中国人民大学工商管理硕士生入学考试试题和答案含管理学营销管理财务管理信息管理Word文档下载推荐.docx
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合计3，700，000元
公司的债券还有5年到期，票面息率为16.35%，按年付息。
投资银行认为公司若发新债，到期收益率应该是8%。
优先股的红利率是9.4%（年度）。
目前优先股股票价格为9.09元，普通股票价格为3.03元。
管理层估计下一年度的每股红利为0.16元。
这几年公司的红利增长速度为9%，假定在预计的将来会一直保持这个速度。
请按照市值比重计算加权平均资本成本。
（注：
普通年金现值系数：
，
；
现值系数：
）
参考答案
1．战略联盟：
指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。
在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。
战略联盟的目的有：
①进行技术合作开发有前途的新产品，在共同研究、共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品时，各个联盟公司可以从对方那里学到很多东西。
②提高供应链的高效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟的目的在于获得改善供应链管理的高效率，以及加快新产品推向市场的速度。
③获得生产和市场营销方面，或者其中某一方面的规模经济，通过合作生产零配件、组装模型、或者营销联盟公司的产品，公司可以实现单靠自己的小规模实现不了的成本方面的节约；
它们也可以通过相互研究和学习各自的制造方法来改善它们的产品生产程序和质量控制。
④填补它们在技术和制造技能方面的缺口。
⑤获得或改善市场准入口。
一般情况下，联盟的组建是为了分享分销设施和特约经销商网络或者联合促销能够互相补充的产品，从而相互扩大和加强到达顾客的渠道。
战略联盟的优势有：
①企业之间建立起来的联盟关系，可以使各联盟公司能够有效利用它们的竞争能力共同对准它们的竞争对手，而不再是彼此拼搏。
②行业领导者建立战略联盟的目的，是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会。
③二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，他们也多愿意采取合作战略。
战略联盟的劣势在于：
战略联盟最致命弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。
为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。
2．敏捷制造：
指20世纪80年代美国艾科卡研究所提出的一种制造战略，它以“竞争—合作（协同）”的方式，提高企业竞争能力，实现对市场需求作出灵活快速反应的一种制造生产新模式。
这种模式要求企业采用现代通信技术，以敏捷动态优化的形式组织新产品开发，通过动态联盟、先进柔性生产技术和高素质人员的全面集成，迅速响应客户需求，及时交付新产品并投入市场，从而赢得竞争优势。
敏捷制造的内涵是企业通过与用户、合作伙伴在更大范围、更高程度上的集成，来最大限度地满足市场的需求，适应竞争，获取长期的经济效益。
敏捷制造的主要特征：
（1）关注顾客，了解顾客的期望；
（2）以高度细分化、个性化市场为目标市场；
（3）建立良好的顾客关系，为顾客持续增加价值；
（4）市场快速反应；
（5）高柔性、分布的、并行的制造过程；
（6）扁平化的组织结构和自我管理的团队；
（7）以人为本，广泛协作；
（8）高投入的员工培训；
（9）信息共享；
（10）充分利用员工的技能和知识；
（11）内部的和外部的协作（包括与竞争者的合作）；
（12）兼顾环保问题和社会价值。
3．货币时间价值：
指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称资金的时间价值。
它是非常有用的一个经济概念，特别是在衡量投资时，货币的时间价值，成为一个最基本的评价标准。
货币时间价值的形式有：
①货币时间价值额。
以绝对数表现的货币时间价值，是货币在生产经营中带来的真实增值额。
②货币时间价值率。
以相对数表现的货币时间价值，是扣除风险报酬和通货膨胀贴水后社会平均资金利润率。
货币时间价值的意义有：
①促使公司加速资金周转，提高资金的利用率；
②作为评价投资方案是否可行的基本标准；
③作为评价公司收益的尺度。
4．促销组合：
