医药企业如何管理90后员工文档格式.docx
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业内人力资源专业人士罗朝松认为，“90后”的教育背景、家庭背景和社会背景造就了他们的性格特点：
个性张扬、敢于表达、充满朝气、理解能力极强。
但是，也存在着责任心稍弱、个性比较强烈、吃苦耐劳的精神差、比较注重享受、合群性相对较差、较为自我等不足之处，因此必须要了解与尊重他们，顺应人性需求，适当引导，方能扬长避短。
北京博目企业管理顾问有限公司资深顾问郑华童则表示，与以往任何时期的管理不同，企业需要开始思考全新的人力管理方式，“90后”更追求自我价值和工作体验，而现在很多连锁企业人力资源管理还很落后，仅限于传统的人事管理——办理手续而已，如果没有现代人力资源管理的理念和相应的行为措施，将会陷入“招了又走、走了又招”的恶性循环。
企业只有真正地走近他们、了解他们、尊重他们、鼓励他们，方能管之有效。
用“薪”不如用“心”
郑华童表示，“90后”员工需要的其实并不多，用“薪”只能达到员工满意，用“心”才能达到员工的敬业。
以前处在中国人口出生高峰期，劳动力供应充足，企业可以为所欲为，不注重员工培养、培训，仅仅抽血。
现在可使用劳动力并不充足，员工开始追求企业给他们的未来投资，所以注重并做好员工培训的企业才能留人。
一些优秀企业内很多实习生都是免费的，他们追求的是个人成长和未来发展，当工资不是工作的最主要需求时，许多连锁企业就不知该如何应对了。
的确，“90后”父母大多是“60后”，大部分家庭经济条件不错，甚至有不少家庭经济实力非常强的富二代出来工作，糊口已不是最重要的工作目的。
原浙江药通董事长张俊峰，曾在不少会议上多次赞许过其公司的一名普通销售员工，吃苦敬业并能在短时间内独立、高效、超额地完成业绩，而这名员工不仅是“90后”，更是一位富二代。
张俊峰曾表示，很多年轻员工刚刚踏入职场，工作经验不够丰富，能力不够强，导致很多时候他们的想法和建议经常会被轻易否定和拒绝。
可是尚且年少的他们不知道怎么处理，一般就会认为自己得不到应有的尊重与认可，当多次遭受这样的经历之后，便有一种强烈的挫折感，进而会做出一系列管理者看不懂的事情来。
一个员工最有价值的部分在于他的热情和创造力，员工在企业的创造力发挥程度，更多的来自其主观能动性，而主观能动性的激发则有赖于老板及其企业环境。
总结经验后，杭州创新药店也慢慢找到应对“90后”员工的管理方式：
他们喜欢直来直去的沟通方式，因此尽量减少一些中国传统式的矜持和迂回，而采用更加简单、明确甚至直爽的领导方式，效率反而会更高，也更容易为他们所接受；
“90后”人群更加追求年轻化和个性化，因此针对他们的组织安排和管理方式就不能一概而论，尽量营造轻松一点的氛围并留下适当的张弛空间，避免一刀切的管理。
激励与培养
黑龙江报人医药营销策划公司总经理张东风认为，用好“90后”需要重点做好三个方面：
一是传帮带。
作为一个优秀的一线团队，其文化层次、年龄结构都要进行合理搭配，以老中青三种年龄段结合最为适宜，因为团队主要是看大家能否竭尽全力地把工作干好。
一般来说，一线人员的主要考核方式是绩效，岁数大一些的业务人员大多是当地下岗人员，这些人往往会因为珍惜这份工作而“不用扬鞭自奋蹄”。
由于年龄大的人工作勤奋、能吃苦，在团队中会给年轻人起到一定的表率作用，而现在刚刚走上工作岗位的年轻人普遍缺少的就是这种吃苦精神和抗挫折能力，团队中的年龄组合不但让大龄人的吃苦精神弥补了“90后”的不足，还会成为他们言传身教的老师。
二是严要求。
