管理与管理者文档格式.docx
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”（以上引文出自宋·
周武王》）
第二个接受周武王咨询的是箕子，他曾是商的太师，给周武王提供了具体的规范性的治国方法，这篇“咨询报告”后来被收录入《尚书》，名字叫做《洪范》。
这是一篇涉及领导素质、管理原则和方法的文章，主要内容是明五行，用五事，行八政，建皇极，立三德五福。
综合了姜子牙和箕子的咨询，周武王从此肩负起治理天下的重任。
后来，周武王把姜子牙封在齐国，同时把箕子封在了朝鲜（我们同朝鲜的渊源早在周代就开始了）。
另一件事情发生在公元2000年，这离武王伐纣已经过去了3500年。
人们正在经历电脑时代，第一讲管理与管理者这个时代的骄子是比尔·
盖茨。
他一手创建了微软公司，向世界出售电脑的操作系统以及与之相配套的系列软件。
可以说这些软件是电脑的灵魂。
这项事业加速了人类前进的步伐。
今天我们已经无法想像没有电脑世界会变成什么样子——科学家无法研究，超市无法营业，电话无法接通，甚至连我们自己写的文章也无法打印出来。
把微软公司称为“微软帝国”毫不夸张。
它正以对大家都有意义的方式完成着某种统治，并且自身的组织也朝着巨型的规模发展。
如何管理好这个庞大的公司?
即使是超高智商的比尔·
盖茨也深知其难度。
于是他请来了鲍尔默，一位擅长管理但不懂电脑软件的人。
盖茨请鲍尔默并不像周武王请来姜子牙和箕子那样是为了做咨询，他请鲍尔默来担任公司总裁。
鲍尔默成为世界上最有价值的雇员，据估计身价达到了120亿美元。
面对艰巨的管理工作周武王和比尔·
盖茨都表现出了令人钦佩的自知与谦逊，但两个人选择的道路有所不同，前者是找咨询，后者干脆是找代理。
但他们的共同之处是充分认识到管理的艰巨性和复杂性，依靠有这方面专长的专家来进行管理工作。
从“洪范”的时代到“微软”的时代，3500多年过去了，但我们可以看到人类对管理的探索和追求从未改变。
在这条探索的道路上，我们人类到底取得了什么样的收获又将如何前进呢?
对管理学的学习将为我们展开一幅丰富而精彩的画卷……
管理是什么?
这是所有进入管理领域的人面临的头一个问题。
从认识发展的规律来看，总是先有实践才有认识。
概念包括内涵和外延两个部分，一般来说，我们总是先认识外延，然后在经验感受的基础上，进行抽象思维，按照一定的逻辑，才能确定其内涵，管理学也不例外。
人类进行了大量的实践，然后才从一系列的活动中逐渐发现了管理的内涵，明确了管理到底是什么。
管理是存在于组织当中的，所以，要明确管理的内涵，必须首先明确组织的概念。
组织是两个以上的人组成的具有特定目标，拥有一定资源，并保持某种权责结构的群体。
组织有以下特点：
一是有一定的目标；
二是拥有资源，主要是人、财、物、信息、时间；
三是组织总是保持一定的责权结构，结构决定了组织中的人处于什么位置、谁该做什么、谁有什么权力、要承担什么责任；
四是组织内部的成员之间存在互动，组织与外部环境之间也存在互动。
这个相互影响和交换各种资源的过程贯穿于组织的整个发展当中，一旦这种互动停止，组织自身就会走向衰亡。
明确了组织的含义，管理的含义也就比较好理解了。
第一讲管理与管理者管理概念
管理是组织为了实现一定的目标而进行的计划、组织、领导、控制等一系列的活动过程。