一种组织促销活动的策略思路，指企业对广告、公共关系、营业推广及人员推销四种基本促销方式进行选择，搭配并组合为一个策略系统，全部促销活动互相配合、协调一致，最大限度地发挥整体效果，从而顺利实现促销目标。
包括四种以下主要方式：
广告、人员推销、公共关系、营业推广。
影响促销组合的主要因素有：
（1）预算选择。
（2）产品类型。
指产品是消费品还是产业用品。
（3）推式与拉式策略。
推式策略是指利用推销人员与中间商促销将产品推入渠道；
拉式策略是指企业针对最后消费者，花费大量资金从事广告及消费者促销活动，以增进产品的直接需求，提高顾客满意度和忠诚度。
（4）促销目标。
确定最佳促销组合，需要考虑促销目标。
相同的促销工具，用于不同的促销目标，其成本效益会有不同。
（5）产品生命周期阶段。
在产品生命周期的不同阶段，促销支出效果也有所不同。
（6）经济前景。
企业应随着经济前景的变化，及时改变促销组合。
5．流动比率：
衡量企业变现能力和偿还短期债务能力的一个重要指标，具体指流动资产（currentassets）和流动负债（currentliabilities）之间的比率，其计算公式为：
流动比率=
。
一般认为，生产企业合理的流动比率应该是2或者更高。
答：
企业管理过程中的“律”包括他律和自律。
他律是借助于教育、惩罚、强制等外力约束个体行为的规范形式。
自律是依靠个人进行自我约束的规范形式。
他律主要借助制度来实现，而自律则属于精神层面，在企业里主要是指企业文化。
在管理过程中自律与他律的关系如下：
（1）自律与他律是制度的两面。
制度经济学认为，制度包括了正式制度和非正式制度。
正式制度是指人们有意识创造的一系列政策法规，包括了政治、经济制度及由这些规则构成的等级结构。
具体到企业则指企业的产权制度、治理结构、组织结构及规章制度。
非正式制度是指人们长期交往中形成的、世代相传的文化的一部分，对企业而言主要指企业文化。
也就说从制度产生那日起，正式制度和非正式制度就难舍难分了。
如果说企业管理制度是让想犯罪的人没有机会犯罪，那么企业文化就是让有机会犯罪的人不愿意犯罪,制度与精神并不矛盾。
（2）他律的失效与自律的补充。
不依规矩，难以成方圆。
企业没有科学合理的管理制度，就不能很好地协调各部门的工作，减少矛盾、增加效率。
然而，制度本身是有缺陷的。
原因在于：
制度是外在的、他律的、强制性的力量，而不是每个人内心的需要，这中间必然存在分歧和矛盾；
制度通常总是滞后的，一般只有在产生现实需要以后，才会着手制定制度，而且一旦颁布就必须保持一定的稳定性，不可能频繁地修订或重建，因此肯定存在疏漏和空白；
制度只能规范人的外在行为，无法规范人的内心世界。
在制度缺陷、疏漏、无力之处，正是企业文化可以也能够发挥作用的地方。
如果企业经过长期的积累，逐步培育起一种健康积极的企业文化，并得到大多数员工的认同，就会在每个人心中产生自律的力量，比如在缺乏监督时，能使员工自觉遵守各项制度；
当企业利益和个人利益发生冲突时，保证他不至于完全从自己的利益出发考虑问题；
当企业经营出现困难时，员工会更加努力工作，积极寻找新的解决方案，更加能够容忍企业一些不得已的措施，伴随企业一起度过难关。
因此，一个企业仅仅有好的管理制度还不够，还必须有优秀的管理文化作为支持，才能抵御风险、战胜困难，不断走向更大的成功。
（3）自律与他律相互促进。
要正确认识企业管理文化与管理制度的关系，他们是相互促进，相互补充的。
企业文化是指企业管理的软要素，是无形的，看中人的内心作用；
管理制度作为硬性因素是有形的，其作用在于要求员工该做什么，不该做什么，强化员工养成一种良好习惯，良好行为。
只要把无形和有形、自律与他律相结合，才能促使企业员工由“要我管理”向“我要管理”转变，才能使企业管理“刚柔相融”，“德法相融”，使企业管理更加科学、高效和完美。
总之，管理过程中,部分的自律和整体上的他律能较好地平衡矛盾双方。
一方面充分发挥制度的规范作用；
另一方面尽量发挥自律作用，更好地发挥个人的聪明才智和创造性。
“和”是群体和谐，是整体优势。
面临激烈竞争考验的企业，应该大力培养企业的团队精神，增强员工对企业的归属感、认同感、荣誉感。
这样才能提高企业的凝聚力、向心力和竞争力。
这里需要的正是人们崇尚服从与依附的集体主义精神。
双因素理论是由美国的行为科学家赫茨伯格提出来的，又称激励—保健理论。
赫兹伯格认为，人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。
这两类需要就是：
激励因素和保健因素。
（1）保健因素是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护。
