如家投资分析文档格式.docx

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　2．旅游业的发展

随着经济的发展和人们生活观念的转变，中国旅游业近年来快速发展。

一方面是经济活动直接带来的商务活动增加;

另一方面是人们生活水平提高和观念转变后外出旅游活动更频繁都刺激了旅游业的发展。

3．人均可支配收入增加

国家统计局的数据显示，中国居民可支配收入逐年提高，城镇居民人均可支配收入已达2.4万元人民币，接近4000美元;

农村居民人均可支配收入也达到7100元人民币，接近1000美元。

这意味着居民消费方式将得到极大的转变。

4．中小企业数量增加

中国经济酒店调查显示，42％的经济型酒店客户是商务旅客。

资本实力还不雄厚的中小企业又是这些商务旅客的主要来源。

据新华网报道，中国在工商部门注册的中小企业已达1023万户（不包括个体工商户），占中国企业总数的99％以上，对GDP的贡献超过60％;

今后还会有更多的中小企业出现。

中小企业数量的增加和经济活动随GDP增长都将刺激经济型酒店的发展。

5．经济型酒店内部因素

（1）存量少。

对比相对成熟的欧美市场，中国的经济型酒店仍然拥有极大的发展空间。

在成熟的美国酒店业，经济型酒店与所有星级酒店的数量比例是7：

3，而在中国，2010年经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的8.3%，低于欧美成熟市场60%的份额。

因此经济型酒店还有较大的发展空间。

（2）内部结构性失衡

经济型酒店门店数在整个酒店行业中的比重少于7%，经济型酒店市场规模仅占中国全部酒店市场规模的8.3%。

中国酒店行业中，三星以下及一般社会旅馆占一半以上的比例，而经济型酒店在这当中所占比例为10%左右。

由于在规范、单体、服务、网络上的缺失，低星级酒店比一般社会旅馆整体服务水平较差，客户满意度低。

新建的经济型酒店以3-4星级酒店客房的优势能较好地满足这部分需求。

酒店行业结构性问题为行业创造的空间非常大。

（二）同行业地位分析

2009年，中国经济型酒店数量和房间数分别达到2,805家和312,930间，但在整个行业中占比只有0.9%和1.2%。

中国经济型品牌连锁酒店前十强在经济型酒店市场的占有率为63%，而如家占比17.3%，成为行业龙头。

2011年，经济型酒店品牌市场占有率最高的是如家酒店，占经济型酒店市场23.59%，第二名是占12.13%的7天酒店，市场占有率为9.52%的汉庭酒店位列第三。

2012年，我国四大经济型连锁酒店的市场占有率排名，如家以23.07%排名第一，7天、华住（汉庭）、锦江之星分别以13.45%、11.42%和8.89%的市场占有率排名第二至第四位。

2013年，由于高档酒店在“国八条”政策下导致市场缩水，经济连锁酒店规模空前扩大，在当年中国酒店集团规模排行榜前五强中，有4个是以经济型酒店为主体的酒店集团，分别是如家，7天，华住和锦江之星。

