华师大教育心理学答案全集Word下载.docx
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智慧技能
4、背诵出八大菜系特点和区别
言语信息
5、模仿刘翔跨的栏姿势跑步
动作技能
1、一分钟内通过两条不同路线走出迷宫
智慧技能
2、在状态不好情况下完成一场重要考试
认知策略
3、无特殊情况上班不迟到不早退
态度
4、伴随音乐跳兔子舞
动作技能
5、说出国内各直辖市名字
言语信息
2、组织员工一起过生日增进团队默契。
3、挖地雷游戏顺利闯关
智慧技能
4、会操作某个型号的起重机
三、辨析题（每题5分，共20分；
判断正误，如果错误，请将正确说法写出。
）
1．问题解决的过程不需要认知策略的参与F
2．师徒法的最大特点是只传授技能F（师徒法适合教授技能包括动作或智慧）
3．学习定势必然阻碍员工进一步的学习F（在相似情境和知识的学习上，学习定势也可以帮助现有知识产生正迁移）
4．在实践操作中，评价方案符合特定要求即可，不应追求理想化。
√
1．传授言语信息比传授智慧技能更加简单易行F（不同类型培训无所谓容易与否，要看具体内容）
2．仿真模拟法的关键在于模拟器对现实情形的仿真程度；
3．对案例的研究和发现学习的方法法是针对知识的培训方法F（案例研究是针对技能的培训方法）
4．征询建议书是公司内部培训中的一类资料F（征询建议书是公司邀请外部培训时的计划书）
四、问答题（共46分）
1．谈谈培训师与受训者之间的心理互动效应，及其如何对培训产生影响。
培训者除了运用表扬或积极评价外，还可以运用自己对受培训者的期望来影响他们的学习动机。
有两种期望，一种是自我实现的预言效应，自我实现的预言是一种无根据的期望，仅仅因为有所期望，结果变成了现实。
在课堂教学中，这意味着培训者对受培训者能力或行为的信念，会导致培训者期望的行为的发生。
另一种是固定期望效应（本来对方有所改变，而你没有觉得他在改变）。
例如，教师对学生能力的最初评价是比较准确的，但当学生取得进步后，教师并未根据其进步来改变自己最初的期望。
由于教师的期望把学生的成就固定在某一水平上，不能提高对学生的期望水平，因而无法提供更合适的教学，限制了学生更大的发展。
2．IBM的魔鬼训练营内容及其形式是什么？
IBM公司追求卓越，他们决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线。
为使新员工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收进去的员工，每个都要进行公司信念的教育。
因为训练过程非常艰辛，有人称IBM的新员工培训是“魔鬼训练营”。
内容：
除行政管理类人员只有为期两周的培训外，IBM所有市场和服务部门的员工全部要经过3个月的“魔鬼”训练，内容包括：
了解IBM内部工作方式，了解自己的部门职能；
了解IBM的产品和服务；
专注于销售和市场，以模拟实践的形式学习IBM怎样做生意；
一个素质人的教育训练，包括团队工作和沟通技能、表达技巧等。
这期间，他们还要通过多项考试，包括：
做讲演、笔试产品性能、练习扮演客户和销售市场角色等。
如果是销售人员，还要接受12个月的初步教育训练。
形式：
教学方法为现场实习和课堂讲授相结合。
在课程讲授过程中，IBM注重实践能力的培养，要学员进行销售演习，而销售演习中的一个重要的组成部分就是模拟销售角色。
3．用一个你知道的新员工培训的方案，试着从培训的角度对其进行分析。
成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。
联想：
多层级培训
新员工加入联想后，公司为每一个新员工指定一名指导人，一般是直线经理或部门资深员工，为新员工提供个性化指导。
新员工从进公司的第一天开始，就会得到不同的培训，从公司级培训到部门级培训，从岗前培训、入职培训、职业技能培训、专业技能培训、管理培训，到各级干部培训等。
此外，联想作为国内知名ＩＴ企业带来了广泛的合作资源，员工因此有很多与国际厂商的交流式培训，可以及时跟踪掌握专业领域的最新技术。
如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，也可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。
另外，当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；
三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。