俗话说严师出高徒，作为管理者应把团队当做培养和锻炼他们的学校，把树立理想信仰、吃苦耐劳作为一项重要课程来灌输，把这些人追求功利和个性的特点培养成工作追求上进、做事追求完美的品质。
三是培养包容协作精神。
由于“80后”、“90后”从小受父母溺爱，长期养成的自私、任性难以改变，参加工作后做事往往只考虑自己不考虑别人，反叛意识强烈，嫉妒心强，因此对于他们要从企业文化、实际工作、现实生活和家庭状况同时入手，对他们进行协作、爱心和感恩等多方面的集体教育，使他们懂得尊重别人、承担责任。
郑华童最后也表示：
加强企业文化建设，让“90后”能在公司找到归属感，让他们能够体验到生活的乐趣和工作的快乐；
加强员工培训，让培训成为吸引员工的一个主要手段；
帮助员工做好职业生涯规划，让其主动自发工作、为自己的未来做好眼前的每一件事情；
薪酬管理必须考虑更多的外部公平性；
员工晋升体系和制度更加完善，彻底抛弃论资排辈，给他们提供展示自己能力的舞台；
薪酬管理还要实施全面报酬管理，加强非物质激励，培养公司现有领导掌握非物质激励的手段和方法——做好这五项就能使企业在“90后”员工的管理问题上得心应手。
医药招标从被动应战到主动出击
国家基本药物新一轮招标正如火如荼地进行着。
作为生产企业，H药企在经历了安徽基本药物的“双信封”、“量价挂钩”招标模式失败的阵痛，又经历过全国2/3以上省份的基本药物招标之后，总结出了很多失败的教训和成功的经验。
经过一次次没有硝烟的博弈，大家对药品招标的流程都有了认识，从以前单纯为招标而投标的被动模式逐渐蜕变为“主动出击、寻找有利于市场销售”的招标模式，销售业绩节节攀升。
以价格换市场
药品近80%的销售在非盈利性医院完成，而招标是药品进入主流医院的关键一环，直接掌控关系着企业产品的市场命脉，特别是对于H药企这种以仿制处方药为主的产品体系，不中标就意味着丢失市场，损失将不可估量。
在前期安徽省的基本药物招标中，由于招投标人员对国家新医改文件的研究不够深入，没能领悟到基药招标的内涵，仍然按照原来的思维方式，过于考虑价格体系的稳定，没有合理分析价格体系与市场的关系，在没有任何其他准备的情况下，产品降价幅度过小，导致所投基药全军覆没，投标价和中标价相差极大，这一结果让H药企意识到想要在基药招标中拥有更多优势，就必须改变现有模式。
董事长立即组织销售总监、生产总监、研发总监等相关人员彻夜开会，分析失败原因。
从国家新医改到基本药物政策，从技术创新到专利申报，从如何提高技术标的优势到如何进行商务标报价进行了系统分析和总结，得出以下结论：
国家降低药价目的明确，药品大幅下降是必然结果，“以价格换市场”比较适合H药企以后的产业发展。
此外，从商品的价值规律来看，药品价格经历近30次的降价洗牌后，必然会出现价值的回归。
通过对每个投标品种的结合分析和讨论，董事长最后拍案制定了公司的投标战略：
“按生产成本加部分工业利润进行基本药物的招标报价，在保证产品质量的前提下，最大程度地降低成本，坚决以价格换市场，由此锻炼销售团队。
”公司制定的价格让大家感到阵阵凉意，这种绝对的低价位，如果没有自产原料以及产能等方面的支持，一般的中小药企根本无法生产。
面对大家的疑虑，董事长和销售总监坚信：
“安徽基本药物的招标模式，如双信封制、最低价中标、量价挂钩必将在其他省份复制，药品价格大幅度下降是必然趋势，我们只是提前把价格定在合理的价位上，顺势而为。
只有这样，才能抢占先机，待市场效益得到充分体现时，企业的优势已经相当明显了。
”
凭技术标入场
