三支柱模型之欧阳科创编文档格式.docx
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企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；
企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。
通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。
人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。
目前，人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上发挥作用。
人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。
因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源部门真正为企业业务带来影响。
COE的角色与作用
人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。
在这种情况下，人力资源专家中心（COE即centerofexpertise）应运而生。
COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。
对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。
在企业内部运作中，COE扮演者多种角色。
第一、设计者：
运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
第二、管控者：
管控政策、流程的合规性，控制风险；
第三、技术专家：
对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。
此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域的COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。
COE落地的关键
在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。
怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监Sharon李认为，企业成功实施COE，需要注意以下几点：
第一、COE和HRBP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：
人力资源政策对公司的影响广泛而深远，如果COE和HRBP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。
二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。
可通过以下几种方式进行沟通协作：
年度计划时，和HRBP共同完成规划；
设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
实施时，指导HRBP进行推广；
运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入；
第二、COE能力的提升：
对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才居多，专才不足。
为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：
从业界招募有丰富经验COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。
除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。
第三、COE资源共享：
专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，人才需求数量巨大，很难实现。
目前，77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。
在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使得资源使用最大化。
最佳实践
IBM曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM意识到人力资本对企业未来发展的重要意义。
从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，建立了HRBP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。
前IBM全球总裁郭士纳提出IBM对人力资源不断变革，从而帮助组织做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。
IBM认为战略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在：
通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新能录和实现收入的增长的目的。
通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。
在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的人力资源转型达到了一个崭新的高度：
它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。
通过变革人力资源管理，IBM成功地降低了人力资源成本，提升了企业的投资回报。
资料来源：
IBM内部资料
任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战，而COE的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。
在这一过程中，人力资源管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。
唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力，大幅提升人力资源运作效率。
HR三支柱模型介绍（COE&
SSC&
BP）
HR职能划分三支柱模型：
COE（CentreofExcellenceorCenterofExpertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家），SSC（SharedServiceCentre共享服务中心），BP（BusinessPartener人力资源业务合作伙伴）。
DaveUlrich1996年提出此概念，大概2001、02年引入中国。
无论是HR三支柱还是“跨界”&
“混搭”，目的都是“Alignment”&
“Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致；
“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。
AonHewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门
HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。
然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。
在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。
HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。
将HR的角色一分为三
HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。
人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？
从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：
1）高层管理人员：
他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；
2）中层管理人员：
他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；
3）员工：
他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；
第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。
他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各个领域的知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE（centerofexpertise）。
HRCOE的角色是领域专家，类似于HR的技术专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HRSSC（sharedservicecenter）。
HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和HRCOE从事务性工作解脱出来，并对服务的满意度和卓越运营负责。
HR的角色一分为三还有其他的好处，即同时实现业务导向和公司整体一致性。
很多公司的人力资源总监面临的困境是，满足了某个业务部门的需要，就会影响整个公司一致性，如果不满足，业务部门又会抱怨HR不解决问题。
角色一分为三后，HRBP的使命是确保HR实现业务导向，贴近业务解决问题；
HRCOE的使命是确保全公司政策、流程和方案框架设计的一致性，并基于HRBP反馈的业务需求，在整体一致的框架下保留适度灵活性；
而HRSSC的使命是确保全公司服务交付的一致性。
这3个支柱共同作用，从而实现矛盾的平衡。
HRBP：
HR的业务伙伴，确保业务导向
HRBP的角色和职责HRBP‘sRoleandResponsibility
HRBP（BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：
负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/国家的战略合作伙伴
通过提供咨询和支持帮助执行业务战略
对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持
使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案
在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求
HRBP往往贴近内部客户配置人员，通常来说，对于较高层级的组织，围绕管理架构，根据解决方案的复杂度配置HRBP人员；
对于较低层级的组织，根据BP/全职员工服务率配置BP，以支持日常人员管理。
在中国实施HRBP的关键成功因素：
一项针对已经推行了HRBP的公司的全球调研发现，有53%的公司认为BP在本公司的推行是不成功的，原因在于——仅仅改个名字并不代表转型成功。
HRBP的关键成功因素是什么？
笔者认为有如下几点：
1.发展HRBP的技能：
如前所说，提供业务所需的解决方案需要HRBP既具备业务知识，又需要全方位掌握人力资源技能。
在中国企业，很多HR是业务出身的，这群人如果转型为HRBP虽具备了解业务的先天优势，但是，仅仅有业务背景是不够的，尤其中国的管理者，由于普遍比较年轻，往往难以清晰表达自己对于人力资源的需求到底是什么；
这就需要系统提升HRBP的咨询技能，沟通和人际关系技能以及广泛的HR知识，以准确挖掘内部客户的需求，并转化为HR的需求。
在转型到HRBP岗位之前，候选人需要精心的选拔和充分的准备；
2.帮助业务主管的做好准备：
HRBP推行不成功的第二个原因是业务主管不知道HRBP到底应该干什么，因此还是回到老路来要求HRBP；
因此在推行之前，应该与业务主管清晰地沟通HRBP的角色，会做什么，不会做什么，做好期望管理。
很多企业因为HRBP到底应该向谁汇报而困惑，在最开始推行HRBP时，笔者建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用；
3.帮助HRBP从事务性工作解脱出来：
HRBP推行不成功的第三个原因是共享服务中心的建立往往需要3～5年的时间，在过渡期HRBP有大量的事务性工作还要自己承担，导致HRBP产生挫败感。
解决这个问题的办法是在BP团队中设立一些承担事务性工作初级角色，他们帮助有经验的BP去分担事务性角色，让他们聚焦在高端工作，而在共享服务中心充分建立后，这些角色将逐步转移到共享服务中心。
HRCOE：
HR的领域专家，确保设计一致性
HRCOE（CenterofExpertise）通常扮演如下几个角色：
制定和设计制度/流程/方案，提供全球方案标准并在恰当的时候管理全球方案
开发新方案推广计划并与人力资源业务伙伴一起实施
在专业领域对业务单元和地区管理团队提供咨询
界定并监控全球/区域职能流程
利用最佳实践
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以在满足框架一致性的同时，允许业务所需的灵活性。
在中国实施HRCOE的关键成功因素：
COE成功推行的难度不亚于HRBP。
HRCOE推行的关键成功要素是什么？
1.HRCOE和BP的充分沟通：
HR政策对公司的影响是敏感、广泛和深远的。
如果HRCOE和HRBP的沟通不畅，则无法确保HR政策支持业务发展。
这就需要二者把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化：
1）年度计划时，邀请HRBP共同规划；
2）设计时，将HRBP提出的需求作为重要的输入；
3）实施时，指导HRBP进行推广；
4）运作一段时间后，寻求HRBP的反馈，从而作为改进的重要输入；
2.HRCOE的专业技能的提升：
成功的设计需要对业务需求的充分理解，更需要在本领域精深的专业技能、深厚的专业经验及对领先实践的掌握。
对中国企业来说，HR团队通才居多，专才不足，部分专业技能的缺失意味着无法在内部培养人才。
为了快速提升COE团队的整体素质，笔者建议从业界招募有丰富经验的高级COE专家作为内部培养的补充，并要求这些专家扮演导师的角色，带领整个团队的进步；
3.HRCOE资源的共享：
专家往往资源是有限的，每个业务单元/部门都配备专职COE专家，意味着巨大的人才数量需求，在这种情况下，人才质量的往往难以保证，政策的制定高度割裂，难以实现一致性，这就意味者需要实现COE资源的共享。
AonHewitt的全球调研也支持这一观点，和HRBP不同（几百名员工可以配备1名HRBP），但是COE往往是几千名员工才能配备1名COE专家的，这就意味着每层组织都配备专职COE团队是不现实的。
基于AonHewitt2009年全球调研数据，77%的全球的公司仅在全球或下一级组织（如事业部/区域）设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE.而资源共享的最大障碍是汇报关系，中国企业往往在不同层级的组织都配备HR，且向业务汇报；
实现资源共享，需要决心和行动对COE资源进行整合，更加注重质量而非数量。
HRSSC：
HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性
HRSSC（SharedServiceCenter）通常扮演如下角色：
提供人力资源的日常和行政服务
可以从全球和跨区域角度优化和监控现有流程
维护基础设施和流程门户
与HRBP和COE协作推广新项目
HRSSC的使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为了达成这样的使命，HRSSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层—网络自助服务：
在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR问题和完成HR事务处理；
基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层—HRSSC服务代表：
在这一层，接受过综合培训的HRSSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；
在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层—HRSSC专员：
在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR或HRBP可能根据具体的查询内容选择介入；
在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层—HRCOE：
升级到第2层的复杂查询，由COE或职能专家负责处理。
在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
在中国实施HRSSC的关键成功因素：
1.逐步转移，最小化风险：
如前文所说，HRSSC无法一夜建成，在过渡期，很多企业的HRCOE和HRBP仍要承担事务性工作，导致HR业务模式的转变遭到很多质疑。
解决这个问题的方法是在HRCOE和HRBP中设立过渡性的岗位，他们专职承担事务性工作，并根据HRSSC建立的进程，初步转移过去；
2.提升网络自助服务功能：
中国的员工更加习惯于“面对面”（hightouch）而非“自助式”（hightech）的服务，主要原因是IT技术没有得到充分运用。
为了达到领先公司的效率水平，中国企业需要提升网络自助服务功能，并实施有效的变革管理，转变服务目标群体现有的以面对面为主的服务获取习惯；
3.正确选择SSC服务范围：
并不是所有的事务性工作都适合纳入HRSSC（这也意味着并非建立了SSC后，COE和BP仍会有少量的事务性工作）。
适合纳入未来HRSSC的工作往往具备量大、事务性、容易标准化/集中化、能够清晰定义并文档化、要求高合规性、可自动化处理、能量化等特性；
而不具备这些特征的工作就不适合放到HRSSC中运作；
4.选址：
成功的选址事半功倍。
在制定选址决策时，中国企业应该重点关注如下4个因素：
1）规模效益：
集中运作的HRSSC可发挥规模优势，降低运营成本以及管理难度；
如果公司存在其他共享中心，共址建设，成本更低；
2）人才：
需要重点考虑可供选择人才的数量和质量、语言能力（全球运作公司尤为重要）、离职率和工资成本等；
3）基础设施：
包括电信质量、电力质量和稳定性、房产等；
4）业务展望：
业务开展难易度，政治和自然灾害、税收、7*24小时运营、数据/IP保护、供应商成熟度、公司的市场拓展计划等。
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