为了给优秀的人创造更多的发展空间，同时也让企业永远保持创业的激情，公司建立了优化机制，绩效不好、不能胜任岗位的员工，将会被淘汰。
英特尔——给新员工人情味的帮助和支持
英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训；
然后由经理分给新员工一个“伙伴”，新员工不方便问经理的随时都可以问他，这是很有人情味的一种帮助。
英特尔会给每位新员工一个详细的培训计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月„新员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个去做，公司也会随时追踪。
新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。
另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是和高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。
微软——打磨具有“微软风格”的人，重视技术培训
进入微软公司的第一步是接受为期一个月的封闭式培训，培训的目的是把新人转化为真正的微软职业人。
光是关于如何接电话，微软就有一套手册，技术支持人员拿起电话，第一句话肯定是：
“你好，微软公司！
”一次，微软全球技术中心举行庆祝会，员工们集中住在一家宾馆，深夜，某项活动日程临时变动，前台小姐只得一个一个房间打电话通知，第二天她面露惊奇地说：
“你知道吗？
我给145个房间打电话，起码有50个电话的第一句是‘你好，微软公司’。
”在深夜里迷迷糊糊地接起电话，第一句话依然是“你好，微软公司”。
事情虽小，但微软风格可见一斑。
微软也很重视对员工进行技术培训。
新员工进入公司之后，除了进行语言、礼仪等方面的培训之外，技术培训也是必不可少的。
微软内部实行“终身师傅制”，新员工一进门就会有一个师傅来带，此外，新员工还可以享受三个月的集中培训。
平时，微软也会给每位员工提供许多充电的机会：
一、表现优异的员工可以去参加美国一年一度的技术大会；
二、每月都有高级专家讲课。
公司每星期都会安排内部技术交流会。
在这里，除了技术培训，微软还提供诸如如何做演讲、如何管理时间、沟通技巧等各种职业培训。
1．比较陈述性知识与程序性知识的异同？
陈述性知识：
是有关事实、定义、程序以及规则是什么的知识。
如物理、法律、化学。
程序性知识：
是知道如何行动的知识，其在头脑中的表征是通过产生式来完成。
是要通过练习获得的知识，如开车、打台球，骑自行车。
陈述性知识和程序性知识的关系
1、表态与动态之别，陈述性知识仅反映事物的状况及其联系，而程序性知识则要对信息进行某种运作。
2、获得速度不同，对陈述性知识获得较快，而程序性知识的获得则比较慢。
3、改变的难易也有所差别，对于简单的陈述性知识修改较易，但对复杂的陈述性知识更改起来则较为困难，对程序性知识改变就相当困难。
2．安利公司培训销售人才有何特色？
（14分）
销售人才的素质要求
安利对销售人才的要求具体表现在五方面：
（1）优良的品格，诚信是成功的之本，无论在何时都以“言必信、行必正”作为基本信条；
（2）良好的沟通能力，在经过产品知识的培训后，必须面对面地与顾客交流、解释产品用途，通过与顾客需求的互相了解实现互惠互利；
（3）合作的团队精神，尽心尽力地为团体合作的长远利益而努力，从而增进相互之间的信任；
而为保证提供优质产品，都应全力以赴帮助公司或伙伴实现共同的目标；
（4）优秀的专业水准，不仅要具备良好的专业知识和沟通合作能力，还要懂法律知识；
（5）良好的服务意识，在给顾客亲自作产品演示时，不仅要让顾客感到亲切，更要将健康和美的理念传递给顾客，提供全方位的服务。
人才选拔和激励制度
安利引进“才能测评中心”的360度评估方法，根据客观依据评价人才，“取人之长，补己之短”，优胜劣汰。
安利公司针对销售人员设计的绩效考评制度，曾被美国著名的哈佛商学院收入教材。
依靠这一套客观标准对每个员工进行考核，安利在内部保持较公平的机制，让同等学历、经验、职位和贡献的员工，收入水平相当。
绩效考评结果还是安排培训的最好依据。
等级化的实战型培训体系
公司每年划出100万美元的培训经费，并为那些能力强、发展潜质高的员工提供充电进修的机会。
在培训内容上，安利公司是根据其业绩和奖金制度而定的。
在培训方法上，安利自有其特殊措施。
安利注重分享成功的案例，注重团队学习和个体学习的结合。
3．结合你参加过的培训，谈谈目前培训中存在的一些问题，并给出自己的建议。
可能存在的问题：
受训者的积极性不高、培训教材适用性不强、师资队伍的实践能力不强等.