有了安徽基药招标以及后继各省基本药物招投标的经验，H药企的招投标部门召开部门会议，将安徽、山东等省的招标实施方案和招标文件拿来通读和精读，组织招投标相关人员，一起研究分析招标要点和报价规则，确定针对招标中关键的技术标资料、技术标数据、商务标数据等部分进行强化，做好相应的数据支持，以便对竞品进行有效的数据分析，争取投标品种能顺利进入下一环的商务标报价。
在确定“能做的就做，不能做的只能放弃”的价格体系后，技术标就显得至关重要了，而对竞品的综合分析也取决于技术标数据，技术标得分排名是决定产品能否得到商务标报价的基础。
这3个部分在基本药物的招标中息息相关、环环相扣，几经考虑，大家一致确定：
1.技术标资料：
完善技术资料的数据库，按照招标实施方案和招标文件上的要求，将所需材料在第一时间内整理出来，并以最快、最安全的方式送达省办主任（招投标授权人）。
其次，将审核所需要的企业资料和产品资料分别装订成册，由各省办负责与招标平台进行联系并递交标书，中间预留出部分时间，一旦出现突发事件，还有时间补救。
2.技术标数据：
根据销售额、行业排名、自产原料药、有效期、临床疗效、包装、伴随服务等技术标评分细则，评出重要竞争厂家的竞品分值，预计出能进入商务标的竞争厂家，为本企业的商务标报价奠定基础。
3.商务标数据。
保留招标平台公示的各种结果，分析竞争厂家之前的投标报价数据。
估算能进入商务标的竞争厂家的综合情况，再进一步分析竞品的可能商务标报价，最终明确自己的报价振幅。
一切为了上量
做好标书材料的设计分析，按标书设计思路，细心准备相关资料和数据，综合汇总各种能找到的行业排名、企业自产原料药证明、效期优于同类品种、专利等对投标有利的数据。
销售额、企业规模等只能等到平台公示时收集汇总的数据则通过长期的搜集、整理进行完善。
H药企对整理出来的每个产品的数据进行分析，根据各省的不同情况进行对比，培训和教育参与招标的人员，提高相关人员对招标工作重要性的认识。
经过半年来各省招投标工作的磨炼，该公司的投标经验越来越丰富。
目前，其主动出击的作战风格已经完全进入流程，成为指导招投标人员日常工作的纲要。
正是因为顺应了新医改政策的时势，迅速调整投标战略，H药企在安徽基药招标之后的基药增补标及后期各省的基本药物招标中，重点产品基本全部中标，中标率高达90%以上。
招标的最终目的还是为了销售上量，为了顺应招标模式的改变，H药企的销售团队也进行了大规模调整。
随着自营销售团队架构的完善，公司的销售量和销售额呈井喷式发展，成为制药工业企业的一匹“黑马”。
当然，药品降价仅仅是医药招标市场的一个新的发展趋势，不管如何变化，创新才是中国制药产业发展的硬道理，因此，企业正全力打造研发创新团队，以适应国际竞争。
连锁药店开展入职培训的“五要”素
编前语：
为应对节后“用工荒”的严峻形势，大多数药店采用“招聘再培训”来填充企业对人才的迫切需求。
如何让新员工尽快进入角色，成为众多企业亟需解决的棘手难题。
事实上，药品零售行业从业人员的素质良莠不齐，进行培训已迫在眉睫。
本期起，本版以连锁药店内部培训框架为主，把药店从业人员分为店长、预备店长、金牌员工、新店员四大部分，探讨如何对这四个群体进行有针对性的培训，以满足药店对人才的需求。
开展培训，首要解决的问题在于明确目标、端正方向。
如果战略方向错位，过程执行得再到位，细节跟进得再完美，也未必能够达到预期效果。
很多药店的内部培训之所以收效甚微，多因为目标不明确、资源不集中、内容缺乏针对性、评估不到位、未能及时改进。
要解决这些问题，首先要做的，就是根本性、系统性地构建培训的目标体系。
明晰框架
完善且明确的培训框架，是开展培训工作前不可或缺的环节。
可针对不同周期、不同群体的不同需求，制定适用、可行的培训课程，这样才能有条不紊地推进整个培训体系。