这类因素处理得不好会引发工作不满情绪的产生，处理得好可预防或消除这种不满。
但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。
（2）激励因素是指能够促使人们产生工作满意感的因素，主要包括以下内容：
a.工作表现机会和工作带来的愉快。
b.工作上的成本感。
c.由于良好的工作成绩而得到的激励。
d.对未来发展的期望值。
e.职务上的责任感。
双因素理论的贡献有：
①他告诉一个事实，采取了某种激励机制的措施以后并不能一定就带来满意。
②满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。
③要调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是用一些内在因素来调动人的积极性。
双因素理论的缺陷有：
①赫兹伯格调查取样的数量和对象缺乏代表性。
②赫兹伯格在调查时，问卷的方法和题目有缺陷。
③赫兹伯格认为，满意和生产率的提高有必然的联系，而实际上满意并不等于劳动生产率的提高。
④赫兹伯格将保健因素和激励因素截然分开是不妥的。
双因素理论的启示有：
①在激励时，应注意区别保健因素和激励因素。
②当前，中国的温饱问题还没有解决，所以工资和奖金不仅仅是保健因素，如果运用得当，也表现显著的激励作用。
③应注意激励深度问题。
④随着温饱问题的解决，内在激励的重要性越来越明显。
信息是能反映事物存在和运动差异的，反映客观事物特征的，发生源发生的经过加工和产地，可以被接受这接受、理解和利用的消息、信号及其各种内容的情况或知识的总和，是消息、数据、情报、知识、资料等的统称。
信息作为企业的一种宝贵资源，与原料、设备、能源和劳动力一样，已经成为主要的生产能源之一。
对信息的占有、开发、利用程度直接关系到企业的生产经营水平、开发能力等总和竞争能力的强弱。
信息为企业的管理提供依据，有助于更好的管理，信息管理是企业管理的实质和核心。
企业信息构成：
（1）企业内部信息。
企业内部信息是反映企业目前的基本状况和企业经济活动的信息。
企业状况信息包括企业基本情况，如人、财物的构成，企业规模等。
企业经济活动信息包括企业供、产、销等生产经营信息，财物核算信息以及生产工艺、设备、安全、质量、技术改造、新产品开发等信息。
具体包括：
①生产信息。
②会计信息。
③营销信息。
④技术信息。
⑤人才信息。
（2）企业外部信息。
指企业以外产生但与企业运行环境相关的各种信息。
其主要职能是在企业经营决策时作为分析企业外部条件的依据，尤其是确定企业中长期战屡目标和计划时起着重要作用。
企业外部信息包括：
①宏观社会环境信息。
②科学技术发展信息。
③生产资料分布于生产信息。
④市场需求信息。
（3）企业竞争情报：
竞争情报是经过筛选、提炼和分析过的，可据指采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。
竞争情报可以充当企业的预警系统、决策支持系统和学习工具。
由此可见，来自内部、外部的信息可以让管理这个好的了解企业运营以及市场情况，为进一步的管理决策提供依据。
产业市场，又叫生产者市场或产业市场。
它是指一切购买产品和服务并将之用于生产其他产品或劳务，以供销售、出租或供应给他人的个人和组织。
通常由以下产业所组成：
农业、林业、水产业；
制造业；
建筑业；
通信业；
公用事业；
银行业、金融业和保险业；
服务业等。
在某些方面，产业市场与消费者市场具有相似性，二者都有人为满足某种需要而担当购买者角色，制定购买决策等特点。
然而，产业市场在市场结构与需求、购买单位性质、决策类型与决策过程及其他各方面，又与消费者市场有着明显差异。
（1）产业市场和消费者市场比较，产业市场上购买者的数量较少，购买者的规模较大。
在消费者市场上，购买者是消费者个人或家庭，购买者必然为数众多，规模很小。
在产业市场上，购买者绝大多数都是企业单位，购买者的数目必然比消费者市场少得多，购买者的规模也必然大得多。
而且，由于资本和生产集中，许多行业的产业市场都由少数几家或一家大公司的大买主所垄断。
（2）产业市场上的购买者的地理位置相对集中。
这是指产业市场的购买者往往集中在某些区域，以至于这些区域的业务用品购买量占据全国市场的很大比重。
例如我国的北京、上海、天津、广州等地的业务用品购买量就比较集中。
（3）产业市场的需求是派生需求。
这就是说，产业购买者对产业用品的需求，归根结底是从消费者对消费品的需求引申出来的。
（4）产业市场需求弹性小。
在产业市场上，产业购买者对产业用品和劳务的需求受价格变动的影响不大。