管理的特征主要有以下六点：
1人本性
每个学科都有自己要解决的主要矛盾，管理要解决的主要矛盾就是人和人之间的矛盾，因为组织是由人构成的，组织目标的达到离不开人的活动。
一个组织要实现自身的目标，首先需要目标上的一致，确保成员为了共同的目标努力；
同时需要行为上的一致，每个人都按照一定的方式和规则而不是任意地行为。
达到这两点，组织就能发展；
如果无法达到，组织就会陷于停滞。
管理过程中其他的矛盾都会通过人和人之间的矛盾表现出来。
2附着性
管理是不能脱离组织而独立存在的。
没有独立于组织之外的管理。
我们所研究的管理就包含在组织大量的日常活动中。
3广泛性
管理的实践是广泛的，它已渗透到生产、生活的各个领域之内，同时管理原理的适用性也是广泛的，可以指导各个领域的实践。
4间接性
管理不是直接地为实现目标而从事一项作业活动，而是调动资源、推动各方去协同地进行一系列的作业活动，从而达成组织目标。
5实践性
管理的一切原则和方法都是建立在实践基础上的，管理需要成为行动才能实现目标。
6科学性
管理有规律可循，它有自身固有的原理、技术和方法。
通过对这些原理、技术和方法的学习，可以大大提高实践水平。
第一节管理者能力
能力是个体完成某一活动所必备的心理特征的总和。
能力分为一般能力、特殊能力和创造力。
一般能力就是我们所说的智力，是人在认知过程中表现出的基础能力，包括感知力、记忆力、表达力、理解力、想像力、思维力。
特殊能力是从事某一个具体活动所具备的能力。
创造力是指个体产生创新思维的能力。
能力作为一种心理品质的特性：
（1）面向实践的特性，没有脱离“做事”的能力，能力是具体的；
（2）习得性，能力是可以通过学习锻炼而培养出来的；
（3）能力的层次结构性；
（4）能力的内部相关性，一般能力、特殊能力、创造力之间存在联系、互相促进。
能力的具体内在结构如图11所示。
图11能力的结构需要指出的是，知识、经验的积累可以提高人的能力，但是知识、经验本身不是能力。
能力是一种实践力，知识和经验都是实践的结果而不是实践本身。
第一讲管理与管理者在开始管理者能力的话题之前，首先介绍一个现象——“电影院效应”。
假如在一个座位按传统方式安排的电影院里，大家都在看电影，这个过程中有一个人要去洗手间，如果这个人是坐在靠边的位置，他只要站起来悄悄离开就可以了，但如果这个人是坐在中间的位置，他站起来往外走，则他旁边的人就要给他让路，整排的人都要站起来。
我们可以看到，同样的一个人做同样的事，影响的人和引发的场面却是如此不一样，这并不是因为他自身的影响力或素质发生了变化，只不过是因为他所处的位置不同。
正是因为位置不同，所以他做同一件事所影响的范围和场面就发生了完全不同的变化。
这个现象在我们的社会生活中普遍存在。
有些人能够把事情做得引人瞩目、风光无限，并不是由于他的能力有什么不同，只是因为他所处的位置不一样。
很多时候，人们会把一个人的表现归因于他有特殊的能力、超常的素质，这就是位置特殊性造成的“能力光环”。
清楚地认识了这个现象以后，我们每一个人都应该树立自信心，要能够透视能力光环，破除迷信，坚信通过学习，特别是通过扎实的基础比强者更强知识学习和规范的专业知识学习，加上一定的磨炼，我们也能够担当起重任。
作为一名管理者，必备的素质到底包含什么，应该如何去训练呢?