笔者就2012年企业内部培训制定了初步培训框架，继续完善“三级四线”框架。
其中，“三级”指企业总部、门店培训助教、门店员工；
“四线”指店长提高班、预备店长班、金牌员工班、新员工班。
统一课程
明确框架后，应制定一套“年度培训计划”，根据企业实际情况适时调整。
制定系统的培训课程，不仅给受训者规范、严谨的好印象，也表明企业对员工培训的重视程度。
培训课程要结合企业的《员工手册》、《岗位职责》、《公司制度》以及专业知识、技能要领等统一资料开展，否则，五花八门、没有重点的培训，也会导致离职率上升。
内容为王
培训应以内容为王。
相对于正式员工而言，培训新员工时要体现以下内容：
介绍企业要详细包括企业文化、发展前景、组织框架、部门职能等，这是宣传企业的机会，多让员工了解公司，知道加入这个大家庭后有哪些发展空间，能获得哪些回报等。
要注意结合企业实际情况介绍，切勿夸大其辞空谈一番，因为这些最终都是要和员工兑现的。
入职须知需告知培训时明确办理入职时需要递交的材料、入职程序及相关手续的办理流程，让员工充分感受企业的规范化管理。
公司制度要公开入职培训期间，无论是公司的奖惩制度，还是各部门相关管理制度，一定要公开培训。
只有从根源上强化企业内部管理机制，才能有效推进各项工作的开展。
岗位职责要明确明确岗位职责是确保工作有序开展的重要前提，同时也是企业管理规范化的重要内容，便于新员工明确工作任务及目标，尽快进入角色。
服务意识要加强跟众多其他服务行业一样，态度决定一切，服务意识的培训是重中之重。
此外，药学知识的专业服务也至关重要。
这些内容不仅需要培训，更需要新员工入职后在各自岗位上学习，并把整个带教过程纳入考核。
只有这样，员工才会更快地进步，企业才会不断发展。
医药招商要讲究方法别入误区
招商，本是企业借助经销商之势分销产品的好方法，通过“借网络”、“借资金”、“借关系”等弥补制造商力所不及之处，把产品送到顾客手中。
在此过程中，企业与经销商各取所需，合作生财。
然而由于产品同质化严重，市场竞争残酷，一些厂商邪招、怪招频出，有的直接把招商当成生财之道，使得代理商亏得一塌糊涂，严重地打击了经销商代理产品的信心。
在市场上，一方面多如牛毛的医药保健品招商无人问津，另一方面大家都在叫嚷没有产品可做。
药交会上，经常可以看到声嘶力竭的药厂招商人员徒劳地招揽顾客，经销商的谨慎使得很多药厂的招商人员感叹“医药保健品的严冬到来了”。
招商会如同鸡肋一样弃之可惜，食之无味！
招商作为一种快速、低成本的拓展产品通路的方式，无疑仍是众多企业的制胜“法宝”。
然而，中国企业95%的招商都不成功！
被视为朝阳产业的健康产业，每年都有近百亿元的招商费打了水漂，有近万的优秀产品未能等到上市就销声匿迹，我们看到了太多失败的匆匆过客，看到毫无章法的招商冲动行为——没有计划，没有目的。
别入误区
【误区一】
无准确定位，目标分散
我们把招商的目的分为四种：
一是回笼资金，缓解压力；
二是建立新网络，开辟新市场；
三是打击竞争对手，扩大市场占有率；
四是巩固老市场，增加竞争力。
招商策划是招商过程的第一步，那么招商策划的第一步又是什么呢？
招商策划的第一步是确立目标，只有目标确立了，策划工作才能有的放矢。
目标包括三个方面:
第一，要达到的目标是什么；
第二，围绕目标进行随后的一切工作；
第三，目标是否得到了实现。
从以上阐述中我们应该明确以下问题：
在多长时间内圈多少“银子”？
在哪里圈这些“银子”？
怎么圈这些“银子”？
招商目标是确立招商目的的第一步，那么确定招商目标的第一步是什么呢？