2014年，中国经济型酒店品牌的市场占有率如下：

如家快捷17.26%，7天酒店14.2%，汉庭酒店11.49%，锦江之星7.71%，格林豪泰7.17%。

同时在本年度的中国经济型连锁酒店品牌规模30强排行榜中，所属如家酒店集团经济型酒店品牌最多。

并且如家快捷酒店位居榜首。

总体来看，从2008年到2014年，虽然中国各大经济型酒店的市场占有率不断在发生变化，甚至表现出市场逐渐被后起的小品牌分解，但是其趋势不变。

即如家始终处于行业龙头的地位，在经济型酒店行业中发挥着领导作用。

如家居首的市场占有率表明其较强的竞争能力。

（三）经营战略分析

1．速度制胜战略

由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；

另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，需要加快发展速度；

从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度。

因此，如家在这方面一直保持着领先的态势。

当其他酒店还在星级酒店市场中进行生死角逐时，如家为自己打开了经济型酒店的发展之门；

当众多酒店还在竞争激烈的沿海地区挣扎时，如家率先启动了西部市场的拓展战略。

如家清醒地意识到，只有制定适度超前的发展计划，采取速度制胜的竞争策略，尽可能的加快发展速度，如家才有后来的成功。

2．连锁扩张战略

连锁化的经营发展可以形成规模效应和范围经济，从而提高企业的竞争优势。

如家酒店连锁集团的发展策略，就是以“连锁”作为发展核心战略，从发展初期就建设了完善的连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、VI识别系统、独特的经营理念等。

如家以超强的连锁复制力，综合采用了“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等多种经营方式，以平均每月开1.5家分店的速度，形成了四海建“家”的市场局面。

在扩张的过程中，如家始终严格坚持连锁特质，即品牌标识统一、经营模式统一、客源销售网络统一、管理系统统一、培训及服务标准统一、企业文化统一等，使各连锁店能够参照统一的标准，确保如家产品的一致性。

3．低成本运作战略

对于经济型酒店而言，努力降低生产成本是经济型酒店盈利的基本前提。

如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，而是采用低成本运作方式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造，就可以为自己所用了。

这种运作模式大大降低了酒店的经营成本，也方便更多的人加盟如家，实现了超常规、跨越式发展。

另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。

如两张床共用一盏床头灯；

地上铺设的是地板而不是地毯；

牙刷手柄处塑料掏空，既不影响使用又节约了成本；

肥皂内薄外厚造型，既能保证客人使用又不至于浪费；

酒店员工人数十分精简，平均服务于每间客房的员工数为0.3人等等。

在如家，这种精打细算的做法很多，极大的降低了运作成本，提高了竞争优势。

4．市场定位战略

豪华的星级酒店价格偏高，廉价的旅馆又不够舒适，因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态，而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可。

价格、舒适对顾客来说同样重要，找到合适的平衡点，就能提升酒店服务的性价比，更好地满足客户的需求，如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。

如家把目标顾客定位为中小企业商务人群和休闲游客，酒店的财源在于流动的人群。

根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。

中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场。

中小商务人士占到了如家客源的75%，而中国经济型饭店的平均水平是37％，如家的备受青睐得益于它产品的顾客导向和品牌忠诚度的打造。

产品定位：

关注顾客的核心需求。

在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。

通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。

如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。

房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时为了保证高质量、低价格的服务，剔除了豪华酒店当中的桑拿、KTV、酒吧等设施，装修风格简单温馨，不追求奢华。

化繁为简、重点突出的产品策略给如家带来了很大的成本优势其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。

如家虽然专注，但并不妨碍它以顾客需求为导向。

它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。

如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。

为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。

5．建立良好销售和业务系统战略

如果说在发现市场上锦江之星先行一步的话，经营模式的设计和业务系统的打造便使得如家后来居上了。

如家的分店系统采取自建直营和特许加盟两种方式，果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。

减轻了急速扩张带来的资金压力。

采取区域性策略先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。

因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。

特许加盟店：

如家只是借助了受许人的资金力量来运作经营，这从最大程度上保证了品牌的连续性以及战略的一致性。

对于酒店装修材料和日常损耗品，所有分店都使用集中的采购系统，以确保其共享最佳的价格和统一的质量。

客源销售系统:

客户可以通过多种渠道预定房间，包括中央预定系统（800免费电话和因特网预订系统、管理分销渠道、整合空房信息等）那就是如家的预定中心规模之大，（在国内仅次于携程旅行网或e龙这样的专业订房渠道。

这个渠道会合理地向遍布全国的如家输送客源，而且，在未来，还会成为如家对抗其他品牌的真正法宝，也避免因过于依赖渠道中介，而失去定价能力。

因为如家看明白经济型酒店的本质，那就是能为顾客提供较低成本的标准化连锁化人性化的服务。

）会员网络、公司账户或旅行中介等。

如家通过其自主版权的酒店管理系统（即PMS包括前台、客房等模块）可以及时获取每家分店的业绩和运营信息，如日入住率，平均房价，RevPAR等，在集成数据的基础上，每日分配每种渠道的房间供应数，最大化利润。

