
2）韦克斯勒智力量表3）瑞文推理测验
2.特殊能力测验3.创造力测验4.一般职业适应性测试
选拔面试实施中的常见问题：
1.轻易判断2.6.非语言行为强调负面信息3.不熟悉工作4.雇佣压力5.求职者次序错误
第五章 管理人员评估
管理人员评估的意义、存在的问题及其改进:
意义：
①为管理人员的充分合理利用提供信息。
②为选拔任用管理人员提供依据。
③提升管理人员的工作绩效,改善企业的管理。
④为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。
问题：
（1）主观随意性
（2）评估方法单一,缺乏科学性（3）评价指标体系不全（4）评估结果缺少后续支持
改进：
①首先应该转变企业领导者的观念,使企业的领导者充分意识到对管理人员进行有效评估的重要性,认识到对管理人员进行科学有效的评估对企业而言不是成本,而是人力
升级会员 