产业市场的需求在短期内尤其缺乏弹性，因为生产者不能在短期内对其生产方法有很大的改变。
（5）产业市场需求波动大。
产业购买者对于产业用品和劳务的需求比消费者的需求更容易发生变化。
在现代市场经济条件下，工厂设备等资本货物的行情波动会加速原料的行情波动。
如上所说，产业市场的需求是“引申需求”。
消费者需求的少量增加能导致产业购买者需求的大大增加。
这种必然性，西方经济学者称之为加速理论。
（6）专业人员采购。
由于产业用品特别是主要设备的技术性强，企业通常都雇有经过训练的、内行的专业人员，负责采购工作。
企业采购主要设备的工作较复杂，参与决策的人员比消费者市场也较多，决策过程更为规范，通常由若干技术专家和最高管理层组成采购委员会领导采购工作。
（7）直接购买。
产业购买者往往向生产者直接采购所需产业用品（特别是那些单价高、有高度技术性的机器设备），而不通过中间商采购。
（8）互惠。
产业购买者往往这样选择供应商：
“你买我的产品，我就买你的产品。
”互惠有时表现为三角形或多角形。
例如，假设有A，B，C三家公司，C是A的顾客，A就可能提出这种互惠条件：
如果B购买C的产品，A就购买B的产品。
（9）产业购买者往往通过租赁方式取得产业用品。
机器设备、车辆、飞机等产业用品单价高，通常用户需要融资才能购买，而且技术设备更新快，因此，企业所需要的机器设备等有越来越大的部分不采取完全购买方式，而是通过租赁方式取得。
另外，在产业市场上还具有营销购买决策的人数多、销售访问多等特点。
（1）数据库是以一定的组织方式存储在计算机外存上的相互关联的数据集合。
数据库由专门的管理系统软件——数据库管理系统（DBMS）来统一管理，它将大量的数据进行合理的组织与集中管理，使之具有内在的集成性。
数据库根据主题关系而建立，该主题数据可同时服务于多种应用。
数据库的特点：
①数据的结构化。
②数据共享性高，容易扩充。
③数据独立性高。
④可控冗余度，良好的完整性。
⑤数据的安全性好。
（2）数据库在信息系统中的作用。
管理信息系统（MIS）是对信息进行收集、转换、加工，利用信息进行管理、预测和控制的系统。
主要用来辅助企业、事业或组织的管理人员（包括高层管理人员）完成计划、指挥和决策工作。
因此，这种系统的特点是面向管理，提供管理所需要的各种信息和功能。
一个管理信息系统的工作过程可大致描述如下：
首先人们从观察客观事物（具体应用）入手，收集到大量信息，在对这些信息进行记录、整理和分类后送入有关的数据库中保存起来。
随后，MIS的使用者根据各自的需求向数据库发出相应的访问请求，系统响应这些请求，从数据库中筛选出所需数据，并对数据进行加和处理，形成用户所需的计划、控制等决策信息。
由些可见，一个管理信息系统不仅是一个简单的统计系统（如企业的产品统计）、一个数据更新系统（如图书馆中的借阅系统）、一个工作状态报告系统（如商场中的服务监视、人员排班表），而且要包含计划、控制和决策的功能。
一个管理信息系统除依靠数据库系统作为数据处理的核心外，还需要知识库系统、方法库系统等支持。
如下图所示。
图管理信息系统的构成
由此可以看出，管理信息系统管理信息系统是一个以计算机为工具、以数据库技术为基础的系统。
数据库在信息系统中占有及其重要的问题，信息系统提供的各种功能或多或少都要与数据库中的数据读取、处理相关，所以可以说，一个管理信息系统的成败关键在于其所采用和设计的数据库合理不合理。
开发一个管理信息系统，其核心在其数据库的建立。
需求差别定价，也叫价格歧视，就是企业按照两种或两种以上不反映成本费用的比例差异的价格销售某种产品或劳务。
（1）需求差别的定价有四种形式：
①企业按照不同的价格，把同一种产品或劳务卖给不同的顾客。
②企业对不同型号或形式的产品分别制定不同的价格，但是，不同型号或形式产品的价格之间的差额和成本费用之间的差额并不成比例。
③企业对于处在不同位置的产品或服务分别制定不同的价格，即使这些产品或服务的成本费用没有任何差异。
④企业对于不同季节、不同时期甚至不同钟点的产品或服务也分别制定不同的价格。
（2）企业采取需求差别的定价必须具备以下条件：
①市场必须是可以细分的，而且各个市场部分须表现出不同的需求程度，也就是说企业可以准确知道不同消费者群的消费/需求曲线，从而可以对消费者索取不同的价格；
②以较低价格购买某种产品的顾客，没有可能以较高价格把这种产品倒卖给别人，在完全竞争市场中不存在着需求差别定价，因为只要企业索取不同价格，就存在着中间商的转售和套利，从而使得需求差别定价无法实行下去；
③竞争者没有可能在企业以较高价格销售产品的市场上以低价竞销；
④细分市场和控制市场的成本费用不得超过因实行价格歧视所得的额外收入，这就是说，不能得不偿失；