这方面已经有很多的研究，最着名的研究包括1973年明茨伯格做的研究和1982科特的研究。
学者亨利·
明茨伯格是管理学领域非常有影响的人物，1973年他提出一种新的观点，认为管理的世界并不是井然有序的，特别是高级经理的世界，它是一个充满短暂接触的和互不连接的网络状的世界。
高级经理所做的事情是反应而不是创造，他所做的很多事是被动的，而不是自己去创造出来的，高级经理很多时候是在回答而不是在“做”。
他需要处理的是一些分裂的任务而不是完整的任务。
按照这种说法，高级经理倾向于采取行动而不是坐在椅子上去深思熟虑。
所做的主要是通过电话进行一些正式的或非正式的会晤，用口头的形式进行沟通，很多时候要解决当务之急，处理一些特定的具体的任务，而且要解决的问题所涉及的人和外部环境都处在不断变化当中。
对于明茨伯格来说，管理的工作包含许多不同的但相互关联的职责，这些职责围绕着需要。
明茨伯格对高级经理的描述的一个不足之处在于计划、深思熟虑、确定方向这类被称作概念技能的东西没有得到凸显。
但在竞争日益激烈、环境日趋复杂、作用范围日益广阔的今天，这种概念技能确实变得十分重要了。
所以，作为补充，1984年时，明茨伯格提出管理工作有一部分属于思想的工作，而且研究人员已经发现，管理者们在做计划方面所用的时间和资源越来越多了。
到了1982年，哈佛的科特教授对管理者做了进一步的研究。
他说明当职业从外部看处于混乱时，它内部也还是需要计划的，而且有时很多松散的目标是通过制定日程表来完成的。
科特进一步研究了管理者的行为特征。
总经理们到底都在干什么事情呢?
科特历时5年对全美9个不同企业集团的15位经理做了持续研究，发现他们所做的事主要是以下两类：
（1）研究和确定日程安排。
（2）寻找、建立和维护关系网。
他们所做的工作主要都围绕在这两个事件上，像一个混乱的行星系在围绕双子星座旋转。
抽象一点说，就是在解决两个问题：
第一是“你要干什么?
”第二是“你要依靠哪些人?
”围绕这两个核心，总经理们有12种典型的行为：
（1）大部分时间用于与人交往；
（2）交往的对象有上级、下级、同级、客户，还有其他很多人；
（3）谈话话题十分广泛；
（4）交谈中总经理们提了很多问题；
（5）很少在交谈中做重大决定；
（6）谈话包含着打趣玩笑和其他无关内容；
（7）偶遇而交谈占很大比重；
（8）在这些谈话中基本上不做任何命令，保持相对平等；
（9）总是希望通过谈话影响对方；
（10）安排交谈上的被动性；
（11）在简短不连贯的谈话上花费更多时间；
（12）总经理的工作时间均很长。
科特的研究进一步揭示了管理者行为中某些相同的、抽象的、共通的一些规律。
1998年，美国学者保罗·
戴蒂和莫里哀·
安德森进行了更深入的研究，他们把观察的结论和调查的结果综合在一起，认为管理者主要在3个领域进行活动，他们的职责有3个关键方面：
第一是确立。
它的含义就是确定个人和企业当前的位置，彻底地全面考虑选择的方向和前进的道路。
一般内容包括：
检查个人在运营中的环境，工作的要求和限制，了解企业和个人，确定方向，制定目标。
寻找目标。
第二是提供条件。
它的含义是使个人和企业得到发展必备的东西，决定需要什么帮助和资源，开发一种活动框架和方案，以实现更好的目标。
它的一般内容包括：
建立网络接触和交换信息，分配企业资源使企业的计划尽可能得到满足，发展企业的结构和文化。
第三个是制定条令。
它的含义就是采取行动，维持企业当前的发展。
保持工作的程序，维护一个良好的班子，在重大问题上做出决策使企业向前发展，制定各种规范、流程和框架。
最近的一些研究表明，高级管理者们的日程是充满了干扰的，他们80%的时间不得不花在个别交谈和处理信息上，而且看来经常处于他们要对下一步的任何情况做出反应的状态。