补充题
1．摩托罗拉公司的培训体系有哪些特色？
系统化的培训体系
摩托罗拉公司非常重视员工培训工作及培训体系的建立，并将其作为企业发展战略的重要组成部分。
摩托罗拉公司通过摩托罗拉大学和本地的高校及海外院校向员工提供各类培训，其培训内容涉及新员工入职培训、常规年度培训、学历教育和特色培训等。
新员工培训
新员工进入摩托罗拉都要进行入职教育培训。
他们的岗前培训有一星期，其中一半的时间上课，另一半的时间可能是上网，因为进公司后他们会得到一张写满网址的说明书，告诉他们办各种证卡的流程和相关人员等。
很多硬性东西在网上就可以看到。
常规年度培训
摩托罗拉公司全体员工每年至少要有一周时间接受教育培训，所培训课题以介绍最新科技及质量管理为主，他们的在职培训因岗位不同而各异。
摩托罗拉还会与当地的一些大学合作开始相关教育、培训项目，由公司出资，招生培训对象是摩托罗拉的员工，课程的编制也按摩托罗拉的时间表进行。
）学历教育：
（摩托罗拉非常重视为员工提供高级技术和管理培训以及多层次学历教育，公司与美国、香港、中国等多个高等院校展开合作。
并经常派员工到国外进行短期和长期的技术和管理交流。
特色培训
摩托罗拉重视所有员工领导力的发展。
摩托罗拉领导力4个E：
前瞻——即要有远见与创新精神；
执行——要迅速行动和实施，以结果为导向；
激励——要能够激励自己和领导团队达到目标；
果断——在复杂的情境中勇于决策，敢于冒险。
再加上一个“永恒的E”，即道德——在商业活动中坚守道德，包括对人保持不变的尊重和操守完美、诚信。
2．结合行为示范法，阐述针对技能的培训方法的特点。
技能主要指经过练习而获得的合乎法则的认知活动或身体活动的动作方式，主要分为动过技能和心智技能两种。
动作技能：
具有客观性，精确性，协调性和适应性特点。
心智技能：
是指借助于内部言语在人脑内部进行的认知方式。
是以思维为核心的认知加工的具体方式，这种方式具有内潜性，观念性，检索性三个基本特点。
对技能的培训方法，主要有：
行为示范法，师徒法，仿真模拟法，案例研究。
行为示范法,
是像学生提供一个演示关键行为的榜样，然后给他们提供时间这些关键行为的机会。
这种方法以社会学习理论为依据，强调学习是通过观察示范者演示的行为，以及看到示范者由于使用这些行为而受到强化，进而间接强化了观察者日后做出。
同样的行为。
主要分为以下步骤：
1介绍，演示：
阐述某一技能的基本步骤，确认关键行为，认知性的了解，观念学习。
确认关键行为方法：
任务分析法。
2练习与反馈：
让学员通过练习实际操作某一技能的关键行为并指导。
提供训练情境，实践关键行为
3总结与分析：
总结并促进迁移。
应用规划，在日后的工作中使用关键行为任务分析，只适用于一般情况下的大多数行为。
要列出一项行为活动的详细步骤，与人际关系相关的关键行为是多样的，要提供多种，促进远迁移。
有效的示范演示的特点：
演示人必须是可信的；
演示内容必须是清楚展示关键行为的，对关键行为的说明解释要清楚，适当点评；
演示方式上可以多次播放，提供正确与错误模式；
其他相关音乐与场景不能干扰学生理解关键行为。
师徒法
是一种兼顾工作与学习，既有在职培训又有课堂培训的方法，在德国和丹麦，师徒法培训是国家教育的重要组成部分，学徒体系与教育和培训体系关系密切。
对每一项任务的学习时间规定很明确，特点：
不是纯粹的学习过程，在学习的同时获得一定收入，工资随着技能水平的提高而增长，这是有效的学习经历，包括地方大学社区等提供的指导，在培训结束之后会将学员转为证实员工。
缺点：
无法保证培训结束之后还有职位空缺，只局限于某一技艺的学习，工作环境（只与特定公司、行业、岗位关的技能）变化时候不一定适用。
仿真模拟法：
是一类模拟训练的培训方法，学员在模拟场景的活动被认为是可以比较真实地反应她在识记岗位上的情况，常用来传授生产和加工技能，以及管理和人际关系技能。
操作简单，发挥空间大，避免错误造成损失，顾虑少，增强学员信心；
开发管理技能；
实际情景仿真程度高，模拟器模拟的情景与学员在真实情景中反应一直性很高。
但是同时，模拟器的制作成本很高。
案例研究：
在某个假设或者真实的案例环境中，要求学员分析与评价案例任务所采取的行动并提出其他可能的处理方式，然后由培训师加以总结与分析。