挖竞争对手的经销商，打击竞争对手，增加市场占有率。
继续维系与企业保持良好关系的老客户，使之成为企业稳固的产品通路，通过企业文化的认同，使之变为企业不可分割的整体。
医药行业每天都在吸引大量资金和人才进入这个行业；
而吸引这些资本进入自己的加盟商行列，是招商需要致力争夺的，并要通过强化培训使之快速成长为优秀的经销商。
另外，招商的目标不同，招商的方法就不同。
招商有明确的目标和要求，才能收到预期的效果。
否则，就成了“花架子”，只能做表面文章，流于形式。
【误区二】
无实战策划，被动挨打
现行的很多招商策划只针对经销商，不考虑消费者和下游渠道。
很多企业在产品策划中，夸下不实的海口，没有从产品本身的特性上去挖掘产品的亮点，没有根据产品的特点去策划产品的包装和宣传品以及实施计划，没有根据企业的资源去细分市场。
产品的所有策划都是为了吸引经销商的眼球，君不见现在的经销商大多是半个策划家，谁看不透那些粗劣的策划和简陋的包装？
有些产品策划只做到了经销商接受的层面，经销商拿到产品后也不清楚怎么做，还要做二次策划及市场试点工作，成功的机会更少。
【误区三】
无品牌规划，急功近利
品牌是产品和企业的旗帜，是厂家和经销商长久利益的风向标。
每一个企业都应该有自己的品牌架构，这是关系到企业生存的大事。
企业应该确定是单一品牌还是多元品牌，是母体品牌还是副品牌，是企业品牌还是产品品牌。
当这些问题弄清楚之后，才能建立完整的品牌识别系统，这是一个企业长久发展的基石。
但我们看到，几乎所有的招商产品都没有进行品牌规划，只是就单一的产品做单一的策划。
每个产品都是一个孤立的品牌，和企业品牌之间没有连带关系，不能形成合力，没有考虑企业品牌的长远发展，完全是“打一枪换一个地方”的游击战，难怪经销商队伍不断变换“大王旗”，每年招商，年年招商。
【误区四】
无专业团队，后劲乏力
招商人员作为特殊商品的推销员，要求有一定的公关水平，在对外洽谈中要勇敢、自信、友好，树立良好的形象，同时还要具有产品理论、市场营销、财务、法律等相关的专业知识。
组建一支专业的招商队伍，可大大提高招商工作的质量，改善企业的外在形象，为招商工作增添发展后劲。
在“圈钱”招商目的驱动下，很多企业制定的招商提成原则基本上是招到多少有一个基本的提成点，而与后续经销商的发展速度和规模没有联系，造成经销商水平参差不齐，政策一人一个样，给市场持续稳定发展留下硬伤。
【误区五】
无示范样板，难以服众
样板市场是验证产品力和策划力的最有力的证据，但是我们发现，很多招商产品没有做样板市场，失去了展现产品优势的良好机会。
为什么出现这样的情况？
第一，策划是为了招商，不想花费力气去做实际工作；
第二，没有钱，等米下锅；
第三，对自己的产品不自信，对策划不自信，做还不如不做；
第四，时间原因；
第五，自己不会做市场。
笔者认为，要对自己的产品负责，对经销商负责，对企业的长远发展负责，就需要先运营试点市场。
试点市场的成功能极大地吸引经销商的眼球，更多的经销商就会群起响应，同时产品口碑也将树立起来，引爆招商市场。
讲究方法
那么，现在还能招商吗？
笔者认为，中国药品招商已经进入整合招商时代，医药招商严冬里的那一缕阳光已经照射到我们脸上。
所谓整合招商，就是整合多种招商手段，加以合理和有效地利用，并充分考虑后期实施，建立可持续发展的厂商共赢体系。
如何面对整合招商时代的招商行为？
如何提高招商活动的效率与成果？
笔者在此提出差异化、细分化、系统化策略，即在一个广泛细分的空间上，采取多手段、系统的方法，使招商立体化，使品牌持续化。
【方法一】
明确定位企划先行
所谓定位，就是关于买什么样的产品以及买给什么人的问题，对于产品招商而言，这是成功的前提和基础。