不过，经理对于活动还是有选择的，他们更加集中于那些至关重要的问题上，所以一个管理者总要面临着“维持和发展”的双重任务。
正如1992年卡隆哥和米斯拉所指出的那样，管理一家企业包含着对环境的稳定和对变化的特征做出适应性的反应，然而危险在于可能一个管理者过多地致力于维持现状，这时就会出现忽视发展或不利于发展的状况。
（一）角色
角色的概念是亨利·
明茨伯格提出的，后来他关于管理者的研究被广泛地应用，明茨伯格把管理者分成3大类：
1人际角色
它直接来自正式的权力基础，管理者在处理组织成员和其他利益相关者关系时，他们就扮演着人际角色。
这种角色包含3种：
代表人角色、领导者角色、联络者角色。
作为所在企业的最高职权者，管理者须行使某种象征性的职能，代表企业出席某种公开场合。
由于管理者对企业成败负有重要责任，所以他必须扮演领导者角色，通过时刻提醒，带领大家朝着目标前进并且矫正每个人的方向，确保组织目标的实现。
最后管理者还扮演着联络者角色，他是内部成员沟通和组织内部与外部沟通的桥梁，所以这就要求管理者在企业外部建立一个良好的关系网，在企业内部能协调上下左右的关系，特别是通过与基层建立良好的联系，确保企业内部信息渠道的高效畅通。
2信息角色
管理者既是信息传递中心，也是其他亚单位信息传递的渠道，整个组织依赖于管理结构和管理者进行必要的内外信息沟通。
信息角色有3种：
（1）监督者。
管理者持续地收集组织内、外部变化信息来监督组织的过程，识别机会和威胁，调整方向、方式和途径。
（2）传播者。
在作为传播者角色时，管理者将获取的大量信息分配出去，传递给各部门和单位，确保他们能有效完成工作。
有时这种传播是面向每一个组织成员的，这时就要采取公开的方法；
有时它的传播对象是特定的，就要采取很多限制条件，比如限定范围和层次，采取特定编码，规定方向等。
（3）发言人。
管理者必须把某些信息传递给组织以外的单位和个人，例如必须向政府提供相关信息，必须向消费者说明产品的品质和保证，向利益相关者报告企业进展情况，受到舆论的监督等。
3决策角色
管理者通过处理信息得出结论，然后以此作为依据决定组织的方向。
决策角色有4种：
（1）企业家角色。
对所发现的机会进行投资，利用这种机会取得相应的收益。
（2）对抗者角色。
管理过程中总会遇到各种冲突和矛盾，管理者必须解决好这些矛盾，平衡好各方面利益关系，协调部门、员工间的各种争端，保证组织沿着正常轨道运转。
（3）资源分配者角色。
组织的五大资源用在哪里?
用多少都是需要管理者来分配的。
（4）谈判者。
正像以科特为代表的一系列研究者发现的那样，管理者在每天会见人和与之进行谈判方面消耗了大量时间和精力，这些人有企业内部员工，也有作为利益相关者的团体、工会、股东，也有整个产业链上游的供应商、批发商，还有新闻记者，等等。
他们随时会出现在管理者的办公桌前和他讨论各种问题，每次谈论都是一种谈判，只不过有时随意有时正式。
（二）技能
根据卡茨在1974年的研究，管理者要具备3种主要的技能以确保管理的实现，它们是：
（1）专业技能。
它对于基层管理非常重要，对于中层管理比较重要，对于高层管理就不太重要。
（2）人际技能。
它包括对下属的领导能力、协调能力，管理者必须能够掌握它，运用人际技能平衡各方利益关系、协调矛盾，使企业朝一个方向发展，它对于各层管理者都非常重要。
（3）概念技能。
它是把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。