⑤价格歧视不会引起顾客反感，进而放弃购买，影响销售；
⑥采取的价格歧视形式不能违法，价格歧视使条件相同的若干买主处于不公平的地位，妨碍了它们之间的正当竞争，具有限制竞争的危害。
因此世界各国的反垄断法规基本上都对它做出了限制。
企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。
从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；
从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。
企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。
从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。
集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。
分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制
企业战略与组织结构的辩证关系如下：
（1）企业战略决定企业的组织结构
企业战略是全局性的，它一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。
企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。
因此，组织结构作为战略实施的客体，在起源期势必受到战略的先导性影响。
企业战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响。
企业战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。
但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业的战略也随之发生变化，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。
每个企业的战略都不可能是一成不变的，战略总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业战略才能真正落实到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。
组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与战略相和谐的体系。
企业战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响。
企业战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，这时的企业战略决定了组织结构的最终形成。
企业的战略具有了确定性后，企业的战略管理也就形成了自己的系统。
组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和部门之间的关系、员工之间的融洽关系都要受到战略管理的约束。
（2）企业的组织结构对企业战略的适应性及反作用
企业战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业战略进行调整，以达到二者之间的融洽关系。
企业从整体运营及战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是实施企业战略的体系。
企业战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业战略。
调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力。
此外战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。
综上所述，企业战略在企业经营活动中具有先导性，它确定了企业组织结构的类型及确立方式。
而企业的组织结构又必须适应企业战略的要求，随企业战略的发展变化而变化，并对企业战略具有反作用。
一个企业要想在激烈市场竞争中站稳脚跟并逐渐发展壮大，自身的完善和发展是首要前提，一个理顺了战略与组织结构的关系的企业势必会使企业的整体战略适应市场，在科学合
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