就药品而言，我们应该根据产品的成分配置、作用机理、功效特点、适用人群、产品生产成本等最基本的元素，结合市场环境、竞品情况，对产品进行明确的定位，总结提炼区别于同类产品的差异性卖点及核心诉求，同时明确价格定位及细分化的目标人群，当然还有最重要的产品品牌定位。
在此基础上，以市场为导向，设计出与产品定位相匹配的产品包装、宣传物料、广告文案及广告片。
显而易见，经过科学系统的市场定位，产品就显示出了鲜明的个性。
在“眼球经济”的竞争环境中，华丽的外衣和鲜明的个性无疑为产品在日后面对竞品的招商竞争中胜出一筹。
当然，这里需要补充说明的就是产品要有过硬的质量，它是产品生命力的根本和保证。
【方法二】
样板市场探索模式
好的赢利模式无疑是最吸引代理商的核心卖点。
然而，目前许多招商企业连自己都不知道对产品采用什么样的市场运作模式可以实现赢利就开始大范围地盲目招商，这种以“圈钱”为目的的短线操作，其结果可想而知。
随着行业同质化竞争的加剧及代理商的日益成熟，可赢利的市场运作模式成为代理商抉择的一个重要考虑因素。
作为企业，要实现真正意义上的成功招商，在完成产品的市场定位后，首先应该调整心态，从长远的大局考虑，选择有代表性的区域市场进行产品试销工作。
这样做益处颇多，一方面我们可以通过样板市场的运作摸索出一套能拷贝复制的可赢利模式，为产品招商提供有说服力的佐证和支撑；
另一方面，可以通过样板市场的运作为企业培养一支能打硬仗的营销团队，为后期代理市场的操作做好人力资源上的储备。
其次，通过市场的实际操作，我们还可以检验并完善前期产品定位体系，同时为后期制定合理的招商政策提供有价值的决策依据。
第三，样板市场成功后，对于那些较有实力的企业而言，在后期可以采取自控直营市场和招商市场并举的营销策略，最大化地掌握市场的主动权，而且规避了全盘招商市场的隐性风险。
【方法三】
招商政策互利双赢
没有利润空间，再好的产品也得不到市场的认可。
所以，招商产品最重要的物质属性就是高利润。
很多企业产品口碑好、卖点突出，但出货价却非常高，留给代理商的利润非常低，没有足够的利益诱惑。
这就是现在招商营销中流行超低价包销模式的主要原因。
鉴于此，产品在完成市场定位、可赢利模式摸索后，制定合理的招商政策至关重要，包括对代理商的资质要求、首批提货量、退换货机制、合理的代理价格、丰厚的利润空间及适当的返利奖励，当然还有总部所能提供的必要的市场支持等等。
所以，在招商营销过程中，企业也应该做适时的换位思考，站在代理商的角度来制定符合市场实际的合理政策。
【方法四】
招商策略资源整合
在具体战术上，招商手段无外乎媒体广告招商、会展招商、数据库招商、捆绑协会组织推广招商、企业自办招商推广会几种，很多企业在招商时将上面的手段都试过，可还是没有达到预期的效果。
究其原因，一是没有将上述手段进行有效的组合，仅靠单一模式；
二是由于企业资源不够，或者没将企业内外部资源进行有效的整合，即使在招商策略上使用的是组合手段，效果也大打折扣。
如何整合企业内外部资源，提升招商效果？
除了企业自身需要分析总结外，借助“外脑”是一条可以借鉴的途径。
比如寻求和一些资源丰富、招商经验丰富的专业招商策划公司合作，是一种“四两拨千斤”的办法。
【方法五】
售后服务长效共存
三流企业卖产品，二流企业卖服务，一流企业卖标准，这是很多企业都认同并努力实现的发展目标。
在医药保健品高度同质化的当今，招商营销的成功自然也离不开细腻周到的售后服务。
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