假设：
学员通过对案例的研究与发现来学习。
适合开发高级智力技能，分析综合评估。
在对情况进行个人分析的情况下，提高承担具有不确定结果或风险的能力，适用于管理人员，医生以及其他高级技能人士。
3．分别列出专家型培训师与专家、一般教师的不同点
1,专家型培训师与专家：
相同点：
都具备特定领域扎实的知识和技能，并达到相当的精通程度。
不同点：
前者包括后者，但后者不一定包括前者。
某一领域的专家很可能是专家型培训师的来源之一。
培训师除了具备专家所掌握的领域相关知识外，还应具备扎实的教育培训知识。
因此这类人群是培训与专长两个领域的结合运用。
因此，可以说，要成为专家型培训师，前提必须是先成为领域专家，而成为“专家”却并不等于成为“好的培训师”。
2,专家型培训师与一般教师：
两类人群都具备培训/教育领域的专业知识，会使用系统和科学的传授方法。
在所传授的知识领域，也达到相当的熟悉程度，甚至精通。
采用某一类课程的形式，将知识，经验，思想等，传授给特定人群。
来源不同。
培训师的来源有很多，如，管理者，部门经理，工程师或者有特长的员工；
而教师通常都来自于师范院校，经过长期的学院式学习，但在教授的知识领域相对缺乏实践经验。
传授的知识类型不同。
培训师一般传授的知识类型：
陈述性知识，程序性知识，态度等较多，与特定工作环境联系很大，学习之后能够立即运用到工作领域，培训的目的和效用比较直接，能在短期看到成效；
教师以传授陈述性知识居多，局限于课本知识的讲解，书面问题的解答，服务于特定的升学考试，基本认知能力的提高。
成效并不明显，得到反馈的时间长。
成为一般教师与成为专家型培训师的所需要具备的能力不同。
专家型培训师通常需要具备一类培训专长，即本专业扎实的理论基础知识，良好的组织沟通能力，丰富的培训/教学经验。
（可以适当将每个方面的知识详细阐述，教案上有）而教师应具备本专业理论基础知识之外，在课堂的教学能力上的要求也很高，如课堂的掌握，教学策略以及课后评价等；
对教师的语言表达能力要求高，但对教师的组织和协调能力等要求并不严格。
4．西门子公司培训专门技术人才的特点是什么？
在人才培训方面，西门子创造了独具特色的培训体系，其培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育，为公司储备大量的生产、技术和管理人才。
新员工培训和大学精英培训：
西门子公司的新员工培训又称第一职业培训。
在德国，一般从15岁到20岁的年轻人，如果中学毕业后没有进入大学，要想工作，必须先在企业接受3年左右的第一职业培训。
在第一职业培训期间，学生要接受双轨制教育：
一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外2天在职业学校学习知识。
这样，不仅可以在工厂学到基本的熟练技巧和技术，而且可以在职业学校受到相关基础知识教育。
通过接近真刀实枪的作业，他们的职业能力及操作能力都会得到提高。
由于第一职业培训理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，也深受年轻人欢迎。
不仅如此，西门子公司非常注重大学精英培训。
公司计划每年在全球接收3000名左右的大学生，为了利用这些宝贵的人才，西门子也制定了专门的计划。
具体来说，西门子注意加强与大学生的沟通，增强对大学生的吸引力。
公司同各国高校建立了密切联系，为学生和老师安排活动，并无偿提供实习场所和教学场所，举办报告会等。
而进入西门子的大学毕业生首先要接受综合考核，考核内容既包括专业知识，也包括实际工作能力和团队精神，公司根据考核的结果安排适当的工作岗位。
此外，西门子还从大学生中选出30名尖子进行专门培训，培养他们的领导能力。
在职培训：
“双轨制”训练
西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式：
西门子管理教程和在职培训员工再培训计划。
其中管理教程培训以其独特和有效而闻名。
根据管理学知识和西门子公司业务的需要，培训内容可以应时变动，得到不断更新。