具有概念技能的管理者通常把组织看成一个整体，了解组织内部的相互关系，能把握单位之间、个人之间、单位与个人之间的关系，了解组织行动的过程和结果，能识别问题，发现机遇和威胁，选定方案进行决策，它对高层管理最为重要，对中层管理比较重要，对基层管理就不太重要。
新的变化使我们认识到随着企业规模的扩大、环境的不确定性的增加以及活动范围的扩大，管理工作对技能的要求发生了一些变化。
首先是社会技能，也就是与人打交道的技能，变得越来越重要了。
同时，急需要领袖技能。
一般都认为社会技能总括性地包含领袖技能，但实际上随着情况的发展变化，领袖技能已经越来越成为一种独立性的技能。
领袖技能实际上包含两个方面：
一方面就是传播理想、信念和价值观的能力；
另一方面包含的就是影响他人，使他人前进的能力。
这两方面是领袖技能的核心（见图12）。
图12管理者的技能
根据前面提到的明茨伯格、科特以及后来的保罗·
安德森的研究，管理者的个性因素包括能力、性格、气质都是有一定的共通性的，这些共通性决定了他们能够取得个人事业的成功，能够在管理领域取得成就。
在个性心理方面，主要是性格和蔼、乐观、情绪稳定，善于与人交往，适应性强，同时拥有一般以上的智力，善于分析，直觉比较强，有想像力；
在个性倾向方面，主要就是有成就感，有雄心或者说有野心，倡导积极的价值观，喜欢自己的工作（见图13）。
个性个性心理性格和蔼、乐观、情绪稳定、善于与人交往、适应性强
一般以上智力、善于分析、直觉强、有想像力
个性倾向有成就感、有雄心（野心）、倡导积极的价值
观、喜欢自己的工作图13管理者的个性因素为了精确研究能力的具体内容，在1993年～1994年的时候，学者们对能力做了进一步的研究和调查，根据能力的重要性做了排序，一共确定了10种能力，按照调查得出的重要性，依次是：
行动能力、影响能力、组织能力、发展能力、认识能力、成熟能力、凝聚能力、洞察能力、应付外部能力和领导能力。
我们可以看到排前三位的是行动能力、影响能力和组织能力，这三个能力是最最重要的。
实际上不同的学者会有不同的观点，而且我们每个人在实践中也会形成自己的观点。
需要注意的是，最重要的问题并不是单一品质的培养，对于成功的管理，更为重要的是能力之间的组合和稳定性。
就好比一个壮观的大厦，它是由一些普通的砖块、水泥等基本的建筑材料盖成的，这些材料的组合方式和存在状态对大厦起着决定作用。
总体上看，社会技能正变得越来越重要，主要包括5大能力：
形象塑造能力、语言表达能力、体验感受能力、自我调整能力和情感沟通能力。
这些能力需要前面我们提到的更为一般的能力的支持。
例如情感沟通能力，它在智力方面需要表达能力、理解能力、想像能力和思维能力。
同时它还需要一定的情感和意志来支撑。
也就是说，认知、情感和意志这几个过程相互结合才能构造出情感沟通能力，任何时候都要清醒地认识到，仅有智慧和经验是不够的，必须还要有情感和意志。
伟大的事业总饱含着创造者的情感和意志。
社会技能可以从身边的小事情、眼前的实践开始来进行锻炼。
管理作为一门科学，它是深入到日常生活的每一个方面的。
所以，它最大的独特性在于它的实验不是发生于实验室内的，不像物理和化学要准备必要的条件，在专门的实验室里开始。
管理学的实验和创造可以从身边的事做起，随时随地就可以开始。
一个人完全可以通过观察自己的生活、研究自己的行为来提高管理素养。
知识库一：
林肯总统的失败经历大人物在人生发展道路上并不总是一帆风顺的，而且常常要经过无数次失败的磨炼。
林肯就是这样的一个人。
他虽然是美国最伟大的总统，但是在入主白宫之前，却一次又一次地经历了失败。
以下是林肯在进入白宫当总统之前的一些简历：
1816年林肯的家人被赶出了所居住的地方，他必须用工作来养活他们；
1818年林肯的母亲去世，林肯痛不欲生；
1831年，林肯经商失败；