各分店共享同一个分销平台，及时更新信息。

此外，如家开展会员制来稳定客源。

会员缴纳一次性的入场费后，可享受房费折扣、预定优先、入住同时积分，可用来会员升级和换取免费住宿及礼品。

除此之外，还有标准化的复制能力要运作一个成功的连锁企业，标准化的复制是关键也是挑战。

复制，意味着成本协同、规模效应和品牌强化。

为了承诺的“不同的城市，一样的如家”，如家打造了16本标准的酒店运作的章程。

酒店开到300家、500家,也无需逐一起草设计图纸。

如家并非一劳永逸地制定标准，而是在实践的检验中不断升级完善。

目前已经形成的质量控制手册有：

硬件手册、前台手册、人事管理手册、礼仪手册、开业手册、工程维护手册、VI手册。

另外管理标准化。

如家在店长层面，推行了KPI（关键业绩指标）管理。

它希望管理层站在同一个平台上关注相同的问题：

采购、质量标准、成本控制„„使每一个店长在执行层面找出问题、分析问题、解决问题。

6．慢跑战略

如家资本的成功运作，让投资者看到了中国经济型酒店有着丰厚的利润，并纷纷开始向经济型酒店注入资本，快速发展，使得经济型酒店飞速膨胀，并迎来了经济型酒店的泡沫、拐点论的大讨论。

而此时的如家开始了慢跑，专注内部的管理机制的打造。

7．快跑战略

如家经过一段时间的内部服务建设、培训及标准化管理体系建设后，打造了一张标准化、人性化的无形之网，为其布局全国、掌控全国市场做好了充分的准备。

随后如家开始了快跑，制定了全国战略布局计划，在规模上实现了翻一番。

8．文化建设战略

如家在向1000家店冲刺之时，发现其随着店面的扩张，管理效率以及服务质量在逐渐下降，此时的如家开始重点抓企业的文化的建设，让服务成为每一位如家员工自觉行为，让每一位员工自然而然的为客人服务。

（四）竞争能力分析（采用SWOT分析方法）

1．竞争优势

（1）市场谈判能力强，可节约采购成本；

（2）具有良好的企业形象和优秀的企业文化；

　　（3）选才用才制度严格完善；

（4）完善的信息管理系统，忠诚的客户群；

（5）成功上市，融资渠道宽广，集资容易；

（6）连锁酒店业的名牌，便于扩张，市场份额居先；

2．竞争劣势

（1）入住率的优势在减弱，受国内外经济型酒店市场追赶影响。

（2）行业标准缺失；

经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。

大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。

作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。

（3）可复制性极强；

如家的经营模式可以归结为以下几点：

定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。

而所谓的绝对领先优势很难建立。

（4）新品牌的干扰；

如家旗下的和颐面对中高端人士，采用四星级标准，定价在600~900元之间，虽在一定程度上扩展了利润空间，但这也恰恰冲击了如家惯有的形象，撼动了如家赖以生存的根基。

3．潜在机遇

（1）发展高端客户、做四、五星标准的酒店；

（2）提高购并竞争对手（追随者）的能力

　（3）市场需求增长强劲，可继续快速扩张到其他区域，扩大市场份额；

（4）实行市场的精细化，进行创新，避免同质化竞争，将市场做精做细

（5）进行网络营销的深入化，网络营销的手段不能停留在单方面地利用自己的网上预订系统房间预订

（6）利用资金优势扩张和并购，以此来保持在行业的领先地位

4．外部威胁

（1）连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出；

（2）小旅馆提高优质低价的服务；

　（3）市场需求减少，入住率下降；

　（4）房租涨价；

（5）受到金融危机和业务周期的冲击。

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