通过参加管理教程培训，一线管理者或有管理潜质的员工不仅学习了管理知识，参加管理实践，而且提高了管理自己和他人的能力，从跨职能部门交流和跨国知识交换中受益，建立了员工间密切的内部网络联系，增强了企业和员工的竞争力，达到了开发员工管理潜能、培养公司管理人才的目的。
在技术人才培养方面，公司实施“双轨制”训练。
一般来说，技术人员都有丰富的实践经验，突出的操作能力，但是缺乏理论知识的指导。
对此问题，西门子公司通过实行“双轨制”来解决，即企业里的实践训练与职业学校的理论学习相结合。
在“双轨制”训练中，既要结合技术人员实践经验丰富的特点，又要提高其全面素质，加强对操作过程的系统认识，适应不断变化的实际情况。
5．索尼的教育方法有何特点？
盛田昭夫是日本索尼公司的创始人之一。
上世纪60年代，盛田昭夫曾经撰写出版了一本名为《让学历见鬼去吧》的书，他斥责了日本流行的依据大学学历背景来作为选人用人标准的做法。
他毅然烧掉了公司所有人员的人事档案，并宣称，索尼公司对职员的使用或晋升，不看学历和文凭，而看平时努力和能力；
内部职位空缺可以公平竞争，员工找到适合自己的工作；
以人文本的科学管理；
重视新员工培训，每年集中学习培训并做演讲。
盛田昭夫每年都坚持对新分配到公司的大学毕业生进行演讲。
日本企业往往在毕业生的最后一个学期，到学校去招聘人才。
故而在年前，毕业生就基本上知道自己将会去哪家公司工作。
这些大学毕业生一般在4月份到索尼公司就任新职。
盛田昭夫坚持每年将这些“新鲜血液”集中到位于东京的索尼公司总部，进行集中学习和培训。
往往抓住这个机会作一次恳切的演讲，所讲的内容每年都差不多，主要是如何认清自己的职责，找准位子，早日安心发挥自己的特长和潜力。
在索尼公司，有时会要求员工，无论是科学家还是新进人员，都要参加一段时间的销售工作，这是因为公司不愿意让他们关在象牙塔中，要让他们知道，公司始终处在一个竞争激烈的行业之中，所以应该具备第一线的经历。
索尼公司对新招进来的大学毕业生进行培训，培训计划中的一部分包括这样的内容，非技术人员要到工厂去训练一个月，技术人员要到索尼的商店和百货公司去当售货员，销售索尼的产品。
不仅如此，索尼公司还注重培养员工的创新意识，特别重视选拔配备具有高度创新精神的经理班子。
6．阐述设置培训环境的原则与要点。
设置学习环境：
培训场地设置：
舒服且交通便利，安静独立的不受干扰，为学员提供足够大的空地可以自由移动，清楚的看到培训过程中的东西或者设备。
培训项目：
培训的课程参数（课程名称，目标学员，课程目的，时间地点，上课老师等等）要从培训需求评估中得到。
培训目标要具体，并且可评估。
教学计划要包括各项活动本身以及先后顺序，教学管理细节等信息，必要时要存入电脑以及形成书面文件。
此外，教学计划中，还需要设计一张教学时间安排表，描述具体活动内容以及对应时间，时间间隔等信息。
培训效果迁移：
培训过程中要注意营造良好的气氛，促进培训效果迁移。
从人的因素来考虑，要注意下面几点：
充分赢得管理者与同事支持。
善于鼓励学员进行良好的自我管理（自我预测，自我监督，自我强化等）。
从活动因素来考虑要注意：
创造参与实践的机会，可以是培训师提供也可以是学员主动寻找。
积极促进工作环境或公司组织转化为学习型组织。
学习型组织是一种具有促进学习适应能力和变革能力的组织。
7．微软公司培训程序员有何特点？
持续学习的培训理念
由于高科技企业对这类人才需求大而且要求高，因此有潜力的员工总是在不停地寻觅能够发展自己职业的企业。
留住这类员工最好的办法就是提供更多再教育机会，帮助他们不断提高，获得更多更好的发展机会。
为了让程序设计师更多接触应用软件其他内容，使其技术范围得到拓展，微软便要求他们适应更多部门的工作。
在微软公司，管理者有意识地培养员工积极的学习意愿，促使他们主动追求更高的自我成长目标。
团体学习的典范
微软并不只是依赖高科技手段来培训员工，反而更注重员工之间面对面的交流。
借助团体学习的力量，微软强化了员工之间的知识、技能间的联系，当然也包感情之间的联系。
下面就是一些团队方法的介绍。
首先是事后共同分析，这是一种集体自我反思的方法。
其次是过程审计，这是一种过程追踪的监控方法。
最后是形式多样的会议，突破传统行政命令式的工作会议模式。
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