1832年林肯竞选州议员，但是落选了；
同年，他丢失了工作，他想进入法学院但是遭到了拒绝；
1833年林肯向朋友借钱经商，但是年底就彻底破产了，从朋友那里借来的钱也荡然无存，他花了16年的时间才把债还清；
1834年林肯终于成功当选了州议员；
1835年林肯订婚，就在准备结婚时，他的未婚妻却不幸逝世，林肯为此痛不欲生，心都碎了；
1836年，林肯的精神完全处于崩溃的状态，卧病在床6个月，这一年他想争取成为州议员的发言人，但是没有成功；
1840年，也就是鸦片战争那一年，林肯争取成为国会候选人但是失败了；
1843年东山再起的林肯参加国会竞选不幸又一次落选；
1846年林肯终于在国会大选中当选并且前往华盛顿特区，表现非常出色；
1848年他在寻求国会议员连任，再次遭到了失败；
1849年林肯想在自己的州担任土地局局长的工作但是遭到了拒绝；
1854年，林肯参加美国参议员的竞选，还是没有选上；
1856年，林肯在共和党的全国代表大会上争取副总统的选举提名，结果得票不到100张；
1858年林肯再度参加美国参议员的竞选，结果再度失败；
1860年林肯参加美国总统竞选并当选为美国总统。
知识库二：
家书四种诸葛亮诫子书
“淡泊以明志，宁静以致远。
”诸葛亮以淡泊、宁静、力学，提示其子修身为学之要旨。
夫君子之行：
静以修身，俭以养德；
非淡泊无以明志，非宁静无以致远。
夫学须静也，才须学也。
非学无以广才，非志无以成学。
怠慢则不能励精，险躁则不能冶性。
年与时驰，意与岁去，遂成枯落，多不接世，悲守穷庐，将复何及?
译文
作为一个君子，应该用宁静专一来修养自己，用节俭来涵养品德；
如果不恬淡寡欲，就不能有清明高尚的志向；
如果不宁静谦虚，就不能够穷极远大。
为学一定要宁静致志，除了有天生的禀赋之外，还必须努力学习。
因此，不努力学习无法增广才智，不立志无法成就所学。
人若是怠惰了，就不能奋勉精进；
若是凶险急躁，就不能化恶向善，有好的品德。
年华随时光消逝，上进的意志也随着时光远去，终至一无所成，很可悲地守着敝陋的屋舍，那时后悔也来不及了。
比强者更强之二：
朱熹家书
朱熹与长儿书（节录）
朱子以“勤”、“谨”二宇勉励其子，并列举求学、做人、交友之要旨。
日间思索，有疑用册子随手札记，候见质问，不得放过。
所闻诲语，归安下处，思省切要之言，逐日札记，归日要看，见好文字录取归来。
……凡事谦恭，不得尚气凌人，自取耻辱。
不得饮酒荒思废业，亦恐言语差错，失己忤人，尤当深戒。
不可言人过恶，及说人家长短是非，有来告者，亦勿酬答，于先生之前，尤不可说同学之短。
交游之间，尤当审择。
虽是同学，亦不可无亲疏之辨。
此皆当请于先生，听其所教。
大凡敦厚忠信，能攻吾过者，益友也；
其谄谀轻薄，傲慢亵狎，导人为恶者，损友也。
推此求之，亦自合见得五、七分，更问以审之，百无所失矣。
但恐志趣卑凡，不能克己从善，则益者不期疏而日远，损者不期近而日亲，此须痛加检点而矫革之，不可荏苒渐习，自趋小人之域，如此则虽有贤师长，亦无救拔自家处矣。
见人嘉言善行，则敬慕而纪录之。
见人好文字胜己者，则借来熟看，或传录之，而咨问之，思与之齐而后已。
不拘长少，惟善是取。
以上数条，切宜谨守，其所未及，亦可据此推广，大抵只是“勤、谨”二字。
循之而上，有无限好事，吾虽未敢言，而窃为汝愿之；
反之而下，有无限不好事，吾虽不欲言，而未免为汝忧之也……汝若到彼，能奋然勇为，力改故习，一味勤谨，则吾犹有望；
不然则徒劳费，只与在家一般。
他日归来，又只是旧时伎俩人物，不知汝将何面目归见父母、亲戚、乡党、故旧耶?
念之!
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